办公室生存法则

1、办公室生存法则 如果你的老板是个暴君该怎么办？ 他们大权在握， 是公司的所有者， 或是得到董事会或高层的授权管理公司。 如果你试 图煽动办公室里的反抗， 你会很快被扫地出门。 如果除了老板之外， 你真心喜爱或实在需要 这份工作，你该怎么做呢？你该如何去化解心里的疙瘩，抚平受伤的感情呢？ 解决方法：如果离开，意味着将失去宝贵的职业锻炼机会，和老板顶撞也不是办法， 甚至可能会火上浇油。因为一个刚愎自用、自以为是的人可能会因下属的顶撞而更加生气。 对于我们来说， 最好的解决方法也许是学会如何在困境下尽力而为， 比如提醒自己， 不要把 老板的行为当作是针对他个人的。 同时，尽可能地开展独立工作， 避免

2、和老板产生正面冲突， 也是一个可行的办法。另外，提高自身工作质量亦有所裨益。 在工作中， 尽量依照老板规定的程序来， 在细枝末节上也毫不含糊， 即便他觉得有更 好、更有效的方式来获得有关信息。同时，学会了控制自己的情绪，当受到老板的责难时， 会在事后给对方留便条道歉， 同时解释他为什么会那样做： 他是按照对老板指示的理解去做 的，只是理解可能有误。通过这种方式，他避免了和老板发生正面冲突。几个月后，积累了 宝贵的经验，也做好了另谋高就的准备。 处在相似的情形下， 请先弄清楚对你来说什么才是重要的： 是继续留任？还是选择离 开？如果要离开，尽可能不失风度。 如果选择留下，就必须找到办法与暴君型老

3、板共处，即 便这些方法对于部门或者公司的运营而言并不是最理想的。 等到出现适当的离职机会时， 你 将积累起宝贵的工作经验。 当同事对你心怀怨气时 问题： 有时候尽管表面看来相安无事， 同事间的矛盾可能已达到沸点。 你能感觉到这 种状态的存在，因为在两个或更多同事之间存在一种无声的紧张感。通常，为了顾全大局， 大家会忽略这种小小的不快，但是有时候，这些无声的矛盾很容易升温并爆炸。 案例：A是负责项目计划的经理。她注意到她的行政助理B似乎对她颇有意见，但是 对于问题的起因，A并不是很清楚。B的职责应是帮助协调 A的会议和培训安排，但是当 A 要B准备她的发言材料时，她发现B的口气一直不大好。在开会

4、的时候，B也总是话里带刺， 暗指A的工作能力不强， 比如：我已经和你讲了三次， 难道你都没有听见吗？ ”在一次会议 结束时， 她俩的冲突终于爆发了。 公司里面有一位员工辞职了， 有一位新员工同意承担离职 员工的部分职责，而 A对于具体的职责分配不是非常清楚，当她发问希望得到B解释时，B 却没好气地说： 哦，难道你没有参加会议吗？ A还不确定究竟是怎么回事，也没把握究竟应该怎么办。是继续装聋作哑，希望事态 能够好转？还是私下里和 B 对着干？在开会时提出这一问题？还是暗地里回击？ 解决这类矛盾可就有玄机了， 因为你所面对的是隐蔽、 间接的行为， 就像是在播放的 收音机里发出的静电噪音一样。 随着

5、音量的增大， 它很可能会引起人们的注意， 如果你不采 取行动，噪音就会越来越大。更糟的是， 随着这种有害关系的进一步恶化， 危害将不仅仅局 限于原来的利益相关方，而且会对办公室里所有的人都造成负面影响。 解决方法： 如果这样的问题已经存在了一段时日， 你必须找到解决的方法， 就像你必 须给一个过度加热的水壶放掉一些蒸汽一样， 否则后果是不堪设想的。 但是否需要本人亲力 亲为呢？有些时候直接沟通是最好的方法， 你可以问问对方是否你曾有冒犯之处， 并且进行 澄清。 有时候， 不妨请一位中立的第三方，最好是双方都熟悉的人进行调停，由他把闹矛盾 的双方召集在一起并且澄清事实。 A就是这样做的。她请同事

6、 C帮忙，C是A和B都熟悉的一个人。结果发现事情的缘 由是这样的：对于 A有些无心的评论，B觉得是对她的不尊重，但她又没有明讲，一直在肚 子里生闷气。C和B进行了一番谈话，为和和气气地解决她与A之间的矛盾打下了基础。 总而言之， 当工作场所出现类似不和谐的音符时， 你应该在事态恶化之前尽量予以化 解。同时，考虑一下，是自己亲力亲为好，还是请别人帮你解决好。如果你觉得有人暗地里 和你对着干，应尽量早日解决这一问题。 记住，每个人都有自己的感受，有一些人比其他人 更敏感。 当你被迫加入职场斗争时 问题：职场如战场，为了争夺职位、攀结关系，你会发现这里有很多摩擦。当你碰到 一个找你麻烦的人时， 你是

7、否应该和他针锋相对呢？这得具体情况具体分析。 在决定哪些职 场战斗值得参加的时候， 把握时机对于成功而言至关重要， 你必须清楚斗争的形势： 谁的实 力更强，在公司有更多的同盟。你必须尝试妥协的艺术，耐心等待最好的机会。 案例：D是一家公司的经理，公司老板理查德招来了E他的一位好友的儿子作 为培训生。从一开始， D就觉得E不是很称职，一再地犯错误，但是老板似乎对E的错误不 想深究，而是帮助他纠正错误，鼓励他多加努力，并鼓励其他人帮助E。有些员工甚至帮 E 做他份内该干的活。同时， D 觉得很生气，他觉得自己的工作成就没有得到充分地肯定，因 为老板把更多的精力放在 E身上。更让D生气的是，尽管他觉

8、得E应该被解雇，其他人却在 帮助E。现在，D是应该直说，还是保持沉默或采取其他方法？ 解决方法：尽管D非常想让E下课，他并没有这么做，因为他清楚目前的局势。 他本 人并非大权在握，而 E有公司头头的支持，并因此得到其他员工的帮助。因而，尽管目前E 的工作不出色，但他还是完成了任务。对于 D 来说，更明智的办法是静观其变、等待时机， 就像一位出色的军事指挥官觉得立即发动进攻遭遇伏击的危险很大，因而决定先按兵不动。 但是几个月后，E还是把一切弄得一团糟， D感觉到老板似乎也不再偏袒 E 了，终于 在一次会议上， 在谈到如何提高公司的绩效时，他提出了他的建议。他的观点被接受了，理 查德让 D 负责公

9、司重组的事务。后来， E 因为觉得不想再干下去了就辞职了。在此过程中， D因为坦白直言，得到了其他人的欣赏。他之所以赢得了这一战，因为他把握准了时机，轻 轻一击，不战而胜。 也许有时候直接说出事实是个好主意，但是你必须有足够的证据证明其他人的错误， 并且做好被扫地出门的准备。 职场政治无处不在， 在你决心打响一场这样的战斗前， 先要考 虑是谁大权在握，你是否有赢的能力。 当你是家族企业的外人时 问题： 如果你为一个家族企业工作， 而你又不是家族成员， 你面临的困难就更大。 以 外人的身份和一群势力显赫的家族企业成员一起工作，情况会怎样呢？ 案例：F在一家公司工作，他的直接主管G和运营部的头头

10、H是兄弟俩，而公司总裁 是他们的叔叔。F觉得G工作做得不错，非常胜任，而两年前刚从大学毕业即加入公司的H 就差强人意，不是很称职。H的职责是保证公司的电脑软件、薪酬系统和日常行政程序有效 运行，但是问题经常出现。每次一出问题，G就会站在他弟弟 H边，然后H就会开始补救 由于他自己的失误造成的问题。 除了 F,公司很多其他员工对于 H的工作，私下里也颇有微辞，但是他们都不敢对G 说只言片语。他们担心如果这些抱怨被G知道，G甚至可能会解雇他们以求耳根清静。F觉 得公司这样的体系是不公平的。 那么他是应该和 G走得更近，以求融入这个家族？还是应该 更多地帮助H?抑或是和G 一道寻求一个解决办法呢？

11、解决方法：要促成转变，F可以采取不同的策略。比如，他可以私下里和G会谈，让 他更多地了解问题的严重性， 以及其他员工的高度不满。 他甚至可以提供一些建议， 以求体 面解决问题，比如给H提供进一步的培训。 因为G也许不是很了解问题的严重性，如果他对 这一情况有更充分的了解，也许会促进公司进行有益的转变。为了使G更了解情况，F可以 留心一下H什么时候做错了什么事，导致公司运作效率下降。 然后，有了对这些问题的记录，F在和他的主管（G）讨论这个问题时就会处于更加 有利的地位。他还可以叫上另一位对 H的表现感到不满的经理， 以证明存在这种想法的并非 他一人。通过这样的方式，可以让G了解公司里对于 H的

12、不满情绪是多么的普遍，相应地他 也会更加重视这个问题。 另一种方法是给 H提供反馈，让他了解由他所打理的系统存在哪些不足之处，从而帮 助他找到改进的办法。反过来，这种帮助不但可以拉近 F和H的距离，也会使他和其他家族 成员走得更近。 如果你能够帮助一位处于麻烦中的家族成员， 也许这个家族也会对你有所帮 助。 如何改善工作关系 经理人可以借助以下工具，处理棘手的同事关系或是应对困难的工作处境： 将可能的选择和相应的结果可视化。 可视化， 或称心理成像， 是审时度势的一种强有 力的工具。 像看照片、 电影或是舞台剧一样来审视所处的环境， 你就会清楚地了解什么正在 发生，将来可能发生什么， 想象事件

13、可能的演变结果。 可视化的方法不仅可以用于解决问题， 也可用于设定目标、 进行准备， 以及事先计划。 通过这种方法， 你可以想象要达成某一结果， 你需要什么前提条件。 弄清楚自己所希望的结果是什么， 然后再去思索你需要采取什么步骤 才能达成目标。 通过权衡利弊做出务实的选择。 通过正面负面因素分析、 成本收益分析以及利弊分析， 决定怎样做才是务实的。 对于每一种选择， 你都可以列出其利弊。 另一种方法是进行加权比 较，你可以根据直觉来做这件事， 对务实型方法的评估会自然而然出现在你脑海里， 就像你 让自己的潜意识为你搜集信息，然后为你提供相应答案一样。 运用 E-R-I 模型解决争端。 E-R-I 模型代表情绪、原因和直觉。首先要把情绪因素撇 除在外，不管是自身情绪，还是他人情绪。然后，分析观念