战略管理复习重点

1、战略管理复习资料1、战略管理 : 企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推 动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结 果进行评价的动态管理过程。2、战略制定 : 战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建 立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。是战略计划的形成过程。3、战略实施 : 企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。4、战略评价 : 是了解战略管理阶段的信息的主要方法5、企业愿景： 指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现

2、组织永恒的追求。6、任务陈述： 区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述7、长期目标： 企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。8、企业战略： 广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。 狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。9、年度目标： 企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑10、政策： 是实现年度目标的方法11、外部环境： 指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。12、外部分析（环境审视） ： 对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。

3、13、外部机会： 在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在 未来受益的发展趋势和事件14、外部威胁： 在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在 未来受害的发展趋势和事件15、竞争优势： 竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势16、产业组织理论： 它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因 素比企业内部因素更加重要。产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等 方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业

4、性质，如经 济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。17、竞争五力模型： 由迈克尔波特提出，是行业竞争趋势的分析工具，认为企业在市场上的竞争强度主要 取决于消费者的议价能力、供应商的议价能力、潜在替代产品开发、潜在竞争者的进入、企业间的竞争等 五种力量18、价值链分析： 对创造价值的活动及与绩效相关的活动进行分析、稽核。判断企业在产业价值链中的地 位。19、资源基础理论： 它是企业内部分析的理论基础，资源基础理论认为，就获取和维持竞争优势而言，企 业的内部资源比外部因素更加重要。认为企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能 力；资源在企业间是不可流动的且

5、难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。基本思 想是把企业看成是资源的集合体将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续 的优势和相互间的差异。20、内部优势： 企业内部某些可控因素超过同类的有利形势。21、内部劣势： 企业内部某些可控因素处于低于同类的不利形势。22、纵向一体化化战略： 将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。 包括后向一体化战略和前向一体化战略23、前向一体化战略： 获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制的战略24、后向一体化战略： 获取供方公司的所有权或对其加强控制的战略25、成本领先战略 : 以较低的

6、单位成本价格为价格敏感型客户提供标准化的产品或服务。26、差异化战略 : 为价格不敏感的客户提供某产业的独特的产品或服务27、专一经营战略：指针对某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场提供独特的产品或服务的战略28、相关多元化战略：企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。包括集中化多元化经营、横向多元化经营、混合型多元经营29、混合多元化战略：增加新的与原业务不相关的产品或服务30、加强型战略： 市场渗透、市场开发、产品开发统称加强型战略，指企业为加强自身的市场占有额而采 取的战略31、并购： 一般是指兼并和收购。兼并指两家或者更多的独立企业，公司

7、合并组成一家企业，通常由一家 占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购指一家大公司购买一家小公司32、平衡计分卡： 就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素 相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。33、SWOT矩阵： 它是指企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。 是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的机会和威胁的一种方法。34、BCG矩阵： 就是为促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。是将组织的每一个战略事 业单位标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位能提供

8、高额的潜在利益，以及哪个战略事 业单位是组织资源的漏斗， 区分出 4 种业务组合： 问题型业务 （指高增长， 低市场份额 ），明星型业务 （指 高增长，高市场份额） ，现金牛业务（指低增长，高市场份额） ，瘦狗型业务（ 指低增长，低市场份额） 。 问答题：仅供参考1、怎样认识战略管理的本质特质：（1）战略管理是以战略为其管理对象；（2）战略管理的本质是寻求环境、资源、目标和战略相互之间的动态平衡；（3）战略管理的核心是广义战略的谋划、决策；（4）战略管理活动表现为由战略的制定、实施和评价环节构成的连续过程；（5）战略管理同时是一个动态的循环管理过程。2、战略管理应当承担和完成哪些基本任务：（

9、1） 制定企业发展战略确定企业的业务发展方向和长期目标；（ 2） 制定竞争战略回答企业在其所确定的业务领域怎样比竞争对手做得更好；（ 3） 根据企业战略合理配置资源规划企业如何优化资源和能力的配置、 最大限度发挥其效用确保战略目标实现；（ 4）有效整合和协调各部门行动确保战略的成功实施和企业总体任务、目标的实现；（5）将企业总体战略和竞争战略付诸实施推动企业战略任务、目标的完成。3、战略管理与企业其他职能管理比较有哪些重要特点？（1）战略管理涉及的范围和内容具有全局性、综合性和系统性；（2）影响战略管理决策的因素具有更大的不确定性和复杂性；（3）战略管理的影响时效具有长远性；（4）战略管理依托

10、于整个企业资源的合理、有效配置；（5）战略管理的主体是企业的高层管理人员。4、战略管理对于企业经营和发展可以发挥哪些重要作用？（ 1）增强企业环境适应能力使其能主动塑造未来发展；（ 2）有效强化企业对各种业务和管理活动的协调和控制；（3）不断提升企业的创新能力；（4）提供激励企业全体员工的重要机会；（5）提高资源的利用率企业取得更好的经济效益。5、怎样认识战略管理体系的基本结构和内容。战略管理是对企业经营活动实行的总体性管理 , 战略管理是提升企业的发展态势、 提升企业生命力， 以适 应社会环境、市场环境及其他环境变化。战略管理体系座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长 和董事会的职责。企

11、业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略 管理的主要职能。不同的战略体系对应不同战略管理体系，公司管理层制定公司层战略，这是总体性战 略，公司层下发事业部，职能部与业务部，事业部管理层制定事业层战略，职能，业务管理层制定职能 层战略，并下发最终的业务执行层，开始实施战略。战略管理体系的内容包括公司层战略，职能层战略以及其他层次战略，各层级相互联系，共同努力，顺 利完成战略制定，战略实施以及战略评价三个阶段的任务。 ；6、战略管理各阶段包括哪些具体活动。1）战略制定，包括制定愿景、任务陈述，外部环境因素分析，内部条件、能力分析，建立长期目标， 制定、评价和选择战略

12、2）战略实施，包括年度目标、组织、政策、文化等管理，营销、财务、研发及信息系统等管理3）战略评价，包括重新审视外部与内部因素、度量和评价业绩，采取纠正措施。7、战略制定和管理实践中存在着哪些不同视角和方式？1 ）设计视角和设计规划方法2 ）经验视角和经验直觉方法3）创意视角和创新变革方法4）各种战略管理视角和方法的综合运用8、为什么说在战略管理中将直觉与分析相结合十分重要？1）战略管理能力不足2）企业战略目标定位存在偏差3）发展战略的选择缺乏科学性4）企业目标和战略与资源和能力不相适应9、企业愿景和任务陈述之间有何区别及联系？区别：愿景解决的基本问题是： 我们要成为什么。 任务陈述是对企业 “

13、存在理由” 的宣言， 它回答了“我 们的业务是什么”的问题。联系：一个明确的愿景为制定详细的任务陈述奠定了基础，愿景陈述必须首先被制定10、怎样企业任务陈述的基本性质？1）企业使命的宣言2）企业经营态度的宣言3）企业的社会政策宣言11、愿景和任务陈述在企业战略管理和发展中可以发挥哪些重要作用？1）增强企业的凝聚力、使命感和鼓舞员工士气2）协调利益分歧保持企业经营目的的一致性3）为制定企业长期目标、战略及有效配置资源提供基础4）争取社会对企业的认同和支持12、一般而言哪些个人或群体会成为企业的主要关系人（利益相关者）？内部关系人：企业的股东，管理人员（董事会成员和各级管理者）和员工（个人、团队）

14、 。 外部关系人：顾客，供应商，经销商，政府，工会、社区和其他各种利益集团等。13、关系人对企业的经营活动和发展会产生什么影响？ 关系人是对企业本身或企业的行为存在着利害、权利、义务等关系的个人或群体。它主要产生两方面 的影响：1）支持性行为：对企业未来发展带来战略上的机会、优势或有利条件的关系人行为。2）抗拒性行为：对企业未来发展带来战略上的威胁、劣势与不利条件的关系人行为。14、为什么在企业任务中必须反映各关系人的利益和关切？ 关系人是对企业本身或企业的行为存在着利害、权利、义务等关系的个人或群体，内 外部关系人的行为对企业的发展会产生很大影响，内外部关系人的行为有支持性行为 和抗拒性行为

15、支持性行为会给企业的发展带来战略上的机会、优势或者有利条件，抗 拒性行为会给企业带来威胁、劣势或不利如果企业的发展背行为，如果企业的发展违 背了离了内外部关系人的利益，则会产生不利影响，在企业发展的同时，恰当兼顾各 关系人的利益和关切是企业任务的评价标准，所以在企业任务陈述中必须反映各关系 人的利益和关切。15、战略管理中的外部分析的基本目的是什么 发现和确认机会、威胁。16、企业外部分析包括哪些基本内容和分析重点？ 外部环境分析的内容： （ 1）外部环境的不确定性分析（ 2）企业的宏观环境分析（3）企业的产业（行业）环境分析 企业外部环境分析的重点： （1）市场需求（ 2） 市场运作的游戏规

16、则（3）企业的竞争地位17、战略管理的外部分析应当如何进行？ 确定关键因素及其权重； 收集相关因素的信息； 评价分析相关因素的信息； 确定外部环境的机会和威胁。18、产业组织理论包括哪些基本内容？它对战略管理有何指导意义？ 产业组织理论认为对于实现竞争优势而言，外部因素比内部因素更为重要，企业的绩效，更多的取决 于产业的性质和因素，而不是基于内部资源、能力、结构和运作 意义：以产业组织理论进行战略管理使企业能够在兴旺的产业中进行竞争，回避衰落和处于困境的产 业，并全面理解兴旺产业与外部影响因素的关系19、你是否同意产业组织理论“对于企业获取竞争优势而言，外部因素比内部因素更为重要”的观点？为

17、什么？ 不认同 保持竞争优势的关键，是有效地理解和综合外部因素与内部因素，竞争优势在很大程度上取决于企业 在产业中的竞争地位，理解两者之间的关系，是有效制定企业战略的关键，外部因素和内部因素在不 断发生变化，战略制定者为了获取和保持公司的竞争优势，必须不断识别和利用有利的变化，并克服 不利变化所带来的影响，才是战略管理的实质内容和面临的真正挑战所在20、波特的五种竞争作用力模型的具体内容是什么？在外部分析中有何指导意义？ 具体内容：五力模型认为企业在产业竞争中主要有五种力量决定：企业间的竞争、 潜在新竞争者的进入、潜在替代产品的开发、供应商议价力量、购买者议价力量指导意义：它是产业组织理论的分

18、析工具，通过对五力的分析，明确该企业所在行业 的竞争形势，能够明确该行业的产业的吸引力和竞争强度，以便该企业做 出正确的战略决策21、怎样运用竞争五力模型进行某一具体行业的竞争态势和行业吸引力分析？1） 确定影响五种竞争力强度的因素2） 分析各相关因素对竞争强度的影响3）综合分析整个产业或行业的基本竞争态势22、你怎样认识资源基础理论“对于企业获取和维持竞争优势而言，内部资源比外部因素更为重要”的观点？ 组织绩效主要取决于三类内部资源：物质资源、人力资源、组织资源，正是各种资源决定企业如何 利用机会、消除威胁。要获取持久竞争优势，首先要考虑企业内部资源的构成、类型数量和特性。企 业在资源方面的

19、差异是企业获利能力不同的重要原因， 也是拥有优势资源的企业能够获利的原因。 作 为竞争优势源泉的资源应当具备以下三个条件：稀缺； 难以复制；难以替代。 企业要持续获得竞争优势，就要保持资源的不可复制性，过分强调企业内部而对企业外部重视不够 , 因而由此产生的企业战 略不能适应市场环境的变化，对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊 , 操作起来非常困 难, 而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。23、建立 EFE矩阵和 CPM矩阵的步骤和要求是什么？这些矩阵可以解决什么问题？建立 EFE矩阵的步骤：1 列出外部分析过程中确认的外部因素（先机会，再威胁）23赋予每个因素权重（由 0.0

20、 到 1.0 ，权重总和必须等于 1） 对各关键因素的有效反应程度进行评分 （1 代表反应很差， 2 代表平均水平， 3 代表超过平均水平， 4 代表很好）45用每个因素的权重乘以评分，得到加权分数将分数相加，得到总加权分数（最高为4，最低为 1，平均为 2.5 ）可以解决什么问题：可以评价企业现行战略对环境的适应程度和有效性。6建立 EFE矩阵的要求：根据分数评价企业战略有效性每一步骤括号里面的内容建立 CPM矩阵的步骤： 建立 CPM矩阵的基本步骤与 EFE矩阵基本相同；各因素的权重和总加权分数的 涵义相同。建立 CPM矩阵的要求： CPM中的因素包括内部和外部两方面的内容，评分表示优弱点

21、，4 为强， 3 为次强， 2为弱， 1为次弱，关键因素更笼统可以解决什么问题： 可以确认企业的竞争对手优劣势，及相对于本企业的战略地位。24、企业外部战略分析中运用的EFE矩阵和 CPM矩阵的区别是什么？（ 1）两者分析的对象和作用不同；（ 2）矩阵中所确定的关键因素的内容不同；（ 3）矩阵中关键因素评分的意义不同；（ 4）矩阵的内容结构不同 。25、企业内部优势和弱点评价可以采用哪些具体标准？ 行业标准；历史业绩；竞争的标准；定基标准（以同行业最高水平为标准）26、建立 IFE 矩阵的步骤和要求是什么？运用这种矩阵可以解决什么问题？建立 IFE 矩阵的步骤：1 列出内部分析过程中确定的关键

22、因素（先优势，后弱点）2 赋予每个因素权重 （由 0.0 到 1.0 ，影响越大， 数值越高， 权重之和等于 1.0 ）3 为给因素评分（ 1 为重要弱点， 2 为次要弱点， 3 为次要优势， 4 为重要优势， 优势评分必须为 4 或 3，劣势为 2 或 1）用权重乘以评分，得到加权分数5 加权分数相加，得到总加权分数（范围为1.0 到 4.0 ，平均分为 2.5 ）6 评价内部因素总体状态建立 IFE 矩阵的要求： 每一步骤括号里面的内容 可以解决什么问题： 可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引 力。27、制定长期目标时应当如何认识和处理战略目标与财务目标的关系？为什么？

23、财务目标对于企业非常重要，但是有时候，在财务和战略目标之间需要加以利弊权衡， 例如，企业在设法使短期财务目标最优化的同时，往往会有损于企业的长远战略目标的 实现，当企业通过提高产品价格在短期内改善财务状况时，会使企业的长远市场占有率 收到损害，所以，只有正确处理两者之间的关系，才能更好地确保战略的有效实施。如 果不正确处理好长期目标和财务目标之间的关系，会产生一些战略问题，包括商业风险 性，商业道德问题，环保需求以及社会责任问题，因此，企业不能只重视短期的财务目 标而忽视了长期目标，企业要有长远的眼光，不能为了短期利益而违背了企业的长期利 益。在制定短期财务目标的同时，一定要兼顾企业的长期目标

24、。28、企业扩张型战略可以细分为哪些具体战略？ 前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略29、多元化战略的主要优点和缺点各是什么？它包括哪些具体战略？ 包括集中化多元经营、横向多元经营、混合式多远经营 优点：分散企业经营的风险、可以提高企业经济效益、能实现协同效应 缺点：增大了企业管理的难度、资金配置过于分散30、纵向一体化包括哪些具体战略？它们主要特点和实施条件各是什么？ 包括前向一体化战略和后向一体化战略 前向一体化战略实施条件： 企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要； 企业所在产业的增长潜力较大；企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；销售环节的利润

25、率较高。 后向一体化战略实施条件： 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求 供应商数量较少而需求方竞争者众多；企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等，供应 环节的利润率较高特点：加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制， 使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的 利润。31、企业加强型战略包括哪些具体战略？ 市场渗透、市场开发、产品开发32、企业防御型战略包括哪些具体战略？收缩、剥离、清算33、波特提出了三种一般性（竞争）战略，认为在战略管理实践中如何选择和适用更有效？ 成本领先战略的适

26、用条件：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （ 3 ）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。差异化战略的适用条件：（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少（ 4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。专一化战略的适用条件： （1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或

27、以不同的方式使用产品； （2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部 门更有吸引力。34、蓝海战略的基石是什么？常用的战略分析工具有哪些？ 基石是价值创新，分析工具有四步动作图、战略布局图、价值创新图35、SWOT 矩阵和 BCG 矩阵有何类似之处和不同之处？ 类似：都处于战略匹配阶段，是企业选择制定何种战略的依据和方法 不同： SWOT 着重于企业制定何种战略， BCG 着重于分析企业处于何种阶段SWOT 着重于企业的某一时间段， BCG

28、着重于企业的某一时间点36、建立 SWOT矩阵和 BCG矩阵的步骤和要求是什么？这些矩阵可以解决什么问题？建立 SWOT的步骤见 P197，要求采用制定具体的措施而不是笼统的措施，各项战略的后面加以“ S1， O2”的标注，是建立各备选战略的依据建立 BCG的步骤见 P203， X轴代表相对市场份额地位，中位值一般设为0.50 ，Y轴代表产业增长率，百分比范围为正负百分之二十，中位值为 0.0 运用这些矩阵可以解决企业在战略匹配阶段根据自己自身的优劣势选择何种战略37、怎样建立和运用运用 QSPM矩阵？建立 QSPM矩阵的步骤：1 列出企业的关键外部机会、威胁和内部优势、弱点2 给每个外部和内

29、部关键因素赋予权重3 从匹配阶段的结果中确定进入QSPM矩阵评价的备选战略4 确定进入 QSPM矩阵评价的各备选战略的吸引力分数5 计算各备选战略的吸引力总分6 计算各备选战略的吸引力总分和7 比较各战略的吸引力总分和，选定总分和最高的特定战略具体的计算方法在 P213 至 P215怎样运用 : 企业战略制定者应该有良好的直觉性判断和经验性假设来从SWOT矩阵、 SPACE矩阵、 BCG矩阵、 IE 矩阵和大战略矩阵中得出备选战略，因为并不是所有匹配技术得出的匹配战略都 要在 QSPM中予以评价； QSPM矩阵中包含的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，但是只有同一组内的各种战略才可被进行相互比较式评价， 因此， 企业战略制定者要注意这一 点，不能把所得出的备选战略混为一谈；在QSPM的基本格式上要严格要求，基本的要素：关键因素、备选战略、权重、吸引力分数、吸引力总分、吸引力总分和，必须要反映出来， 严格按照 QSPM矩阵步骤进行。 企业战略制定者在运用 QSPM矩阵时要克服该矩阵所带来的局提高信息匹配信息的质量， 提供限性， 正确处理好该矩阵所带来的企