如何使惩罚效果更好

1、如何使惩罚效果更好在现实的经营管理中，许多管理者并不能使惩罚起到告 诫和激励的作用，有时还会使双方的矛盾激化。小张在上岗四个月后，在独立完成一项工作交付检 验时出现了一个技术故障，幸亏故障发现得比较及时，并没 有给公司造成太大的损失。 但他的上司还是对他处以 100 元 的罚款，以示惩戒。结果，为此事，小张与上司发生了激烈 的争吵，之后还被上司投诉到了公司总经理那里。收到投诉 后，总经理找当事双方进行了谈话。小张的上司认为，罚他 100 元的原因是：自己带小张工作了一段时间，看他基本上 可以独立工作，就放手让他做。在他独立工作期间发现他有 马虎的毛病，自己曾多次提醒他，但他还是我行我素。既然

2、口头警告没什么作用，就只好罚款了。小张觉得：我应该对 这个结果负责，但是平时上司对我不怎么辅导，凭什么现在 出了事就要罚钱啊 ? 再说了，有那么多处理的办法，为什么 单挑罚款的方式 ?小张认为上司的水平不怎么样，只会罚款， 根本不会管理。显然，小张的上司对小张的罚款惩罚并没有 让小张吃一堑长一智， 反而使小张对他心怀不满， 不服管教。 可见，罚款等一些硬性的惩罚条件并不能对员工起到一定的 教育作用，反而会造成员工口服心不服，这样，管理者以后 的管理工作将很难进行。所以，在对员工进行惩罚时，一定要讲究处理策略，这样既能够避免矛盾的激化，使企业的损 失减至最低，同时又能留住员工的心。 那么，作为管

3、理者应该怎样做才能使惩罚的效果更 好呢?（1）查清事实，全面辩证地看待员工的错误 查清事实，尤其是查清员工出现过错的原因是正确 惩罚的基础。有些领导者一时激动就不分青红皂白对下属进 行批评或处分，而忽略了对客观事件本身进行全方位的调查。 这样做有时会使惩罚与事实不符，使处于弱势地位的下属受 到委屈。即使领导可能自认为已经清楚地了解了事件的客观 真相，但在惩罚时还是要认真地倾听下属对事件的解释，要 给下属说明、辩解的机会。这样有助于领导了解下属是否已 经清楚了自己的错误，也有利于领导进行下一步的处理。同 时，下属往往会告诉领导一些可能并不清楚的真相，如果一 时还不能证实下属真的有错，则应再作进一

4、步的调查了解。（2）采用妥当的惩罚方式 惩罚的方式有很多种，如批评、检讨、处分、经济 制裁、法律惩办等。这就需要管理者根据具体的当事人和事 件进行选择。比如，性格内向的人对别人的评价非常敏感， 可以采用委婉的批评方式；对于生性固执或自我感觉良好的 员工，可以直白地告诉他犯了什么错误， 以期对他有所警醒 另外，对于严重的错误，要采取正面的、公开的惩处方式， 以起到惩处少数、警戒多数的效果；对于轻微的错误，则可 以私下里点到为止。某公司决定重新制作惩罚单的时候，为了减弱惩罚 在员工心理上造成的负面影响， 将“惩罚单”三字改为“改进单”， 并加了一句话：“纠错是为了更好的前行”。这样的方式比单 纯的

5、严肃的惩罚单效果要好得多。以往该公司所有的惩罚单， 都是清一色的严肃面孔，而加上了富有人情味、文化味、教 育性、启迪性的一句话，惩罚单的面孔立即由严肃、冷酷、 无情，变得慈祥、安静和充满希望。当员工接到惩罚单的时 候，看到了这句话，心理上会发生一系列的变化，由本能的 反感、抵触、反抗到理解、认知、接受、改正错误。因此， “惩罚单”改为“改进单”是再合适不过了。（3）公正、诚恳、尊重下属惩罚出现过错的下属，要坚持公正诚恳的态度，让下 属觉得被惩罚确实是“事出有因”，理应受到惩罚，不能让人 觉得领导是看人下菜碟，或是挟私报复。要让下属觉得领导 的批评是真的为他好，而不是通过批评下属来抬高自己，或

6、显示自己的权威。无论下属犯了什么错误，都要坚持人格平 等、交流平等，更要换位思考，推己及人，从而获得下属的 信任。文明而不失严厉的批评如春风化雨， 能使人入耳入心、 虚心接受并吸取教训。有些领导往往有很强的唯我独尊意识， 与下属不是在平等的位置上，批评时态度粗暴、言语尖刻，这样会伤害下属的自尊，使双方出现严重的心理壁垒，甚至 激化矛盾， 造成不良后果。 有经验的领导很注意“真理面前人 人平等”的原则，让下属感到其中的关爱之心。 尊重下属的人 格，使他自动消除对待批评的自我防护意识，为转化矛盾扫 除心理障碍，从而形成宽松的谈话氛围。（4）要教重于罚 管理者在惩罚员工的时候应该抱有这样的目的，惩

7、罚是为了更好地调动员工的积极性，而并非简单地为了惩罚 而惩罚。因此，在实践中，要教惩结合，要以教育人、挽救 人、激励人为目的出发，把教育和惩罚紧密结合起来。同时 要坚持思想教育在先，惩罚在后。先教后罚，这样不仅能使 犯错的人减少，而且还能使人心服口服。（5）要情罚交融 常言道：无情未必真豪杰。对有过失的员工讲究原 则没有错， 但同时也要尊重和理解有过失的员工， 也就是说， 既要讲人情，但又不能失去原则性。如果对有过失的员工， 不绳之以法，反而以“情”为筹码捂盖子，照顾关系和面子， 该批评的不批评，应处分的不处分，大事化小，小事化了， 最后不了了之。这样不仅不能使员工吸取教训，引以为戒， 还会助

8、长歪风邪气，丧失制度、法令的严肃性和威慑性，降 低自己的权威性和号召力。因此，管理者切记人情要讲，但 原则性更要讲。讲人情只有在坚持原则的前提下才能更有效，才更具有教育性和感召力。（6）对事不对人，不能翻旧账 虽说事情都是人做的，但在惩罚下属时，还是要努 力做到对事不对人。这样做也是为了防止让下属认为你对他 有成见。“对事不对人”不仅容易使下属客观地评价自己的问 题，让下属心服口服；它的重要意义还在于这样可以在部门 内部形成一个公平的竞争环境，使下属不会产生为了自己的 利益而去溜须拍马的想法。批评要点到为止，不要翻旧账。在下属认识到自己 的错误后，领导应尽快结束批评。过多地批评会让下属感到 厌烦。领导也不应经常将下属的某个错误挂在嘴边上，喋喋 不休地反复唠叨。下属对于领导的批评，最怕的就是唠唠叨 叨，没完没了。昨天已经认了错，而今天又要翻旧账，致使 下属灰溜溜不知何日能挺胸做人。最有效的批评应该言简意 明，点到为止。如果在批评时，下属有抵触情绪，在批评后的几天之内，管理者应该找下属再谈谈心，消除下属可能产生的误 解。如果批评后，下属还没有改正错误，要认真地分析他反 复犯错的原因，而不应盲目地再次批评