情境领导力[行业使用]

1、情境领导力 1优质荟萃 一、领导风格 二、员工准备度 三、情境领导模式 四、工作中的关键点 目录 2优质荟萃 课程约定 Open开放的心态，积极参与、勇于发问 Close封闭的环境，不要受外界干扰，请 将手机调至振动状态或关机 规则：全心投入，认真学习，违者将受到惩罚 3优质荟萃 领导风格 第一部分 4优质荟萃 对改变的反应 回答下面的问题，以评估你自己对变动的反应，请仔细阅读每个问 题，并用1-6的数目来表示程度的轻重。 不曾(1) 很少(2) 有时(3) 时常(4) 非常(5) 每次(6) 一、 （ ）但愿不会有变动 二、 （ ）想想我如何能避开这些活动 三、 （ ）觉得乐观 四、 （ ）

2、须小心应付 五、 （ ）声言不接受任何变动 六、 （ ）觉得好奇，想知道更多 七、 （ ）感到焦虑不安 八、 （ ）感到精神疲累不堪 九、 （ ）把变动所会带来的好处列出来 十、 （ ）有被困之感 十一、（ ）对变动感到疑惧 5优质荟萃 对改变的反应 A、把一、二、四、五、七、八、十、十一等问题的分数加起来 B、把问题三、六、九的分数加起来总分 C、计算出以上A B 的总分 你的得分表示什么？ 1-12分，这表示你对变动的环境完全开放，因此有时会受到不必 要的伤害。 13-15分，这表示你对变动十分小心，因此要培养较多的自信，以 帮助你由变动的环境得到更大的益处。 26-66分，这表示你是极不

3、愿接受变动的人，这种倾向虽可以防止 你个人不致受到不必要的伤害，但也同时失去得到助益的机会。 此项自我评估的价值，是明了自己对变动环境的自然反应，及该 在何处改进自己的应对。 6优质荟萃 领导与管理 领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。 领导力就是影响力。 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。 7优质荟萃 有效领导者的三种能力 诊断适应沟通 定义工作 确定成功完成任务的人 确定是需要能力还是技术 考虑自己的倾向 选择合适的领导风格 调整自己的行为 检查变化 奖励成长 8优质荟萃 领导者的五种情商 有效地领导变革、具有说服力、 具备

4、组织和领导团队的专业技能 管理人际关系、构建人际网络的 能力；找到与他人的共同点、建 立亲善关系的能力 社交技能 具有培养和保留人才的能力、跨 文化的敏感性、对客户的服务意 识 理解他人情感和性格的能力；根 据他人情绪反应对待他人的技巧 感情投入 取得成功的动力，即使面对失败 也能保持乐观，对组织的忠诚 不急于下结论、三思而后行的习 惯；超越金钱和地位的工作欲望； 精力充沛、坚持不懈地追求目标 激情动力 可靠和正直、从容面对不确定性、 愿意接受改变 控制并引导破坏性冲动和情绪的 能力 自我控制 自信、切合实际的自我评价、自 我嘲讽的幽默感 认识并理解自己的情绪、感情、 动力以及它们对他人影响的

5、能力 自我意识 特征定义 9优质荟萃 领导下属的技巧 1、了解下属过去的行为。 了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助于或是妨碍任务完成 的行为是什么因素引起的。 2、预测下属未来的行为。 仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你还要预测出他们将要 采取的行为。 3、指导、转变、控制下属的行为。 能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够的。你们 还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作或达到目标。 10优质荟萃 有号召力的领导者12种必备素质 1、充分的自我意识 2、善于激励他人 3、善于合理分配有限资源 4、富有远见并能向他人传播 5、拥有完善的个人价值体系 6、强烈的集体责任

6、感 7、成熟的知识和学习网络 8、有效分析与整合复杂信息的能力 9、具有灵活性和快速反应的能力 10、在非常不明朗的局势下果断决策的能力 11、勇于并善于进行突破性思考 12、迅速建立高效率职业关系的能力 11优质荟萃 关于领导者的常见误区 误区一：每个人都能成为领导者 并不是每个管理者都具备领导者必不可缺 的自知之明或真诚 必须想做领导者，并有兴趣肩负领导者的责任 误区二：坐到最高位置的人就是领导者 这是最顽固的误解之一 有时，官居高位的人不一定是真正的领导素质 从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随者的人，与级别没有多大关 系 真正的领导者在组织中随处可见 12优质荟萃 关于领导者的常见误区

7、 误区三：领导者使企业取得成果 并不总是这样 在准垄断行业的企业中，良好的管理就足够了，用不着优秀的领导力 同样，有些领导得力的企业并不一定会取得成果，特别是在短期之内 误区四：领导者是优秀的指导者 不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又能传授技能（当然，也有例 外） 较为常见的是这样一些领导者：他们独特的力量在于依靠远景鼓舞别 人而不是依靠指导才能 13优质荟萃 领导者的两种行为 行为一：工作行为（ Task behavior） 是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告 诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做。 具体表现为： 设立目标或工作目的 预先作出如何

8、分配下属工作的计划 与下属交流工作的轻重缓急关系 明确个人在任务完成过程中的责任 确定以后工作的期限 决定工作评估的方法 示范或讲解如何完成具体任务 检查下属是否及时、适当地完成工作 指令性行为为建造构架、控制机制和监督机制，对于发展下属的工作能力很 重要。 14优质荟萃 领导者的两种行为 行为二：关系行为（ Relationship behavior） 是指当管理对象超过一个人的时候，领导者进行双向或者多向沟通 的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交 方面的支持等。 具体表现为： 倾听下属遇到的困难 表扬下属工作取得的成绩 征求意见或想法 鼓励或向下属保证对他的工作能

9、力的欣赏 互相交流有关组织的资料 透露领导者个人的资料 减少问题或做决定 支持性行为有助于激发下属对工作的投入热情 15优质荟萃 关系行为 （支持的行为/处理关系的行为） 高 低高 工作行为 （指示的行为/职责行为） S1S4 S3S2 高：工作 低：关系 高：关系 低：工作 低：关系 低：工作 高：工作 高：关系 提供明确的说明 和较多的监管 解释决策并给予对 方要求陈述的机会 分享思想并 协助决策 将决策和执行的 主权交给员工 领导风格 16优质荟萃 领导风格：S1 S1：告知式/指令式（高工作，低关系） 提供具体的情况谁，怎样，何时，何地，如何做 角色定义 单向沟通 领导者做决定 密切监

10、管 强烈的责任心 明确而简洁的指示 17优质荟萃 消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为 了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队 长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严 格按照指示来完成工作。 会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的 经历，而且做的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐， 由谁来将文件档案、将记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。 特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低 于平均水平 正确正确 错误错误 S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什 么时候做，在哪里做，由谁来做，如何

11、做等等。S1的典型特 征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导 者去完成或实现目标。 领导风格：S1 18优质荟萃 S1 HD高指示 LS低支持 指示行为指示行为 支持行为支持行为 高高低低 高高 认可热情与可转化的技能认可热情与可转化的技能 确定目标确定目标/期限和优先期限和优先 明确角色明确角色/限制和界限限制和界限 在制定行动计划与解决问题中主导在制定行动计划与解决问题中主导 组织并分享信息及资源组织并分享信息及资源 设计学习与实践新能力的计划设计学习与实践新能力的计划 讲授并示范讲授并示范 给予范例给予范例 检查并定期反馈检查并定期反馈 领导风格：S1 19优质荟萃 领导风

12、格：S2 S2：推销式/教练式（高工作，高关系） 提供具体的情况谁，怎样，何时，何地，如何做，为什么 有解释，澄清 双向沟通 领导者做决定 通过询问来了解能力水平 重视微小的改进 20优质荟萃 一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不 能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为 什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机 会提出问题，并得到经理的回答。 一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上， 尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决 策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。 特征：领导者采取的工作行为和关系

13、行为均高于平均水平 正确正确 错误错误 运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的 言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者 会做出说明和解释。 领导风格：S2 21优质荟萃 HD高指示 HS高支持 S2 指示行为指示行为 支持行为支持行为 高高低低 高高 与个人共同明确目标与行动计划与个人共同明确目标与行动计划, 领导者拥有决策权领导者拥有决策权 聆听个人的想法与担忧聆听个人的想法与担忧 提供远景提供远景 与个人共同解决问题与个人共同解决问题 帮助个人分析成败原因帮助个人分析成败原因 给予建议给予建议,分享他人工作的例子分享他人工作的例子 提供信息提供信息/资源资源,

14、教导其继续熟练技能教导其继续熟练技能 解释原因解释原因 鼓励鼓励,经常性反馈与表扬经常性反馈与表扬 领导风格：S2 22优质荟萃 领导风格：S3 S3：参与式（低工作，高关系） 鼓励建议，积极倾听 协助追随者做决定 双向沟通与参与 支持敢于承担风险的员工 对工作加以赞美 称赞员工并建立自信 承诺 23优质荟萃 有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经 理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量 的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。 一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。 而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见， 即使小组成员

15、根本不具备此项目有关的知识和经验。 特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作 行为低于平均水平 正确正确 错误错误 S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论 并征求他们的意见。这种风格与S1和S2有着明显的区别， 运用S1、S2风格的领导者会下达命令并做出决策。 领导风格：S3 24优质荟萃 LD低指示 HS高支持 S3 指示行为指示行为 支持行为支持行为 高高低低 高高 鼓励个人在设定目标鼓励个人在设定目标,行动计划及行动计划及 问题解决中占主导问题解决中占主导 提问提问,聆听担忧聆听担忧 引导自我评估及问题解决引导自我评估及问题解决 询问询问:How can I h

16、elp? 在要求下分享专业技术并合作在要求下分享专业技术并合作 提供支持提供支持,鼓励鼓励,并通过表扬认可能力并通过表扬认可能力 反省过往成功来建立自信反省过往成功来建立自信 提供建议使目标更巨挑战性与有趣提供建议使目标更巨挑战性与有趣 扫除达成目标的障碍扫除达成目标的障碍 领导风格：S3 25优质荟萃 领导风格：S4 S4：授权式（低工作，低关系） 授权“放羊式” 掌握大背景 追随者做决定 相对宽松的监管 观察行动 强调结果 26优质荟萃 你的上司知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准 时完成这项工作。在这种情况下，你的上司让你自己去做这项工 作，而没有插手或命令你做什么。 一位新

17、员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处 理这个问题，但你没有时间帮他。结果，不仅令这名新员工很失 望，客户也感到很失望。 特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平 正确正确 错误错误 S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向 沟通或是提供帮助。 领导风格：S4 27优质荟萃 S4 LD低指示 LS低支持 指示行为指示行为 支持行为支持行为 高高低低 高高 期望个人负责并告知他人期望个人负责并告知他人 期望个人在目标设定期望个人在目标设定,行动计划及决行动计划及决 策中负责策中负责;确认计划确认计划 信任个人的判断信任个人的判断 期望个人对自己工作评估期望个人

18、对自己工作评估,不断革新不断革新 鼓励个人挑战更高绩效鼓励个人挑战更高绩效 提供分享知识技能提供分享知识技能,教导他人的机教导他人的机 会会 认可认可,评价评价,奖励贡献者奖励贡献者 在必要时提供附加资源在必要时提供附加资源 领导风格：S4 28优质荟萃 员工准备度 第二部分 29优质荟萃 你对下属了解吗？ 写出10个直接下属的名字 30优质荟萃 影响下属是否完成工作的因素 任务和目标 会不会做？ 想不想做？ 31优质荟萃 员工准备度 准备度 = 在接受或负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。 表象： 知识 （知道做什么） 经验 （曾经做过） 技能 （正在执行） 信心 （能做

19、） 承诺 （将会做） 动机 （想做） 能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。 他们之间的相互作用又会因人而异的。 活动 针对具体工作/任务 职能 职位 目标 目的 能力 意愿 32优质荟萃 准备度区分 R3：有能力但缺乏意愿或感不安：有能力但缺乏意愿或感不安 提示： -第一次独立工作 -缺乏经验和信心 -需要反馈和鼓励 -以前表现过知识和技能 -绩效下滑因为工作中或 工作外的事情而沮丧 R2：缺乏能力但有意愿或自信：缺乏能力但有意愿或自信 提示： -兴奋或渴望 -有兴趣并且会及时反映 -表现出一定的能力 -善于接受建议 -专心的、热情 -新工作没经验 R1：缺乏能力、没意愿或

20、不安：缺乏能力、没意愿或不安 提示： -工作表现难如人意 -因工作而恐慌 -不清楚方向、拖延、完不成工作 -对工作有疑问、逃避责任 -有防卫心理或感觉不舒适 R4：有能力、有意愿并自信：有能力、有意愿并自信 提示： -持续地高水平表现 -能够独立工作 -负责任且乐于工作 -让领导者了解工作进程 -报喜也报忧 R1R2R3R4 33优质荟萃 准备度：R1 被领导者缺乏能力，而 且缺乏对工作的承诺和 动机。 例如：一位员工需要学习 使用一种新机器，他不知 道该怎样操作这台机器， 而且也没有兴趣和意愿去 学习怎样使用它！ 无能力无意愿 A 无能力无信心 B 组织成员缺乏能力而且 也没有信心。 例如：

21、某人第一次上飞行 课，他对于在驾驶室该做 些什么一无所知，而且对 自己控制飞机的能力缺乏 信心！ 34优质荟萃 准备度：R2 被领导者缺乏能力，但 受到激励而愿意付出努 力。 例如：前面提到的那位员 工仍然不能熟练地使用那 台机器，但他正在努力使 自己成为合格的操作员！ 无能力有意愿 A 无能力但有信心 B 虽然被领导者缺乏能力 但只要领导者对他进行 指导，他就会充满信心。 例如：在上了几节课之后， 那个飞行学员仍然不能独 立驾驶飞机，但只要飞行 教练坐在驾驶舱内，他就 充满了学习的热情并感到 自信！ 35优质荟萃 准备度：R3 被领导者有完成工作的 能力，但不愿意去做。 例如：前面提到的那位

22、员 工现在已经能熟练地操作 这台机器，但是现在他对 这项工作厌倦了！ 有能力无意愿 A 有能力但没有信心 B 被领导者有完成工作的 能力，但他对独自完成 工作没有信心或是忧虑。 例如：尽管这个飞行员在 教官的指导训练下已成为 合格飞行员，但在第一次 单独飞行之前，他对自己 独立操作飞机仍然有紧张 和忧虑。 36优质荟萃 准备度：R4 被领导者有能力完成工 作并且喜欢做这项工作。 例如：现在那位员工不但 能熟练使用这台机器，而 且对操作机器感到很开心。 有能力有意愿 A 有能力有信心 B 被领导者有能力而且 有信心独自完成工作。 例如：在独自飞行100小 时以后，那位飞行员现在 已经能够非常的自

23、信地独 自完成飞行了。 37优质荟萃 注意事项 要“工作明确”职位、工作、活动细分 针对被领导者所展示出的技能(不是“应该能够”或“曾经能够”) 问题在于“他们是不是?”,而不在于“他们能不能?” 对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美 38优质荟萃 你对下属了解吗？ 把10个下属按准备度分类 39优质荟萃 情境领导模式 第三部分 40优质荟萃 情境领导的相互影响因素 关系行 为数量 工作行 为数量 准备度 水平 能 力 意 愿 41优质荟萃 领导模式与员工准备度 42优质荟萃 S1：教练

24、式领导风格 S1的领导风格即教练式的领导风格 。适用于影响低准备度水平的被领导 者情况。由于领导者对工作的原因、 时间、地点、和行动步骤都做出详细 指示，所以又称“告知式”风格。但 领导者需要注意不要给予被领导者过 多的支持行为，否则会被认为是鼓励 被领导者的不佳表现，或者使被领导 者以为对决策的行为还有商量的余地 告知指导指示建立 43优质荟萃 S2：推销式领导风格 S2的领导风格即推销式的领 导风格。适用于影响低准备 度水平到中等准备度水平的 被领导者情况。由于领导者 仍会给予命令和指导，所以 这种风格又称为“推销式”。 通过向被领导者解释说明决 策的原因，领导者试图让被 领导者在心理上能

25、完全接受。 推销解释澄清说服 44优质荟萃 S3：参与式领导风格 S3的领导风格即参与式的领 导风格。适用于影响中等准 备度水平到高等准备度水平 的被领导者情况。由于领导 者和被领导者都会对工作提 出意见和建议，所以在这种 情况下，领导者的主要作用 是协助并鼓励被领导者参与 到决策中。 参与鼓励合作承诺 45优质荟萃 S4：授权式领导风格 S4的领导风格即授权式的领 导风格。适用于影响准备度 水平较高的被领导者情况。 领导者将做决策和执行工作 的责任交给了被领导者。 授权观察监督实践 46优质荟萃 领导模式与员工准备度 员工状态 R1R2 缺乏能力与意愿缺乏能力与信心缺乏能力有工作意愿缺乏能力

26、有信心 领导模式 S1（教练模式）S2（引导模式） 高工作行为，低关系行为高工作行为，高关系行为 员工状态 R3R4 有能力缺乏意愿有能力缺乏信心有能力和意愿有能力并自信 领导模式 S3（参与模式）S4（授权模式） 少工作行为，多关系行为少工作行为，少关系行为 基层的领导者负责管理那些没有经验的新员工。他们会发现命令和严格地监督这些新员工是最有效 的领导策略，即S1。 那些渴望提高技能的员工对领导者的指导和支持反应激烈，即S2。 那些具备工作所必须技能，但不敢承担责任并缺乏信心的员工，喜欢领导给予支持和鼓励，即S3。 对那些经验丰富并乐于承担责任的员工，如果领导者能够放手让他们自己去做的话，总

27、能取得理想 的效果，即S4。 47优质荟萃 领导模式与员工准备度 48优质荟萃 专家 信息 关照 法定 奖赏 关联 强制 个人 职位 基于被领导者在特定的目标，目标的活动方面对 领导者的知识，技能和专业水平的认可。 基于领导者所能获得的拥有价值的信息，领导者 运用这些信息来保持或提高他人绩效水平。 由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为， 如制定标准，反馈，设定目标是由于领导者在组 织中所处位置而被其他人所接受的。 领导者被看做是奖励的源泉及组织中实施奖励的 决定者。如给予喜好的任务，提升，绩效评估。 领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此 联系并得到他们的支持。 可以导致无绩效的被领导

28、者顺从，因为其相信不 服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不 愿意的工作。 以价值驱动的一种客观的权利基础。领导者被赋 予值得尊敬的高尚形象。 领导模式与员工准备度 49优质荟萃 世界上没有一种去影响别人的“最佳方式” 领导者的行为是否有效取决于你要影响的人的准备度 有效的领导者应该具备变通的能力，能够熟练运用这四种领导风格 针对每一个特定的情境，只有一种风格是最适合的 使用情景领导模式并不能保证你就是一个有效领导者，但运用得当 可以增加你领导成功的可能性，同时能提高你的领导效率 注意事项 50优质荟萃 工作中的关键点 第四部分 51优质荟萃 黄金规则 黄金规则 像你希望别人如何对待你那样去 对待别人 。 反黄