我的班组我的兵——企业班组长管理

1、 有勇无谋型有勇无谋型 不该录用型不该录用型需要激励型需要激励型 积极进取型积极进取型 低低 低低 高高 高高 能力能力 意愿意愿 班组长培训框架班组长培训框架 1 1、班组长角色认知与职责、班组长角色认知与职责 2 2、班组长日常管理与技能提升、班组长日常管理与技能提升 第一单元：班组长的角色认知第一单元：班组长的角色认知 l1 1、班组长的地位和使命、班组长的地位和使命 l2 2、班组长的重要作用、班组长的重要作用 l3 3、班组长的工作职责、班组长的工作职责 l4 4、班组长的管理类型、班组长的管理类型 l5 5、班组长的工作态度、班组长的工作态度 l6 6、班组长的技能要求、班组长的技

2、能要求 l7 7、班组长的素质要求、班组长的素质要求 王刚由于工作出色，上个月就从优秀的技术工人走向基层管理的班组长岗位，王刚由于工作出色，上个月就从优秀的技术工人走向基层管理的班组长岗位， 可是过不多久，在面对很多问题后，他感到困惑可是过不多久，在面对很多问题后，他感到困惑 1 1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟. 2 2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我 3 3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺

3、畅畅完成工作可就、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就 . 4 4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？ 5 5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？ 6 6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？ 7 7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？、表现不好，说他几句，表

4、面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？ 8 8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？ 9 9、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？ 1010、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？ 1111、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培

5、养问题意识 ？ 1212、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？ 讨论问题：讨论问题： ，面对来自不同方面的压力，王刚如何来摆正自己的，面对来自不同方面的压力，王刚如何来摆正自己的 角色？（对上，对下，平级）角色？（对上，对下，平级） ，结合班组长的工作职责，假设你就是王刚，你如何，结合班组长的工作职责，假设你就是王刚，你如何 来处理这样的困境？（请按轻重缓急）来处理这样的困境？（请按轻重缓急） ，试总结班组长的工作目标是什么？，试总结班组长的工作目标是什么？ 1、班组长的地位和使命 决策者决策者

6、管理者管理者 督导者督导者 操作执行者操作执行者 组织的层次组织的层次 班组长班组长 的作用的作用 班组长班组长 下属下属 公公 司司 上司上司 同同 级级 是最基层的管理员 是公司QCD目标 达成的直接责任人 是工作上的协作 配合者 是职务晋升的竞 争对手 是命令的贯彻执行者 是上下沟通的桥梁 是直接领导 是作业教练 是绩效考官 1、班组长的地位和使命(续) 用领导的声音讲话用领导的声音讲话 用部下的声音说话用部下的声音说话 部下和上级辅助人员的立场上说话部下和上级辅助人员的立场上说话 “兵头将尾”班组长 班组长是不脱产的班组长是不脱产的“将将”，指挥一班人的，指挥一班人的“兵兵”，集兵、将

7、特色于一，集兵、将特色于一 身。身。 “兵头兵头” ：首先是一名出色的领头人。要带头完成生产任：首先是一名出色的领头人。要带头完成生产任 务，带头实干，精通业务，当好务，带头实干，精通业务，当好“兵兵”的带头人，是的带头人，是“兵兵”的模；的模； 其二，不仅是一个技术尖子，还要是一个其二，不仅是一个技术尖子，还要是一个“多面手多面手”，要当好教，要当好教 官、最佳的替补队员和关键时刻的主心骨。官、最佳的替补队员和关键时刻的主心骨。 “将尾将尾”：企业最基层的管理者，最：企业最基层的管理者，最 小的官。但也具有最基本的管理职责，要善小的官。但也具有最基本的管理职责，要善 于组织协调，调兵遣将，有

8、效地协调人财物于组织协调，调兵遣将，有效地协调人财物 等资源的配置和使用，组织、指挥班组员工等资源的配置和使用，组织、指挥班组员工 有效地完成工作任务，为企业创造效益。有效地完成工作任务，为企业创造效益。 班组长必须有班组长必须有“兵兵”的实干，的实干，“将将”的韬略的韬略 （用兵的计谋）。（用兵的计谋）。 u办事要公道、关心部下 u目标明确、准确发布命令 u及时指导、需要荣誉 使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造 利润的生产活动。班组长的使命通常包括利润的生产活动。班组长的使命通常包括5 5个方面：个方面： 1 1、

9、提高产品质量、提高产品质量 2 2、提高生产效率、提高生产效率 3 3、降低成本、降低成本 4 4、防止工伤和重大事故的发生、防止工伤和重大事故的发生 5 5、按时交货、按时交货 2 2、班组长的重要作用、班组长的重要作用 1 1、班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现、班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现 2 2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带 3 3、班组长是生产的直接组织和参加者、班组长是生产的直接组织和参加者 1、劳务管理 人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安 全操作,6S管理,

10、团队建设等。 2、生产管理职责 现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养 3、辅助上级 反映情况,提出建议,做好参谋 3 3、班组长的职责、班组长的职责 您平时做到了哪些？您平时做到了哪些？ 领导统帅领导统帅 现场干部现场干部日常管理日常管理 进度管理进度管理 职能管理职能管理 质量管理质量管理 人员管理人员管理 安全管理安全管理 设备管理设备管理 交货期管理交货期管理 工作管理工作管理 方法管理方法管理成本管理成本管理 活动推进活动推进物流管理物流管理 工作改善工作改善 5S活动活动 改善活动改善活动 提案活动提案活动 QC小组活动小组活动 员工培训员工培训 比如：现场管理 相关部门

11、相关部门 现场管理者现场管理者 上司上司 同事同事 成果，结果成果，结果认可，价值认可，价值 员工员工 现场的问题及需要进行的指导 作业指导作业指导 员工对业务员工对业务 不知道不知道 不能做不能做 不熟悉不熟悉 人际关系管理人际关系管理 对现场的人际关系对现场的人际关系 不能敞开心扉不能敞开心扉 不够融洽不够融洽 有苦恼有苦恼 安全作业安全作业 安全作业管理安全作业管理 危险危险 安全意识淡薄安全意识淡薄 不遵守安全规定不遵守安全规定 作业改善作业改善 作业方法或成果作业方法或成果 不好不好 不容易不容易 讨厌讨厌 我们需要优我们需要优 秀的班长秀的班长 4 4、班组长的管理类型、班组长的管

12、理类型 生产技术型生产技术型 盲目执行型盲目执行型 大撒把型大撒把型 劳动模范型劳动模范型 哥们儿义气型哥们儿义气型 业务尖子，对人如对机器 缺乏创新和管理能力，态度 和作风生硬 得过且过，对工作没有责任心 踏实勤奋，不适合担任管理工 作 义气用事，缺乏原则，非正式 团体的小头目 由技术型人才到管理型人才 技术型人才的关注点技术型人才的关注点管理型人才的关注点管理型人才的关注点 .重视管“物”.重视管“人” .知识技能的“深度”.知识技能的“广度” .重视“过程”.重视“结果” .“专才”.“通才” .自然科学.人文科学； .个人干.集体干 .自己干.团队干 班组长角色的转型 5、班组长的工作

13、态度 能力高 ，意愿高 （精 品） 能力高 ，意愿低 （毒 品） 能力低 ，意愿高 （半成品） 能力低 ，意愿低 （报废品） 提个醒提个醒: : 1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变 2.人品决定产品，思路决定出路 优秀的班 组长就是 “精 品” u 见识，判断事物本质和预见未来的能力 u 人情，人际协调和人际沟通的能力 u 技术和专业技术的能力 见识人情技术 高层（总经理，老板） 473518 中层（车间主任级别） 314227 基层（班组一级）183547 指挥家的手指挥家的手 懂管理管理，会带兵带兵打仗，会使用兵法兵法 专家的脑专家的脑 懂技术技术，会指导指导生产，会运用剑

14、法剑法 慈悲家的心慈悲家的心 懂人情人情，会体贴体贴员工，会运用心法心法 7、班组长的素质要求 自我培养，成就卓越班组长自我培养，成就卓越班组长 出色出色 业绩业绩 培养培养 部下部下 杰出杰出 班组长班组长 辅佐辅佐 上司上司 支持支持 同级同级 良好的心态是成就良好的心态是成就 杰出班组长的基础杰出班组长的基础 自省自省 主动主动 积极积极 学习学习求变求变 作为专家作为专家： 专业知识精通、专业操作娴熟 始终一致遵循正确的操作程序 运用专业知识持续去改善程序 做好作业标准化与标准化作业 作为教练作为教练： 做好发现者、引导者、激励者 辅导好后进员工和问题型员工 工作时回答与训练有关的问题

15、 鼓励员工拥有积极健康的心态 作为榜样作为榜样： 充满敬意对待客户及车间员工 遵守部门的政策、程序和标准 无需指示就能够主动采取行动 经常保持专业得体的仪容举止 作为老师作为老师： 有效地使用O J T训练四步骤法 训练员工正确的执行操作程序 帮助员工们实现个人快速成长 让学习的过程充满乐趣和欣慰 卓越班组长卓越班组长 会技术会技术 会编程会编程 四会班组长四会班组长 卓越班组长卓越班组长 第二单元第二单元 班组长日常管理与技能提升班组长日常管理与技能提升 l1 1、什么是班组长管理、什么是班组长管理 l2 2、班组长的日常管理、班组长的日常管理 l3 3、班组长的沟通管理、班组长的沟通管理

16、l4 4、班组长的员工培训、班组长的员工培训 l5 5、班组长的安全管理、班组长的安全管理 l6 6、班组长的现场管理之动作分析、班组长的现场管理之动作分析 l7 7、五种不同类型的班组五种不同类型的班组 一、什么是班组长管理？ 管理就是运用各种资源，以实现企业目标的过程。管理就是运用各种资源，以实现企业目标的过程。 运用资源通过努力达成目标 人: Manpower 机: Machine 料: Material 法: Method 环: Environment 品质: Quality 成本: Cost 交期: Delivery 效率: Production 安全: Safety 士气:Mora

17、le 4M1E QCDPSM六大制程管理 目标 决策决策 实施实施 策略管理策略管理 人事管理人事管理 运营管理运营管理 v 设定目标设定目标 v 组织（用人、建全组织结构和运行机制）组织（用人、建全组织结构和运行机制） v 激励与沟通激励与沟通 v 评估绩效（监督考核）评估绩效（监督考核） v 培养人才培养人才 ( (包括自己包括自己) ) PDCAPDCA是管理的循环四阶段。是管理的循环四阶段。 PDCAPDCA循环一定要按顺序进行，它靠循环一定要按顺序进行，它靠 组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环 。 企业每个

18、科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有 一个一个PDCAPDCA循环，这样一层一层地解决问题，循环，这样一层一层地解决问题， PDCAPDCA是指以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的，这个周期是是指以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的，这个周期是 周而复始的周而复始的 P P （Plan Plan ）计划、）计划、 D D（ Do Do ）实施、）实施、 C C （Check Check ）检查、）检查、 A A（ Action Action ）总结、再优化。）总结、再优化。 PDCAPDCA分以下八上步骤分以下八上步骤 ：一、计划阶段

19、：一、计划阶段 ：1 1、分析现状、分析现状 2 2、找出问题的原因、找出问题的原因 3 3、分析产、分析产 生问题的原因生问题的原因 4 4、找出其中的主要原因、找出其中的主要原因 ；5 5、拟订措施计划、拟订措施计划 ； 二、实施阶段：二、实施阶段： 6 6、执行技术组织措施计划、执行技术组织措施计划 。三、检查阶段：。三、检查阶段： 7 7、检查执行效果，把执行结果与预定目标对比、检查执行效果，把执行结果与预定目标对比 。四、总结、再。四、总结、再 优化阶段优化阶段 ：8 8、 (7)(7)巩固成绩。巩固成绩。(8)(8)寻找遗留问题，为下一个寻找遗留问题，为下一个 PDCAPDCA循环

20、提供依据。循环提供依据。 PDCAPDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出循环是由美国统计学家戴明博士提出 来的，它反映了质量管理活动的规律。来的，它反映了质量管理活动的规律。PDCAPDCA循环是提高产品质量循环是提高产品质量 ，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方 式。式。 1 1、管理工具：什么叫、管理工具：什么叫PDCAPDCA循环循环 AP DC 计划计划 实施实施 检查检查 总结总结 管理管理PDCAPDCA循环循环 1 1、分析现状、分析现状 2 2 、找出问题的原、找出问题的原 因因 3 3、分析产生、分

21、析产生 问题的原因问题的原因 4 4、 找出其中的主要找出其中的主要 原因原因 ；5 5、拟订、拟订 措施计划措施计划 6 6、执行技术组、执行技术组 织措施计划织措施计划 7 7、检查执行效、检查执行效 果。把执行结果果。把执行结果 与预定目标对比与预定目标对比 (7)(7)巩固成绩。巩固成绩。 (8)(8)寻找遗留问题，寻找遗留问题， 为下一个为下一个PDCAPDCA循环提循环提 供依据。供依据。 1 1、管理的工具、管理的工具现场管理的要素 人人: Manpower -: Manpower -选人，用人，育人，留人选人，用人，育人，留人 机机: Machine-: Machine-机器设

22、备，工装夹具机器设备，工装夹具 料料: Material-: Material-材料成本是产品成本主要成本材料成本是产品成本主要成本 法法: Method-: Method-技术手段，工艺水平，企业文化技术手段，工艺水平，企业文化 行事原则，标准规范，制度流程行事原则，标准规范，制度流程 环环: Environment: Environment良好的工作环境，整洁的作业良好的工作环境，整洁的作业 现场融洽的团队氛围现场融洽的团队氛围 4M1E 5W5W： 1.1.WhatWhat： 计划所指的要做什么或完成什么；明确工作任务；计划所指的要做什么或完成什么；明确工作任务； 2.2.WhoWho：

23、 计划由谁、哪些人执行；明确工作任务的担当者；计划由谁、哪些人执行；明确工作任务的担当者； 3.3.WhenWhen： 什么时候执行到什么程度；明确工作任务进度；什么时候执行到什么程度；明确工作任务进度； 4.4.WhereWhere：在什么地方进行工作；明确工作开展地点、区域；在什么地方进行工作；明确工作开展地点、区域； 5.5.WhyWhy： 为什么要执行这样做；明确工作起因、动机；为什么要执行这样做；明确工作起因、动机； 1H1H： 6.6.HowHow： 怎么开展工作；明确工作方式方法和技术要领；怎么开展工作；明确工作方式方法和技术要领； 办办 班前布置，班前布置， 中间控制，中间控制

24、， 事后检查事后检查 力服力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付 混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下 属便会不服并反抗。属便会不服并反抗。 才服才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从 ，甚至会遭到有能力下属的藐视。，甚至会

25、遭到有能力下属的藐视。 德服德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺 牲的精神。牲的精神。 在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其他人更有办法推动您在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其他人更有办法推动您 的工作。请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是套话。并请阐述的越明的工作。请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是套话。并请阐述的越明 确越好。确越好。 例：当我是个领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是是我能明确自己的例：当我

26、是个领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是是我能明确自己的 责任所在。责任所在。 “当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他” 回想一下您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，您认为回想一下您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，您认为 的领导者可以或应该做些什么来帮助您？的领导者可以或应该做些什么来帮助您？ 5 5、班组长管理实际情况自查、班组长管理实际情况自查 当你在于自己班组中的成员打交道时。他们会因为当你在于自己班组中的成员打交道时。他们会因为 你所结合的行为而受到影响。作为一个班

27、组长，检验你所结合的行为而受到影响。作为一个班组长，检验 你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这 些行为。些行为。 适中的适中的 关 系 行 为 高高 低低 支 持 行 为 低低高高 工作行为 指导行为 关 系 行 为 高高 低低 支 持 行 为 低低高高 工 作 行 为 指导行为 S3S3S2S2 S4S4S1S1 高关系 低工作 低关系 低工作 高关系 高工作 低关系 高工作 在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。他们对所执行的工作在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。他们对所执行的工作 准备了多少？准备了多少？ 准

28、备度 = 能 力 意 愿 知 识经 验技 能 知道如何做 曾经做过 正在执行 信 心承 诺动 机 能 做 将会做 想 做 能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相 互作用又会因人而异的。互作用又会因人而异的。 活 动 工作明确 职能 职责 目标 目的 确定准备度：确定准备度： 工作明确工作明确 职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。 表 现 不确定？将任务分为更细致的活动 可否 这个人现在所表现 的技能是在一个可 接受的水平吗？

29、是的是的 没有没有 自信 并且/或 有动力 高中低 R4R3R2R1 有能力 有意愿 有信心 有能力 无意愿 感到不安 没能力 有意愿 有信心 没能力 没意愿 准备度提示： R4R3R2R1 R3：有能力但缺乏意愿或感不 安 R2：缺乏能力但有意愿或自信 R4：有能力有意愿并自信 R1：缺乏能力、没有意愿或不安 1、班前要准备的事情 2、班中要处置的事情 3、班后要掌握的事情 4、高效率的早会 经典格言：经典格言： 工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。 1M MAN 人员 员工的技术能力、熟练度、配合度 、思想意识等。 是否需培训？ 2M

30、 MACHIN 机器 即机器、工装夹具、量具功能、状 况、准确度等。 是否需维修？ 3M MATERIAL 材料 材料是否能及时供应、品质是否符 合要求。 是否需追料？ 4M METHOD 技术和方法 是否备齐作业指导书、检验标准、 图纸、确认样等资料，是否正确。 是否需编制、修改？ 1E ENVIRONMENT 环境 工作现场的清洁、秩序、噪音、温 湿度等是否达到标准。 是否需整顿清扫等？ 1、班前要准备的事情 -依据依据“4M1E4M1E”做好产前准备做好产前准备 生产准备检查表 产品代号： 名称： 计划开工日： 准备日期： 分类项 目确认资料检查结果 人员 员工技能表 培训记录 机器 设

31、备 设备 设备点检表 设备维修记录 工装夹具工装台帐 测量器具检定记录、标签 容具及搬运工具容器、搬运工具登记 材料主料、辅料 材料入库记录 进料检验记录 技术 资料 工程图纸 表 作业指导书 产品检验规格 车间 环境 活动情况 放置空间、通道 检查评比记录 车间平面图 1首件产品确认 是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后， 连同首件卡置于现场。 2样板管理法则 是现场质检的依据，分good板、bad板、限度板，需工 程技术部认可，可妥善保管。 3管好两头时段 两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长 需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。 4重点关注新手 用标志或工

32、衣识别新手，巡查注意观察，指导专职指导的 人。 5控制特殊工序 由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确 保工序条件及操作符合要求。 6不良品的管理 隔离、 标示、 处理，立即追查原因，采取措施，再进行 预防。 7工程变更管理 记录变更产品编号、内容，准备传达变更信息，确认实施 的产品 。 2、班中要处置的事情 - -有备无患过程决定结果有备无患过程决定结果 货号货号机号机号 时时段段 项项目目 7:30-7:30- 8:308:30 9:30-9:30- 10:3010:30 10:30-10:30- 11:3011:30 11:30-11:30- 12:3012:30 13:30

33、-13:30- 14:3014:30 14:30-14:30- 15:3015:30 15:30-15:30- 16:3016:30 16:30-16:30- 17:3017:30 * * * *A03A03 计划计划 200200 200200 200200 400400 200200 600600 200200 800800 200200 10001000 200200 12001200 200200 14001400 200200 16001600 实际实际 180180 180180 190190 370370 200200 570570 210210 780780 210210 99

34、0990 220220 12101210 设备编号： 操作者： 日期： 客户客户 品名品名 货号货号 日期日期 项项目目 周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六备注备注 B119B119 计划计划 20002000 20002000 20002000 40004000 20002000 60006000 实际实际 N03 N03 计划计划 30003000 30003000 30003000 60006000 30003000 90009000 实际实际 部门：部门： 日期：日期： 2、班中要处置的事情 - -生产进度随时掌控生产进度随时掌控 确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状

35、况； 分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。 交接班注意事项：交接班注意事项： 三不交三不交 接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事 故没有处理完不交班 三不接三不接 岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不 接班；交班者不在岗位不接班 3、班后要掌握的事情 . .一线干部的一日管理重点：一线干部的一日管理重点： . .样板与首件产品确认；样板与首件产品确认； . .特采材料的重点检查；特采材料的重点检查； . .新进员工的工作教导；新进员工的工作教导； . .新规格品的质量控制。新规格品的质量控制。 . .一日管理关键须关注事情的轻重缓急。一日管理关键须关注事情的轻重缓急。 . .一

36、日管理要做到：班前心中有数、班中一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。巡查控制、班后分析改进。 较好的日管理应用“海尔班组日清制度” 1）早会的目的和意义）早会的目的和意义 2）早会的形式）早会的形式 3）早会的内容）早会的内容 4）早会的组织）早会的组织 5）早会的有效利用）早会的有效利用 1 1）早会的目的和意义）早会的目的和意义 （1）企业会议规划）企业会议规划 决策 会议 经营管理会议 日常工作会议 投资方投资方 经营层经营层 中中/ /高层高层 中中/ /基层基层 投资 经营决策 经营决策 目标管理 改善推进 工作落实 全员学习 全员经营 董事会董事会 经营会议

37、经营会议 销售会议销售会议生产会议生产会议品质会议品质会议安全会议安全会议 奖惩会议奖惩会议收支会议收支会议改善会议改善会议其它会议其它会议 早晚会早晚会座谈会座谈会学习会学习会分析会分析会周会周会碰头会碰头会 （2）早会的目的）早会的目的 信息传递信息传递 工作安排工作安排 员工指导、教育员工指导、教育 工作气氛营造工作气氛营造 （3）早会的意义）早会的意义 创造良好的工作氛围创造良好的工作氛围 培养良好的部门风气培养良好的部门风气 上传下达，保持良好沟通上传下达，保持良好沟通 引导良好的工作习惯引导良好的工作习惯 有序安排，提高工作效率有序安排，提高工作效率 增强集体观念增强集体观念 2）

38、早会的形式）早会的形式 （1）早操）早操 （2）早会）早会 队列形式队列形式1 队列形式队列形式2 队列形式队列形式3 联络联络 事项事项 问候问候个人个人 感想感想 头日头日 情况情况 今日今日 安排安排 要求要求 事项事项 公司公司 信息信息 会议通知会议通知 特别提醒特别提醒 经营经营 生产生产 品质品质 5S 5S 安全安全 纪律纪律 风气风气 通知通知 3）早会的内容）早会的内容 4）早会的组织）早会的组织 （1）时间）时间 项项 目目时时 间间主持人主持人备备 注注 早早 操操7：558：00基层干部基层干部领操领操 早早 会会8：008：10 理念理念 朗读朗读 1分钟分钟值日者

39、值日者经营宗旨经营宗旨 方针口号方针口号 工作工作 感想感想 2分钟分钟值日者值日者 工作工作 安排安排 5分钟分钟基层干部基层干部 联络联络 事项事项 2分种分种其他人员其他人员 5）早会的有效利用）早会的有效利用 （1）礼仪教育）礼仪教育 大家大家 早上好！早上好！ 早早- -上上- -好！好！早早- -上上- -好！好！ 微笑的环境，微笑的心情！微笑的环境，微笑的心情！ （2）创造工作的紧张感）创造工作的紧张感 整齐队列整齐队列 齐声朗读齐声朗读 工作感想工作感想 干部讲话干部讲话 集体观念集体观念 集体力量集体力量 个人贡献个人贡献 共同目标共同目标 集体约束集体约束 （3）弃）弃“恶

40、恶”扬扬“善善” ， 进行全员教育进行全员教育 爱岗敬业 遵章守纪 积极改善 业绩显著 消除浪费 创造效益 防微杜渐 扑灭事故 善善 不负责任 违章乱纪 消极抵抗 低级错误 责任事故 各种损失 屡错屡犯 不良影响 恶恶 业绩褒扬业绩褒扬 精神奖励精神奖励 发红包发红包 经验分享经验分享 点名点名/ /不点名批评不点名批评 当众检讨当众检讨/ /反省反省 劣迹处罚（决定）劣迹处罚（决定） 失败事例教育失败事例教育 弃弃“恶恶”扬扬“善善” ，进行全员教育，进行全员教育 （4）发挥智慧，全员经营）发挥智慧，全员经营 轮流主持轮流主持经验分享经验分享 不良剖析不良剖析防微杜渐防微杜渐 相互交流相互交

41、流共同提高共同提高 合理建议合理建议全员改善全员改善 （5）形式创新，有效利用）形式创新，有效利用 newnew 3 3分钟主题演讲分钟主题演讲观念引导观念引导 newnew 不良演示会不良演示会品质教育品质教育 newnew 灭火器使用灭火器使用消防培训消防培训 newnew 1 1分钟建议分钟建议全员智慧全员智慧 newnew 中国每100位智慧出众、业务过硬的人才 中，就有67位因人际关系不畅而在事业 中严重受挫，难以获得成功。 3 3、班组长的沟通管理、班组长的沟通管理 美国幸福杂志下属的名人研究会对美国500名年薪50万美元以 上企业高级管理人员和300位政界人员进行的调查表明 发送

42、者发送者 接收者接收者 产生产生 意念意念 信息信息 表达表达 方式方式 发送发送接收接收领悟领悟接受接受行动行动 反馈反馈 沟通的三大环节沟通的三大环节 倾听倾听 表达表达 沟通及其作用沟通及其作用 n 沟通 沟通就是人与人之间的信息交流 n 沟通在管理中的作用 建立和改善人际关系 向人们有效传递愿景、战略、目标。 作为决策、计划、运作和控制的有力支撑手段。 润滑组织运营体系、提高执行效能。 了解客户期望，更好地服务客户。 扩展业务交流渠道，提升市场竞争能力。 怎样才算良好的沟通怎样才算良好的沟通 n 双向互动的交流 n 传递的信息明确 n 谈话是建设性的 n 求同存异、达成共识、能够共同行

43、 动 n 即便双方保留自己的意见，感觉 应该愉快 人际沟通人际沟通“三少、三多三少、三多”原则原则 与上司沟通 1确认将上司的话简要的复诵。 2尊重上司因担任职务也较爱面子。 3谨守分寸不逾越上司因负某项决策或执行的责任就算都是自己做的 功劳也应记在上司头上，最少也要让上司有指导之功。 4勿背后批评上司还有上司者避免越级 5协助对强硬上司以清楚平静与理性沟通对软弱上司则要多予强力 支持。 6管道上司有秘书或特别助理者透过秘书或特别助理沟通可减少冲 突。 与同事沟通 1. 协调就事论事协调出对双方有利的结果 2. 招呼与对方高阶者沟通时如能先请本单位与其同阶者打电话或拜会一下 对方会感到高兴些不

44、然会造成矮化对方的误解。 3. 礼貌同事因无上司部属之间的上下关系沟通时应多注意礼貌。 4. 调解与同事有争议避免大吵特吵可请有公信力的同事或上司调解 也可利用会议沟通方式解决问题。 5. 学习单位或厂外组织举办沟通方面演讲或单元课程时多与同事相约共 同学习沟通并应用在实习工作上。 6. 敬业多培养工作实力了解法令规章沟通的对方会因佩服你的敬业而更 容易沟通。 与部属沟通 1. 1. 参与参与凡和其事业有关之事务尽可能让其参与决策。 2. 2. 授权授权凡日常性管理工作或项目计划执行可充分授权给管理者或项目 计划主持人督导者仅负定期查核之责。 3. 3. 明确明确遇到产品或组织活动异常时沟通事

45、务要明确不要让下属无所 依循 4. 4. 关切关切对人温和对事守原则。口头上关切的话可多说要求做事则多 管制些关心与管制相辅相成。 5. 5. 平易平易视职务不同选择合适的沟通方式。 6. 6. 了解了解对难缠爱闹事的部属可采艺术化的沟通。 7. 7. 包容包容避免与部属在公共场合吵架。 8. 8. 温馨温馨对原为同事现在部属或原上司成部属的人公众场合还是以职 位称之私下里可叫声老哥学长对方会感到温馨而更支持 你。 9. 9. 激励激励人少事多责任重。因此勉励完成应予激励。 口头沟通的五个关键点 目的意图目的意图：获取信息；发送信息；获得反馈信息；增强双方了解；说获取信息；发送信息；获得反馈信

46、息；增强双方了解；说 服他人形成共识，执行某项事；对决策施加影响；向某人服他人形成共识，执行某项事；对决策施加影响；向某人 咨询等。咨询等。 沟通对象沟通对象：明确其知识背景，以确定传达信息的深度和广度；：明确其知识背景，以确定传达信息的深度和广度； 明确其对同类业务的熟练程度，以确定语言方式；明确其对同类业务的熟练程度，以确定语言方式； 明确其沟通习惯，以确定最适合的沟通方式。明确其沟通习惯，以确定最适合的沟通方式。 信息内容：信息内容： 方式方法方式方法：口头联系、会议、书面沟通：口头联系、会议、书面沟通 时间安排时间安排：要考虑需要什么时候达到目的；参与沟通的人是否需要时：要考虑需要什么

47、时候达到目的；参与沟通的人是否需要时 间准备；双方在沟通中的任务；对方在什么时间方便；其间准备；双方在沟通中的任务；对方在什么时间方便；其 它可能出现的事件。它可能出现的事件。 沟通的人为障碍 （1 1）高高在上）高高在上 （2 2）自以为是）自以为是 （3 3）先入为主）先入为主 （4 4）不善于倾听）不善于倾听 （5 5）缺乏反馈）缺乏反馈 案例：主动沟通赢得班组管理的自主 某化工厂原料二班，以前是个让车间主任书记都头疼的“叫板”班组，员工火气特 大，动不动就与班长叫杠拆台，几任班长都雄心壮志地走马上任，没到一年就灰溜溜地 自我走人，可现在，新任班长老秦彻底扭转了被动局面，大家不但对老秦钦

48、佩不已，而 且班组员工间心平气和、团结协作，安全生产均创历史纪录指标。 人还是那些人，变化从何而来？其实，这个班组员工的变化，主要是他们的头儿- 班长老秦主动沟通、化被动为主动的结果。 老秦班长是班组员工中工龄最长、年龄最大、技术最高的“元老”。过去，老秦在 日常管理中常以权威自居，不容班组员工说个“不”字。即便与组员间产生了隔阂误会 ，老秦也不愿、甚至不屑与员工沟通。对此，班组员工很有想法：你老秦工作倒是蛮不 错，心肠也不坏，可就是“拿架子”，我们离你最好远点。因此，班组员工犹如一盘散 沙，班组管理难进行。 后来，经过一阶段的自我反省，老秦突然像变了个人似的，放下“元老”架子，主 动找与自己

49、有思想隔阂的班组员工谈心沟通，还一个劲儿“谦虚”地说：“唉呀，我这 个人太粗，上了点岁数，工作方法简单，大家今后要多多帮助我。”咳，老秦这个放下 架子主动沟通的招数还真灵，慢慢地，班组员工不与老秦叫板抬杠了，而且还逐渐聚到 他身边帮他出谋划策想办法，整个班组的管理工作眼看着直线上升，即便出现些问题， 他们也能在班组内部解决，再也不用车间领导出面调停了。 沟通的技巧1：清晰、简洁地发送信息清晰、简洁地发送信息 在沟通中，发送的不仅仅是信息，还有思想和情感。在沟通中，发送的不仅仅是信息，还有思想和情感。 因此，在发送信息的时候，要注意以下几个问题：因此，在发送信息的时候，要注意以下几个问题： 1

50、1、选择有效的信息发送方式（、选择有效的信息发送方式（HOWHOW） 2 2、何时发送信息（、何时发送信息（WHENWHEN） 3 3、确定信息内容（、确定信息内容（WHATWHAT） 4.4.谁该接受信息（谁该接受信息（WHOWHO） 谁是你信息的接受对象；谁是你信息的接受对象； 先获得接受者的注意；先获得接受者的注意； 了解接受者的观念；了解接受者的观念； 了解接受者的需要；了解接受者的需要； 了解接受者的情绪；了解接受者的情绪； 5.5.何处发送信息（何处发送信息（WHEREWHERE） 沟通的技巧2：积极倾听 善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。 有

51、效沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种有效沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种 途径，而有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。途径，而有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。 倾听能拉近管理者和员工心与心的距离，是管理者的倾听能拉近管理者和员工心与心的距离，是管理者的 首要素质。倾听的首要素质。倾听的5 5大功效：大功效： 1 1、能激发员工的工作热情；、能激发员工的工作热情； 2 2、能取得员工对你的信任；、能取得员工对你的信任； 3 3、有助于了解并指导员工；、有助于了解并指导员工； 4 4、有助于学习并获取信息；、有助于学习并获取信息； 5 5、有助于化解矛盾和冲突、有助于化解矛盾

52、和冲突 积极的倾听的十二字诀： 耳到（聆听）专心听对方说话；耳到（聆听）专心听对方说话； 眼到（观察）仔细观察对方的身眼到（观察）仔细观察对方的身 体语言；体语言； 脑到（思考）思考对方说话的内脑到（思考）思考对方说话的内 容容 心到（感受）以换位思考方式感心到（感受）以换位思考方式感 受对方立场受对方立场 口到（询问）正确响应，以探询口到（询问）正确响应，以探询 对方意图对方意图 手到（记录）将对方的说话内容手到（记录）将对方的说话内容 记录下来记录下来 聽聽 克服倾听的6个障碍 1 1、自我中心；、自我中心； 2 2、偏见；、偏见； 3 3、先入为主；、先入为主； 4 4、情绪化；、情绪化

53、； 5 5、没耐心；、没耐心； 6 6、交谈不断受到干扰。、交谈不断受到干扰。 情景互动： 如何听取员工的意见？ 下面是一段情景对话。下面是一段情景对话。 小王：经理，我听说又要更换颜色了，我们才刚刚持小王：经理，我听说又要更换颜色了，我们才刚刚持 续生产了续生产了3030分钟，又要把设备拆洗一遍，这不是浪费我们的分钟，又要把设备拆洗一遍，这不是浪费我们的 时间吗？时间吗？ 经理：小王，你和你的同事最好别忘了谁在这说了算。经理：小王，你和你的同事最好别忘了谁在这说了算。 该干嘛就干嘛去，别再啰嗦了。该干嘛就干嘛去，别再啰嗦了。 小王：这活真是没法干了。小王：这活真是没法干了。 赞扬员工的六大技

54、巧 1 1、要以具体的事实为根据。、要以具体的事实为根据。 赞扬可以激励员工，也是调节上下赞扬可以激励员工，也是调节上下 关系的关系的“润滑剂润滑剂”，但必须，但必须“铁证如山铁证如山”，论功行赏，让员工信服。，论功行赏，让员工信服。 2 2、赞扬员工要发自内心。、赞扬员工要发自内心。 3 3、赞扬工作结果，而非工作过程。对员工的工作态度或方式进行、赞扬工作结果，而非工作过程。对员工的工作态度或方式进行 赞扬，会增加员工的压力，产生赞扬，会增加员工的压力，产生“反感反感”。 4 4、放下、放下“架子架子”来称赞。要用谦虚虔诚的姿态来称赞。要用谦虚虔诚的姿态 来表现，不是施舍，也不是来表现，不是

55、施舍，也不是“恩赐恩赐”；要把自己置；要把自己置 于次要位置，突出员工的位置，平易近人。于次要位置，突出员工的位置，平易近人。 5 5、关心和体贴员工。要从日常小事入手；、关心和体贴员工。要从日常小事入手； 关心员工的身体健康，关心员工的家庭和生活；关心员工的身体健康，关心员工的家庭和生活； 要记住员工的生日，及时送上生日的祝福。要记住员工的生日，及时送上生日的祝福。 6 6、赞扬特性，而非共性。、赞扬特性，而非共性。 案例：车间主任与班长的对话 主任：刘班长，你辛苦了。最近你们班甲产品的产量和质量表现都很不错主任：刘班长，你辛苦了。最近你们班甲产品的产量和质量表现都很不错 ，要继续努力。不过

56、乙产品的状况有点不理想，你觉得是什么原因造，要继续努力。不过乙产品的状况有点不理想，你觉得是什么原因造 成的？我们共同研究一下解决的办法，好吗？成的？我们共同研究一下解决的办法，好吗？ 班长：我们也分析了，一方面乙产品是新产品，工人操作不熟练，这是主班长：我们也分析了，一方面乙产品是新产品，工人操作不熟练，这是主 要原因；另一方面品质标准作了修改，检验员也不熟练，材料品质不要原因；另一方面品质标准作了修改，检验员也不熟练，材料品质不 稳定也是原因。稳定也是原因。 主任：甲产品与乙产品类似，既然甲产品产量可以达标，那么乙产品应该主任：甲产品与乙产品类似，既然甲产品产量可以达标，那么乙产品应该 问

57、题也不大吧？我们一起探讨一下吧。问题也不大吧？我们一起探讨一下吧。 班长：也对，甲产品与乙产品外形类似，只是乙产品结构上更复杂点，在班长：也对，甲产品与乙产品外形类似，只是乙产品结构上更复杂点，在 生产过程中，有两个检验仪器陈旧，功能落后，经常需要人工操作，生产过程中，有两个检验仪器陈旧，功能落后，经常需要人工操作， 所以耽误了时间，而且质量反映往往不正确。所以耽误了时间，而且质量反映往往不正确。 主任：你把存在的一些问题列出来，看看哪些是需要我帮助你解决的。你主任：你把存在的一些问题列出来，看看哪些是需要我帮助你解决的。你 尽快交给我，我会协助你解决，大家共同克服这些困难。你家夫人的尽快交给

58、我，我会协助你解决，大家共同克服这些困难。你家夫人的 病好了吗？什么时候出院告诉我一声，车间派车去接回家。病好了吗？什么时候出院告诉我一声，车间派车去接回家。 班长：谢谢主任的关心。班长：谢谢主任的关心。 批评员工的“热炉规则” 火炉暖人，然而，火炉是会烫人的。火炉暖人，然而，火炉是会烫人的。 首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间 感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。 其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会

59、 发生什么问题。发生什么问题。 第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到 同样的结果你被烫伤。同样的结果你被烫伤。 第四，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接第四，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接 触热炉，都会被烫伤。触热炉，都会被烫伤。-对事不对人。对事不对人。 批评员工的技巧 1 1、以客观事实为依据。、以客观事实为依据。 2 2、要有规则。事先警告。必须让员工了解到组织的规章制度并、要有规则。事先警告。必须让员工了解到组织的规章制度并 接受组织的行为准则。并且要让每个员工都知道遵守规则的接受组织的行为准则。并且要让每个员工都知道遵守规则的 益处和触犯规则的后果。益处和触犯规则的后果。 3 3、对事不对人，不伤其心。、对事不对人，不伤其心。 4 4、更多采取建议的方式，采用建议的语言。、更多采取建议的方式，采用建议的语言。 5 5、采取、采取“三明治三明治”式的批评方式。式的批评方式。 真诚赞许指出不足鼓励真诚赞许指出不足鼓励 6 6、既要公平对待员工，又要区别对待不同员工的错误。、既要公平对待员工，又要区别对待不同员工的错误。 7 7、注意及时性