论商业银行激励制度的合理性

1、论商业银行激励制度的合理性激励制度是现代企业管理的一项重要制度，它可以激发潜能，在企业中形成一种争先向上的氛围，显著提高员工工作效率和企业经济 效益。激励制度运用得当可以让企业经营管理取得事半功倍的效果。商业银行客户经理作为商业银行金融产品和金融服务的营销人员，负责建立与维系银行与客户的关系；他们直接面对客户，同客户打交道， 需要掌握丰富的专业知识和技能，全面了解和满足客户的需求；作为 商业银行的稀缺资源，他们是商业银行效益的主要创造者。 商业银行 要对客户经理进行规范化管理，包括职能管理、等级管理、资格管理、 报酬管理等多方面，其中建立客户经理的绩效考核体系和激励制度是 一项非常重要的内容。

2、以下结合激励理论与商业银行制度实践对商业 银行激励制度的合理性作一些探讨。一、客户经理激励制度（一）客户经理主要激励方式激励是管理的一个重要职能，从管理学的角度，激励就是激发热 情、调动积极性。它可以调动人的主观积极性，强化期望行为，从而 显著地提高劳动生产率。激励的效果将严重影响组织与个人的绩效。 对客户经理的激励可以从以下几个方面进行：一是目标任务激励。这是一种内在激励，即从工作本身发挥出激 励的因素。二是物质利益激励。这是一种外在激励，包括薪酬、奖励、住房等。三是典型激励。 树立客户经理优秀典型进行不同形式的嘉奖， 也 不失为一种较好的精神激励法。这种激励既可以满足人的自尊需要， 又有助

3、于产生追随效应，是一种低成本的激励方式。四是组织激励。在通常意义上讲是指运用责任和权利进行激励。（二）客户经理等级设置及晋升制度 客户经理可设置不同的等级， 其划分主要以客户规模的大小和对 商业银行现实与未来的贡献为依据， 以区别服务对象和实行相应的差 别服务。客户经理的等级采取升降制， 工作表现优秀且工作业绩突出 的，可以晋升， 工作表现不突出或客户关系因主观原因恶化，也可以 降级。客户经理实行聘用制而不是终身制， 客户经理的一切权利和待 遇随着客户经理的岗位变化而改变。 客户经理晋升制不仅有利于客户 关系维护，在某种程度上也是激励客户经理继续努力工作的最好形 式。二、客户经理的考核 建立和

4、健全商业银行客户经理考核管理制度是商业银行加强客 户经理队伍建设， 提高商业银行素质的一项重要任务。 客户经理考核 的重点是对实绩的考核。 对客户经理的考核范围为其所辖客户及其各 类主要业务。考核可包括绩效指标、行为指标和能力指标三个方面， 并按照工作侧重对三个方面的要素指标分别确定权重。（1）绩效方面，考核应包括工作任务指标完成情况、完成的质 量、工作的数量和工作效率。考核的内容应包括资产类、负债类、中 间业务的效益、质量，信息反馈和业务办理速度等。（2）行为方面，应包括工作态度和客户满意度。具体内容可设 立客户评价、纪律性、协调性、责任感、积极性等指标。（3）能力方面，可设立市场竞争和营销

5、能力、新产品开发、推 广能力、客户分析能力等考核指标。三、运用激励机制理论分析激励制度合理性 根据经济管理学相关理论，任何激励机制设计均须遵循两个原 则：1. 参与约束， 即代理人参与工作得到的净收益必须不低于不工作 也能得到的收； 2. 激励相容约束： 代理人让委托人最满意的努力程度 也是给自己带来最大净收益的努力程度。 除了需要满足参与约束和激 励相容约束外， 还必须考虑： 1. 劳动努力之外的因素对产量的影响程 度以及监督劳动的成本； 2. 产量的波动程度以及委托人代理人对待风 险的态度。笔者工作于一家国有大型商业银行（以下简称“ YP 银行”），已 初步建立起客户经理激励考核制度， 且

6、激励方式较为多样， 也有职务 晋升通道， 考核制度比较严谨。 根据激励机制设计原则的参与约束理 论，YP银行设计了基本工资制度；根据激励相容约束理论，YP银行设立了绩效考核制度， 根据企业经营目标为客户经理设立一定的目标 任务，绩效根据客户经理目标任务完成情况发放， 保证了企业效益和 客户经理收益的一致性。 根据劳动努力之外的因素、 监督劳动的成本 及对待风险的态度等因素， 对客户经理的激励考核引入同业市场份额 排名、企业净资产收益率、企业风险成本收益率等指标。YP 银行激励考核制度总体上较为合理，但在若干细节上还有不 足之处。（一） 未 能完全体现前后台人员的差异化激励制度。商业银行不同部门

7、、 不同岗位的工作内容、 工作性质和工作量不 尽相同，对企业的贡献也不一样。 客户经理是商业银行效益的主要创 造者，按效益匹配的原则， 对客户经理的激励考核应体现这一差异化 原则。而且现代商业银行也越来越倾向于将相关资源和物资激励向前 台及业务一线倾斜。 YP 银行在二级分支行层面已实行了前后台差异 化的激励制度， 但执行效果有偏差， 可能出现客户经理因某一些指标 未完成导致薪酬低于或基本等同于后台工作人员的情况， 可能会打击 客户经理工作积极性。另一方面， YP 银行在机关层面还未实行差异 化的激励制度，而实际上， 机关的客户经理部门在工作量、工作内容 等方面也是要甚于其他后台部门的， 而且

8、要担负起牵引全行客户经理 工作的任务。（二） 典 型激励贯彻不到位。YP 银行每年都要产生一批优秀客户经理，并给与一定的物质精 神奖励，在一定程度上激发了其他客户经理的进取心和工作积极性。 但是存在几个问题： 1.由领导指定，非评选产生； 2. 指标轮流转，典 型示范作用削弱； 3. 每年的评选工作未予以重视和宣传， 员工争当优 秀的积极性不高。（三）行 为表现考核流于形式。YP银行的激励考核制度中既包括目标激励考核、行为激励考核, 也包括能力激励考核，指标较为全面。但是，在执行过程当中，不能 定量的行为表现、能力等考核有流于形式的趋势。因为 YP银行未建 立员工行为表现的日常记录测评机制，年终该部分由领导、员工打分, 基本上员工打分都给最高分，领导打分象征性体现差别，即便有差别 对工资奖金的影响很小。实际上该部分考核对员工物质利益的影响是 很小的，也就是说该部分考核未取得预期的效果。综上，建