公司管理结构模块化

1、DP05b 205 215TC005 092661 解决方案公司管理结构模块化初探一、管理结构模块化概述模块化管理即是将公司所有业务整合为多个模块（或业务单元）, 明确每个模块的负责人和业务内容，管理模式就呈金字塔状。一个模块的主管首先要明确本部门的职责，也就是明白哪些事是 自己部门（或小组）必须完成的。单一模块作为公司的一个有机组成 部分，完成部门（或小组）的工作职责便成为了必要的工作职责。管理结构模块化是现代管理体制的根基，即通过将业务职能模块 化之后才能进一步完成绩效考核、矩阵式管理，并能在公司内部最大 限度的实现人力资源的共享和分配。因此，模块化是实现现代化管理 的基础。二、管理模块化

2、实施方案公司经过几年的发展，从几个人发展到几十、上百人的过程中必 然经历部门化过程，部门化仅仅是模块化的基础，在初步实现了模块 化，各个业务职能比较明确的分配给了不同的负责人，每个负责人带 领1个以上的组员完成该组（或部门）的具体业务的基础上，公司在 管理结构上己初步实现模块化格局，但此时在公司层而还未有一个较 为系统的、将各个模块组合为一体的方案，具体的职责、小组（或部门）的编制还应做进一步的明确。以下将以施工企业管理结构模块化进行阐释。管理模块图示化：造价经营部/人爭行政部厂财务部老板在整个公司中的作用:如果采用上图模式，效率是最高的，没有中间沟通的环节，老板最大限度地贴近最底层业务单元，

3、但这种结构有一定的假设前提，即老板精力旺盛，事无巨细均要参与决策，电话24小时处在接听状态， 很难空出手去考虑公司未来发展和参与其他社会活动。财务部II法务部 I人寧行政部老板分管副总机&滝材人部上图结构虽然增加了一道流程，但最大的好处是将老板的精力释 放，每月开例会的形式各个分管副总向老板汇报上月工作情况，分管 副总所辖的部门按照配合度进行分类，将经常配合的部门放在一个分 管副总的责任范围内，降低了沟通成木，同时分管副总之间相互牵制, 例如，材料部和项目部之间的沟通容易产生摩擦，法务部和工程部或造价经营部会关于合同进行沟通，沟通即会解决问题，也会产生问题, 产生问题必将暴露，而不会因为某个副

4、总而将其掩盖。独立的财务部和监察部直接对老板负责，个中缘由，不言自明。实现管理模块化实现管理模块化，就需要老板进行分权管理，将部分审批权下放, 根据部门所负责内容制定部门职责，按照部门职责履行职权；增加分 管副总之间的沟通和部门间的协作，明确岗位职责，根据公司未来的 工作目标进行细化，最后落实到每个员工身上，对员工进行绩效考核, 完善公司治理结构，相互制约并相互促进。以下为实现模块化的阶段：1、形成模块，即公司各个业务单元组成各个单一的职能模块，梳 理公司组织结构，初步明确模块的职能（较为粗略的岗位责任）, 此阶段由于刚刚组成模块和初步明确职责内容，需要一个内部 磨合时间，即让员工接受和清楚自

5、己所处岗位应该做哪些工作, 岗位职责可以分为日常工作和特殊安排；2、当模块可以根据自身职责运转时，就可以在粗略的职责要求基 础上建立起简化的KPI,此时的KPI可以只有一到两个指标， 各模块主管根据实际工作情况来制定所管理人员的KPI,老板 则每年或每半年对该部门的运行状况给予打分，视为对该模块 负责人的考核。3、增加各个模块间的契合度，即在完成日常工作的过程中，不必 老板介入就能完成模块间的配合和沟通；另一方面，在初步推 行简化KPI 段时间后，员工普遍习惯并接受此种管理方式后, 可进一步细化、量化KPI,细化是将员工工作的内容基本涵盖， 量化是将各个考核指标数字化，设定及格线、优秀线和平均值， 使得部门KPI曲线、公司整体KPI曲线符合正态分布。若能达到第三阶段的公司，管理效益会有质的提升，很多上市公 司都难以达到第三阶段标准，有些即使完成了细化、量化KPI,但在 具体执行的过程中也多泛于草草对待。综述本文对于管理模块化的讨论较为浅显，因此，标题设为“初探”， 并未引用例子来论证，各个行业的公司对于管理结构上还需要根据具 体情况调整，但俗话说：“万变不离其宗”！愿中华大地上的每