国际项目管理模式及其发展趋势(一)

1、国际项目管理模式及其发展趋势 （一）工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计 划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目 建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、 工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看，项目管理是固定资 产投资管理的微观基础， 其性质属投资管理范畴。 工程项目管理模式， 是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系 统能够正常运行，并确保其目标的实现。 近年来，一些国际上比较先进的工程公司如 BECHTE、LFLOUR、FOSTER、 WHEELER、KBR、AMEC、 JGC、 LUMMUS 等为

2、了适应项目建设大型化、 一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟 的项目管理方式。传统的项目管理模式（ DBB模式）即设计-招标-建造（ Design-Bid-Build）模式。该管理模式在国际上最为 通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（ FIDIC）合同 条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的 实施必须按照设计 -招标 -建造的顺序方式进行， 只有一个阶段结束后另 一个阶段才能开始。在 DBB 模式中，参与项目的主要三方是业主、建 筑师/工程师、承包商。优点：通用性强；可自由选择咨询、设计、监理方；各方均熟悉使用 标准的合同文本，有利于

3、合同管理、风险管理和减少投资。缺点：工程项目要经过规划、 设计、施工三个环节之后才移交给业主， 项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多 索赔。建筑工程管理方式（ CM 模式） 又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询 人员即 CM 经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管 理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设 生产方式。其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组 成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成 一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家 承包商，无总承包商，由业主

4、直接按每个单项工程与承包商分别签订 承包合同。其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期， 节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。由于分项招 标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究分项工程的数目， 选定最优结合点。代理型 CM 模式CM 单位是业主的咨询单位，业主与 CM 单位签订咨询服务合同，业主 分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和 供应合同。 CM 单位对设计单位没有指令权， 只能向设计单位提出一些 合理建议，因而 CM 单位与设计单位之间是协调关系。 这也是 CM模式 与全过程建设项目管理的重要区别。 CM 单位与若干施工单位、

5、 材料设 备供应单位是协调管理关系。代理型 CM 模式中的 CM 单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业 CM 单位或咨询单位担任。非代理型 CM 模式该模式又称为风险型 CM 模式，属管理承包模式组织结构。业主一般 不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专 业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和 材料、设备供应单位签订合同。业主与 CM 单位所签订的合同既包括 CM 服务内容，也包括工程施工承包内容；而 CM单位则与施工单位和 材料、设备供应单位签订合同，并协议管理。虽然 CM单位与各个分包商直接签订合同， 但 CM单位对各分包商的招 标和签约都对业

6、主公开并必须经过业主的确认才有效。由于 CM 单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设 计任务，所以 CM 单位尚不具备向业主直接报出具体工程的价格，而 只是报 CM费，而工程本身的费用是今后 CM单位与各分包商、 供应商 的合同价之和。业主在签订 CM 合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主 要是确定计价原则和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形 式。采用非代理型 CM 模式时，业主对工程费用不能直接控制，因而在这 方面存在很大风险。因此，业主往往要求在 CM 合同中预先确定一个 包括总的工程费用和 CM费的“最高总价 ”，并在合同条款中规定： 如果 实际发生的总费

7、用超过了 “最高总价 ”，其超出部分由 CM单位承担；反 之，节余部分归业主，或由业主和 CM 单位按一定比例分成。 设计建造方式( DBM 模式) 与交钥匙方式( TKM 模式) 设计 建造方式( Design-BuildMethod)就是在项目原则确定后，业主 只选定唯一的实体负责项目的设计与施工， 设计 建造承包商不但对设 计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本 公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下， 业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本 要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与 设计建造承包商联系。

8、交钥匙方式( TurnKeyMethod)是一种特殊的设计 建造方式，即由承 包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工 直到竣工移交给业主的全套服务。项目实施过程中保持单一的合同责 任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错 误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。但业主无法参与建筑师 / 工 程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案 可能会受施工者的利益影响。业主对此的监控权较小。建造运营 移交方式(BOT模式)建造运营移交方式( Build-Operate-Transfer)简称 BOT方式。 BOT方 式是上世纪 80 年代在国外兴

9、起的一种将政府基础设施建设项目依靠私 人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项 目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负 责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无 偿移交给政府。BOT 方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设 资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团) ，资 格预审及招投标程序复杂。项目承包模式(ProjectManagementContractor)简称 PMC 模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项 目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于 PMC 承包商

10、在项目的设计、 采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同， 因此 PMC 模式具有较大的灵活性。总体而言， PMC有三种基本应用模 式： 业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施 工合同和供货合同，委托 PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式 中， PMC 承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行 质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种情况一般称为工 程项目管理服务，即 PM（ ProjectManagement）模式。业主与 PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择 设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同， 由

11、 PMC 承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。业主与 PMC承包商签订项目管理合同， 由 PMC承包商自主选择施工承 包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。在这 种模式下， PMC 承包商通常保证项目费用不超过一定限额（即总价承 包或限额承包），并保证按时完工。 国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。项目前 期阶段， PMC 承包商的任务是代表业主对项目前期进行管理，包括： 项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；审查设计文件，组织完 成设计；协助业主完成政府各环节审批；提出进口设备、材料清单及 其供应商；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制招标文件， 进行资格预审，完成招标、评标等。 项目实施阶段，由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作， PMC 承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理，直到 项目完成。主要工作包括：编制并发布工程统一规定；设计管理，协 调技术条件，确保各承包商之间的一致性和互动性；采购管理；施工 管理及协调；同业主配合进行运营准备，组织试运营，组织验收；向 业主移交项目全部资料等。PMC模式一般具有以下特点： 把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给 PMC 承 包商，将繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观 控制，较好地实现工程建设