实施方法论完整版[行业知识]

1、 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 1向阳课件 P2 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 n实施方法论及价值综述 n项目准备阶段7个工作包主要内容及价值点 n蓝图设计阶段6个工作包主要内容及价值点 n系统实现阶段4个工作包主要内容及价值点 n验收交付阶段3个工作包主要内容及价值点 P3 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 P4 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 P5 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 1 1、修改、修改了部分工作包的名称了部分工作包的名称, ,使其更加容易理解使其更加容易理

2、解 2 2、将工作任务划分为、将工作任务划分为“增值型增值型”和和“保障型保障型”两种两种 3 3、对于、对于“增值型增值型”工作明确列出其增值点和对客户的具体价值工作明确列出其增值点和对客户的具体价值 4 4、对于、对于“保障型保障型”工作，只列出其输入、输入和工具清单工作，只列出其输入、输入和工具清单 5 5、重点在以下环节具体阐述其价值：需求调研、蓝图设计、系统切换等工、重点在以下环节具体阐述其价值：需求调研、蓝图设计、系统切换等工 作作 6 6、通过新编写、通过新编写实施方法论应用指南实施方法论应用指南，修订实施工具和模板，强化顾问，修订实施工具和模板，强化顾问 对方法论价值传递过程的

3、了解和掌握对方法论价值传递过程的了解和掌握 P6 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 P7 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 P8 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 阶段工作包价值类别 项目准备 1、项目立项 保障性 2、成立项目组织保障性 3、项目调研 增值性 4、制定实施方案和实施计划保障性 5、召开项目启动大会保障性 6、中高层领导培训增值性 7、软件安装 保障性 蓝图设计 8、核心小组成员培训增值性 9、建立基础数据管理规范增值性 10、准备基础资料数据增值性 11、现有业务流程梳理保障性 12、流程优化与流程模拟增值性

4、13、确认新业务蓝图保障性 系统实现 14、初始化数据准备增值性 15、最终用户培训增值性 16、系统初始化保障性 17、业务辅导（一个月业务）增值性 验收交付 18、编写验收报告或实施完成确认单保障性 19、召开验收大会保障性 20、项目交接（实施转持续服务）增值性 P9 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 P10 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 P11 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 n实施方法论优化及价值传递综述 n项目准备阶段7个工作包主要内容及价值点 n蓝图设计阶段6个工作包主要内容及价值点 n系统实现阶段4个工作包

5、主要内容及价值点 n验收交付阶段3个工作包主要内容及价值点 P12 版权所有1993-2008金蝶软件(中国)有限公司 项目定义 结束 开始 业务蓝图 阶段 继续 阶段评审 成立项目组织 企业基本情 况调查表 制定实施方案 实施策略 与目标 项目总体 实施计划 任命书 项目风险 评估报告 实施合同 （一）项目准备阶段的主要工作 项目准备系统实现验收交付业务蓝图 开始结束 企业调研 项目公约 调研报告 软件安装 项目立项 中高层培训 PPT 中高层培训召开启动大会 启动大会 PPT 项目公约 P13 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 - n输入 n工具/模板n输出 P14

6、版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 - n输入 n工具/模板n输出 P15 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 n引进项目人力资源管理理论，充分履行人力资源规划、项目团队 组建、项目团队建设及管理工作； n为企业建立一套项目式运作的方式和方法，提供宝贵的管理财富； n通过ERP的实施，帮助企业培养一名高素质的项目经理人才； n培养一批对企业业务精通的管理人员； n培养一批即懂业务又懂ERP系统的优秀的内部讲师； 引进项目管 理机制 培养复合型 管理人才 1 2 P16 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 - n输入 n工具/模板n输出

7、 P17 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 n 通过“SWOT“分析总结如何根据企业内外部条件来配置资源； n如何增强企业未来发展的资源基础进行战略性思考； n识别企业内部所从事的设计、生产、营销和服务等独立的活动和 经营过程； n调研过程中充分可掌握项目干系人对项目的支持力度； n可尽力识别项目风险，并及早采取措施规避风除； 为客户提供 管理咨询建 议 收集和识别 项目干系人 的支持力度 1 2 P18 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 案例 n要点：项目调研帮助企业内部发现管理要点：项目调研帮助企业内部发现管理问题并初问题并初 步提出管理改进建议

8、的环节步提出管理改进建议的环节 n项目调研是企业自身内部进行业务梳理的一种方式 n项目调研是发现管理问题、提供管理建议的过程 n项目调研是BPR的契机、是发现需求的基础 n案例案例 Copyright1993-2008 Kingdee International Software Group Company Limited 思考思考：关于项目调研的几个观点？：关于项目调研的几个观点？ n 几个几个基本观点基本观点 如果调研阶段没有发现客户的问题，那调研就是不成功的，项目实施的价如果调研阶段没有发现客户的问题，那调研就是不成功的，项目实施的价 值就无法体现。值就无法体现。 调研过程要有意识地对客

9、户进行引导，进而影响客户，利于项目的实施。调研过程要有意识地对客户进行引导，进而影响客户，利于项目的实施。 不调研高层，很难准确把握客户上不调研高层，很难准确把握客户上ERP的真正目的和需求，很难把价值上的真正目的和需求，很难把价值上 升到管理提升的高度。升到管理提升的高度。 调研结束的时候，这个项目的风险和策略应该基本就有了。调研结束的时候，这个项目的风险和策略应该基本就有了。 如果项目经理不参与核心业务调研，就很难有效地把控项目。如果项目经理不参与核心业务调研，就很难有效地把控项目。 n 项目调研是对客户进行教育的最佳时机，是价值体现的出项目调研是对客户进行教育的最佳时机，是价值体现的出

10、发点和落脚点。调研工作没做好，项目就不必往下做了。发点和落脚点。调研工作没做好，项目就不必往下做了。 Copyright1993-2008 Kingdee International Software Group Company Limited 思考：如何开展调研？常犯的错误思考：如何开展调研？常犯的错误 n 计划不够细致计划不够细致 计划要细致：时间要具体，甚至到小时；人员要具体，明确到人；要明确告诉对方具计划要细致：时间要具体，甚至到小时；人员要具体，明确到人；要明确告诉对方具 体的调研流程、内容、要准备的资料体的调研流程、内容、要准备的资料 n 计划没有得到客户确认计划没有得到客户确认

11、要让所有相关的人，都确认调研计划要让所有相关的人，都确认调研计划 n 准备不充分准备不充分 至少要准备如下资料：前期合同、项目建议书、招投标文件、客户人员分析、已有同至少要准备如下资料：前期合同、项目建议书、招投标文件、客户人员分析、已有同 行业解决方案、客户行业及企业分析、调研问卷或提纲、历史调研资料、小礼品等。行业解决方案、客户行业及企业分析、调研问卷或提纲、历史调研资料、小礼品等。 n 调研对象的直接领导不知道这件事调研对象的直接领导不知道这件事 调研人员由其直接领导安排，客户项目经理协助调研人员由其直接领导安排，客户项目经理协助 n 立刻进入主题立刻进入主题 应该有铺垫，让被调研者放松

12、，不要有戒备心里，要有一个好心情应该有铺垫，让被调研者放松，不要有戒备心里，要有一个好心情 n 不断问问题，唱独角戏不断问问题，唱独角戏 提话题，让被调研者滔滔不绝才是成功提话题，让被调研者滔滔不绝才是成功 n 没有复述没有复述 要用自己的语言重复客户的描述，直到一致为止要用自己的语言重复客户的描述，直到一致为止 Copyright1993-2008 Kingdee International Software Group Company Limited 思考：如何开展调研？思考：如何开展调研？ 常犯的错误（续）常犯的错误（续） n 不注意收集异常信息不注意收集异常信息 要找到客户的痛，解决方

13、案才有价值！要找到客户的痛，解决方案才有价值！ n 调研之后，不及时整理调研之后，不及时整理 每天整理调研内容，并与客户核实每天整理调研内容，并与客户核实 n 立刻提供解决方案立刻提供解决方案 调研并不需要提供解决方案，主要是你还没确定调研并不需要提供解决方案，主要是你还没确定 n 重要业务只询问了个别人的意见重要业务只询问了个别人的意见 “偏听则废，兼听则明偏听则废，兼听则明” n 将客户的问题，批评地体无完肤将客户的问题，批评地体无完肤 点到为止，主要是提供好的有价值的方案点到为止，主要是提供好的有价值的方案 n 调研报告没有管理建议调研报告没有管理建议 不科学的、不规范的、不利于实施的，

14、都要给建议不科学的、不规范的、不利于实施的，都要给建议 P22 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 - n输入 n工具/模板n输出 P23 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 nP：计划，确定目标、行动计划和措施； nD：执行，按目标付诸行动； nC：检查，检查计划执行的效果，并与预定目标对比； nA：总结经验，对正确的加以肯定，对尚未解决的不回避并反应 到下一个循环中； 充分体现 PDCA思想 1 Copyright1993-2008 Kingdee International Software Group Company Limited ERP项目规

15、划什么？项目规划什么？ n 内部目标的确定，这个项目最好的结果是怎么的？内部目标的确定，这个项目最好的结果是怎么的？ n 如何使项目能够验收？实施策略的制定如何使项目能够验收？实施策略的制定 n 风险的规避，有哪些措施和方法？风险的规避，有哪些措施和方法？ n 对客户进行分析，如何有效地控制项目？客户？对客户进行分析，如何有效地控制项目？客户？ n 内部如何分工内部如何分工？ n 相关工作：相关工作： 范围规划范围规划 范围定义范围定义 活动定义活动定义 资源规划资源规划 工作计划工作计划 Copyright1993-2008 Kingdee International Software Gr

16、oup Company Limited 思考：如何编制实施计划？思考：如何编制实施计划？ n 计划不具体，没有体现实施范计划不具体，没有体现实施范 围围 n 计划只是你的经验，客户否定计划只是你的经验，客户否定 后不停修改，直到客户满意后不停修改，直到客户满意 n 计划没有体现实施策略计划没有体现实施策略 n 计划对客户没有约束力，责任计划对客户没有约束力，责任 主体不明确主体不明确 n 里程碑、交付物设置不里程碑、交付物设置不恰当恰当 n 计划没有层次，主线不清晰，计划没有层次，主线不清晰， 无法找出关键路径无法找出关键路径 n 没有风险标示说明没有风险标示说明 n 没有预留时间没有预留时间

17、 Copyright1993-2008 Kingdee International Software Group Company Limited ERP项目实施过程中可能的风险项目实施过程中可能的风险 n 关于小组人员的风险关于小组人员的风险 不能保证足够的时间投入项目不能保证足够的时间投入项目 没有足够的技能没有足够的技能 人员频繁变更人员频繁变更 由于个人态度原因，工作质量受到影响由于个人态度原因，工作质量受到影响 n 关于管理变革的风险关于管理变革的风险 原有的习惯，不能接受管理和流程的变革原有的习惯，不能接受管理和流程的变革 新的流程涉及到部分人员的利益，阻碍流程的变革新的流程涉及到部

18、分人员的利益，阻碍流程的变革 n 关于范围变化及项目管理的风险关于范围变化及项目管理的风险 显著改变实施范围显著改变实施范围 不能及时审阅和签署对方提交的文档不能及时审阅和签署对方提交的文档 对对方提交的方案不能进行决策对对方提交的方案不能进行决策 前后多个任务的关联性很大，时间间隔太短前后多个任务的关联性很大，时间间隔太短 Copyright1993-2008 Kingdee International Software Group Company Limited ERP项目实施过程中可能的风险（续）项目实施过程中可能的风险（续） n 关于硬件、网络、系统软件的风险关于硬件、网络、系统软件的

19、风险 由于网络、系统软件原因，使软件安装受到影响由于网络、系统软件原因，使软件安装受到影响 由于平台、中间件、集成系统、数据库等原因，致使部由于平台、中间件、集成系统、数据库等原因，致使部 分系统功能受到影响分系统功能受到影响 由于机房管理制度原因，导致系统宕机、数据损坏由于机房管理制度原因，导致系统宕机、数据损坏 n 其他风险其他风险 高层领导的支持，流于口头和形式高层领导的支持，流于口头和形式 资金不能及时到位，影响项目进展资金不能及时到位，影响项目进展 由于个人特别目的，对实施工作造成影响由于个人特别目的，对实施工作造成影响 Copyright1993-2008 Kingdee Inte

20、rnational Software Group Company Limited n 你有项目整体管理规划吗？你有项目整体管理规划吗？ 实施策略规划实施策略规划 范围规划范围规划 时间进度规划时间进度规划 沟通规划沟通规划 人力资源规划人力资源规划 风险规划风险规划 客户不签字？客户不签字？ 实施完了不验收？实施完了不验收？ 客户认识不到自己是实施的主体，责任不明确？客户认识不到自己是实施的主体，责任不明确？ 没有具体做事的人，配合不到位？没有具体做事的人，配合不到位？ 需求不断变更？需求不断变更？ 用什么来约束客户？用什么来约束客户？ 其他风险其他风险 讨论：项目的整体规划讨论：项目的整体规

21、划 P29 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 - n输入 n工具/模板n输出 P30 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 n “一把手”参加启动大会并发言，极大提高项目的执行力，确保 项目高效率； n快速传达项目计划与方案，迅速对项目形成共识； n各级主管领导宣誓， n各级主管领导宣誓，并承诺履行职责，扫清障碍，确保沟通顺畅； 提升企业对 于该项目的 执行力 加强宣传力 度，为项目 推进扫清障 碍 1 2 P31 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 - n输入 n工具/模板n输出 P32 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国

22、)有限公司 n在企业内部统一对ERP项目的认识（实施方法论、ERP管理理念、 信息化管理战略） ； n类似项目的已识别风险及早告知客户，并提供应对策略； 统一对ERP 的认识 理解项目风 险并应早应 对 1 2 P33 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 案例 n要点：二次开发需求价值分析要点：二次开发需求价值分析 n为什么需要二次开发及二次开发的价值； n二次开发的风险； n软件修改的基本原则； n价值与影响的对比分析； n案例案例 P34 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 - n输入 n工具/模板n输出 P35 版权所有 1993-2009 金蝶软

23、件(中国)有限公司 n建立以ERP管理软件为核心的企业信息化应用平台，以平台为基 础构建外围系统应用 n为企业提供硬件、网络、软件及数据库的整套解决方案 n为企业创造IT集成应用价值 搭建客户化 的应用平台 为客户提供IT 应用解决方 案 1 2 P36 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 n实施方法论优化及价值传递综述 n项目准备阶段7个工作包主要内容及价值点 n蓝图设计阶段6个工作包主要内容及价值点 n系统实现阶段4个工作包主要内容及价值点 n验收交付阶段3个工作包主要内容及价值点 P37 版权所有1993-2008金蝶软件(中国)有限公司 业务蓝图 结束 开始 蓝图实

24、现 阶段 继续 阶段评审 流程优化与 流程模拟 业务蓝图确认 业务蓝图完成 确认单 经典案例 研究 经典规程库 阶段评审表 项目准备系统实现验收交付业务蓝图 开始结束 流程梳理与 流程匹配 功能遍历 流程匹配 制定客户化方案 现行业务流程 业务蓝图 核心小组 成员培训 签到表 系统培训 大纲及讲义 考核表 培训完成 确认单 基础资料 数据准备 基础数据 管理方案 基础资料 编码规则 建立基础数据 管理原则 （二）蓝图设计阶段的主要工作 P38 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 - n输入 n工具/模板n输出 P39 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司

25、价值 n知识传递需要人才，核心小组培训正是通过管理软件和管理业务 的培训实现将信息化知识传递给企业，并为企业培养一支信息化专 业的人才队伍； n 全面的企业管理知识将业务骨干培养成全能型的人才 n信息化应用能力将直接决定着企业信息化成败，培养和提升企业 应用能力是企业能独立运作系统并持续改进的关键； n这些应用能力主要体现在ERP功能、流程、权限及报表等方面； 打造专业人 才队伍 培养客户应 用能力 1 2 n最终用户是最具体、最现实问题的代表者。作为骨干核心小组成 员有能力指导最终用户； n并在此过程中有；逐渐为企业培养出一批优秀的内部讲师； 承担最终用 户培训 3 P40 版权所有 199

26、3-2009 金蝶软件(中国)有限公司 案例 n要点：分散数据集中管理要点：分散数据集中管理 n确定物料编制范围 n逐一核对物料重名或一物多名情况 n统一的完整的唯一的物料数据信息 n案例案例 P41 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 - n输入 n工具/模板n输出 P42 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 价值 n从物料编码规范、BOM分层规范到科目编制规范、部门及人员编 码规范都是企业对自身业务一种总结与提炼； n 拥有这套规范将不断提升企业应用信息化的价值，并形成企业内 的宝贵的无形资产 n集权与分权是集团企业具有战略意义的管理模式，基础数据的

27、管 理规范将帮助集团企业实现集、分权模式在具体业务上的应用； 建立一套基 础数据管理 规范 建立集权分 析的管控模 式 1 2 n信息共享是ERP系统的优势之一，通过合理的信息权限设置将确 保合适的人使用合适的信息，并有效防止机密信息外泄； 确保信息共 享与安全 3 P43 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 案例 n要点：如何帮助企业制定基础数据管理规范要点：如何帮助企业制定基础数据管理规范 n建立编码委员会 n建立统一账套实现物料的统一下发 n建立物料管理规范及流程 n案例案例 P44 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 - n输入 n工具/模板n输

28、出 P45 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 价值 n上系统前，企业数据分散而零乱，通过准备基础资料不断收集分 散的数据并整理有序，且建立相应的关联关系； n 有效的数据集中将最大化数据价值； n在数据整理阶段，数据的准确性、唯一性和完整性将得到有效确 保； n避免了Garbage In Garbage Out ； 统一集中管 理分散的数 据 控制数据的 准确性、唯 一性、完整 性 1 2 n在整理物料数据时很容易发现长年未使用的呆滞物料，并可在此 过程中得以清理； n采购价格数据、交货超收比率数据的整理和收集将能有效避免采 购环节漏洞产生； 易于发现呆 滞料、小金 库及

29、采购漏 洞 3 P46 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 案例 n要点：分散数据集中管理要点：分散数据集中管理 n确定物料编制范围 n逐一核对物料重名或一物多名情况 n统一的完整的唯一的物料数据信息 n案例案例 P47 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 - n输入 n工具/模板n输出 P48 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 n 总结与归纳企业现有业务流程，形成企业内核心管理资源； n将差异分析找出原因，并通过ESIA优化方法进行流程优化； nE：删除，过度控制，重复加工，重叠环节； nS：简化，形式、程序、沟通渠道、处理过程；

30、 nI：集成，工作、部门、客户、供应商； nA：自动化，数据收集、数据传输分析，乏味的工作； n将现有业务流程与标准业务流程对比分析，找出差异原因，或改 善企业管理，或改进系统功能； 建立企业现 有业务流程 与标准业务 流程的对比 差异分析 研讨并判定 差异分类结 果 1 2 n流程的定义、意义、分类； n流程图制作方法； 流程图制作 方法传授 3 Copyright1993-2008 Kingdee International Software Group Company Limited 思考：如何有效管理客户的需求？思考：如何有效管理客户的需求？ n 五个基本观点五个基本观点 客户的需求很

31、少是不合理的，当客户给你提出的需求，往往并不是真正的客户的需求很少是不合理的，当客户给你提出的需求，往往并不是真正的 目的。目的。 客户的需求很少是真正不能解决的，只是你一直没有找到正确的方法。客户的需求很少是真正不能解决的，只是你一直没有找到正确的方法。 客户不可能不提新的需求，但客户的需求是可以管理的。客户不可能不提新的需求，但客户的需求是可以管理的。 客户很少是不讲理的，只要你给他一条路，他就会一直走下去，即使这条客户很少是不讲理的，只要你给他一条路，他就会一直走下去，即使这条 路很难走，客户的忍耐力往往超出我们的想像。路很难走，客户的忍耐力往往超出我们的想像。 合理的、关键的需求，我们

32、是绕不过去的，最终会有一个结果。更不要试合理的、关键的需求，我们是绕不过去的，最终会有一个结果。更不要试 图利用蒙骗的手段，企图蒙混过关。图利用蒙骗的手段，企图蒙混过关。 n 将问题还原，透彻的分析本原将问题还原，透彻的分析本原 n 是否有解决方案，有则提供，没有参考下一条是否有解决方案，有则提供，没有参考下一条 n 根据是否合理、是否关键判断：根据是否合理、是否关键判断： 合理且关键，不能绕，越早协调资源越好合理且关键，不能绕，越早协调资源越好 合理，但不是关键，以后解决，纳入规划合理，但不是关键，以后解决，纳入规划 不合理，坚决拒绝不合理，坚决拒绝 P50 版权所有 1993-2009 金

33、蝶软件(中国)有限公司 - n输入 n工具/模板n输出 P51 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 n通过价值分析，寻求实现最大化的企业价值的管控模式 n在企业流程模拟过程中逐渐形成了应用知识在金蝶与企业之间传 递； 创建企业先 进的管控模 式 实现应用知 识的传递 1 2 n验证业务蓝图是否完全适合实际业务； n提高关键用户应用系统的熟练度； n降低上线操作风险； 模拟并验证 新业务蓝图 3 n将具体的应用形成作业指导书将其固化； n提高上线及日常操作的效率； 建立与之对 应的操作规 范 4 P52 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 案例 n要点：如

34、何减少客户的订单变更率？要点：如何减少客户的订单变更率？ n利用延迟技术使订单变更率最小化 n利用ERP系统优化他原来的合同评审周期由2天缩短为4小时 n通过系统优化的最佳操作时机利用制度和规范得到固化 n案例案例 Copyright1993-2008 Kingdee International Software Group Company Limited 思考思考：如何进行流程优化和模拟？：如何进行流程优化和模拟？ n 几个几个基本观点基本观点 改变即优化。改变即优化。 很少有客户的管理和流程是没有优化空间的。很少有客户的管理和流程是没有优化空间的。 优化的出发点是全局流程最合理化。优化的出

35、发点是全局流程最合理化。 流程优化往往需要高层参与，并让高层体会到实施带来的价值。流程优化往往需要高层参与，并让高层体会到实施带来的价值。 只有经过系统模拟的流程，才可以说是真正的流程。只有经过系统模拟的流程，才可以说是真正的流程。ERP实施很多的时间实施很多的时间 就应该花流程模拟上，并且要反复推敲流程的可实现性。就应该花流程模拟上，并且要反复推敲流程的可实现性。 没经过模拟，就匆匆上线的项目，最终花费的调整上时间往往比模拟时间没经过模拟，就匆匆上线的项目，最终花费的调整上时间往往比模拟时间 多出数倍，而且客户满意度也会很差。多出数倍，而且客户满意度也会很差。 n 模拟不仅仅是流程是否跑的通

36、，性能也是一项需要重点考模拟不仅仅是流程是否跑的通，性能也是一项需要重点考 虑的因素，特别是虑的因素，特别是EAS项目。项目。 n 模拟的经过应该有记录，模拟的结果应该有模拟人员签字模拟的经过应该有记录，模拟的结果应该有模拟人员签字 确认。确认。 P54 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 - n输入 n工具/模板n输出 P55 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 n业务蓝图是实施上线的基础，经过验证并在软件与业务中得到匹 配的蓝图将实现企业真正的管理价值。 n业务蓝图是客户化开发的基础，从概要需求分析到详细需求分析 都离不开确定的业务蓝图，并将根本上影

37、响开发的进度和质量。 确保蓝图的 系统实现 加快客户化 开发的进度 和质量 1 2 P56 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 n实施方法论优化及价值传递综述 n项目准备阶段7个工作包主要内容及价值点 n蓝图设计阶段6个工作包主要内容及价值点 n系统实现阶段4个工作包主要内容及价值点 n验收交付阶段3个工作包主要内容及价值点 P57 版权所有1993-2008金蝶软件(中国)有限公司 （三）系统实现阶段的主要工作 蓝图实现 结束 开始 上线准备 阶段 继续 阶段评审 阶段评审表 项目准备系统实现验收交付业务蓝图 开始结束 最终用户 操作培训 上线辅导 （一个月业务） 签到表

38、 系统培训 大纲及讲义 培训计划 培训质量 保障计划 初始化 基础资料 系统上线完成 确认单 考核表 培训完成 确认单 系统初始化 基本报表 数据完成 确认单 初始化 数据准备 初始化完成 确认单 P58 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 - n输入 n工具/模板n输出 P59 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 价值 n初始化数据收集是企业家底清查的过程：如固定资产、库存 n把分散在各个部门、业务员手中的公司重要资料大集中,如客户资 源 n在数据准备过程常常能够发现管理的漏洞和薄弱环节 n全面的对库存、资金、资产价值彻底盘点和发现各类问题 n问题发现

39、并能够及时提出适当的改进建议 企业家底大 清查 漏洞的发现 1 2 P60 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 案例 n要点：如何进行初始化准备要点：如何进行初始化准备 n制定好编码规则 n安排好人员，对初始化数据准备小组成员进行分组 n定义好基础资料整理格式和规范 n专门的基础资料整理办公室 n初始化数据准备期间，需定期给项目组汇报进度，项目组监督各小组进度 n案例：案例： P61 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 - n输入 n工具/模板n输出 P62 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 价值 n最终用户培训是让用户熟悉系统的最

40、有效的措施 n最终用户熟练操作ERP系统是上线推广应用的基础 n最终用户培训是公司新流程与管理规范得到培训、理解的关键措 施 n培养不同角色之间在ERP系统中业务协同演练 上线推广的 基础 规范、流程 的推广 1 2 n最终用户培训的好坏决定未来系统使用的满意度 n最终用户在培训过程中及时反馈意见、建议、答疑解惑满意度提升 3 P63 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 案例 n要点：强化操作，制胜法宝要点：强化操作，制胜法宝 n客户项目组关键用户为最终用户培训的讲师 n集中培训为主，少量地分散培训 n培训完后，要做考核 n强化培训过程的动手操作能力 n培训之前，事先整理一

41、份操作指导书 n最终用户培训和系统初始化可同时进行 n每个人熟悉自己岗位的操作 n案例案例 P64 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 n输入 n工具/模板n输出 P65 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 价值 n初始化是把系统外的静态数据、动态数据录入系统的过程 n初始化是企业某一时刻的数据快照，因此按时准确的录入系统尤 为重要 n初始化的成功与否直接决定系统能否切换 n若数据量大往往需要业务部门配合加班，否则导致二次初始化 n若初始化时间跨度常则工作量大 上线的基础 要求高效快 速 1 2 P66 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限

42、公司 - n可选： n输入 n工具/模板n输出 P67 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 价值 n系统上线是ERP开始启用的标志、是企业遵照新流程、新规范的开始 n上线辅导是一线用户适应ERP系统、改变工作习惯和适应新流程的过 程 n上线辅导过程可以监控各业务环节应用的具体情况 n彻底放弃老系统、使用新系统以确保上线成功 新思维新习 惯的开始 系统切换的 关键 1 2 n上线辅导将是由外部顾问为主转为内部顾问为主的过程、是实施转服 务的过程 n上线辅导将培养出熟练的关键业务用户、满足要求的终端用户 内部能力培 养过程 3 P68 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中

43、国)有限公司 案例 n要点要点 n每天早上开例会，解决昨天发生的问题，协调相关资源 n项目经理直接同客户项目经理或领导小组组长交涉部门间扯皮之事 n常规问题解决后定期通报，避免其它成员再范 n项目组成员不要代替客户进行软件操作 n项目组成员进行分工，各自负责一个或几个工厂或部门 n规范操作员的操作，严格要求最终用户按操作指导书操作 n将业务并行时间尽可能地缩短，减轻操作员的工作量 n案例案例 Copyright1993-2008 Kingdee International Software Group Company Limited 思考思考：系统初始化阶段的风险与问题有哪些？：系统初始化阶段

44、的风险与问题有哪些？ n 几个几个基本观点基本观点 数据不准就不要上线。数据不准就匆匆完成初始化，往往导致后期数据一数据不准就不要上线。数据不准就匆匆完成初始化，往往导致后期数据一 团乱麻，调整数据浪费的时间，往往比准备数据的时间要多的多。团乱麻，调整数据浪费的时间，往往比准备数据的时间要多的多。 数据不准往往带来更多的需求和问题，很少客户承认是自己的问题，至少数据不准往往带来更多的需求和问题，很少客户承认是自己的问题，至少 会抱怨你作为专业顾问，没有严格组织她，客户满意度也会非常的差。会抱怨你作为专业顾问，没有严格组织她，客户满意度也会非常的差。 导入数据的风险是非常大的，除非别无选择，否则

45、不要帮助客户导入数据导入数据的风险是非常大的，除非别无选择，否则不要帮助客户导入数据 ，手工录入时最理想、最安全、最可靠的。，手工录入时最理想、最安全、最可靠的。 再资深的顾问，导入数据时，也可能犯错。因此，导入数据时，要对各个再资深的顾问，导入数据时，也可能犯错。因此，导入数据时，要对各个 字段进行检查，特别是他与其他数据的关系，以及对业务系统的影响。字段进行检查，特别是他与其他数据的关系，以及对业务系统的影响。 初始化上线应该有指导书，指导客户一步步完成初始化工作。初始化上线应该有指导书，指导客户一步步完成初始化工作。 n 初始化阶段往往是工作量最大的阶段之一，因此，在组织初始化阶段往往是

46、工作量最大的阶段之一，因此，在组织 和计划上，要缜密思考。事务要具体、责任人要非常明确和计划上，要缜密思考。事务要具体、责任人要非常明确 、检查标准和时间要求要准确。、检查标准和时间要求要准确。 P70 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 n实施方法论优化及价值传递综述 n项目准备阶段7个工作包主要内容及价值点 n蓝图设计阶段6个工作包主要内容及价值点 n系统实现阶段4个工作包主要内容及价值点 n验收交付阶段3个工作包主要内容及价值点 P71 版权所有1993-2008金蝶软件(中国)有限公司 （四）验收交付阶段主要工作 开始 验收交付 结束 继续 编写验收报告 关闭老系统 项目交接转服务 系统运行报告 项目验收 备忘录 运行维护 项目交接单 阶段评审表 项目准备系统实现验收交付业务蓝图 开始结束 实施总结报告 媒体报道 召开验收大会 项目总体 验收报告 P72 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 - n可选： n输入 n工具/模板n输出 P73 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 价值 n有计划的、系统性的、全面的思考并总结 n总结成绩、