绩效和绩效管理——从战略到执行幻灯片课件

1、绩效和绩效管理一执行从战略到几点要求请关闭手机或调至静音,积极思考充分互动从战略到执行保持课堂安静2013-8-1内容提要 HR在企业中的定位绩效管理与企业战略关于绩效、绩效管理和绩效考核的概念绩效管理的整体框架指标体系绩效管理的实施 HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方面企业的核心命题与HR从战略到执行2013-企业文化：核上加值观 行为规范 组织能力： 战略优势 资源素质和整合能力创新能力核心竞争力客观依据； 客户和市场顾客忠诚为客户创造价值成员的价值观、行为准则及其所具备的素质基于能力的人力资源开发和管理系统HR的定位 HR是公司战略和业务的支持系统，服务于公司战 略和业务目标的实现。

2、人力资源管理系统是公司组织管理系统的一个子系 统。人力资源必须切入公司战略和业务，否则，便成了 无源之水、无本之木。人力资源管理必须融入公司的整个组织管理系统， 公司的整体运作本是一部协奏曲，人力资源如果独 奏，便成了杂音，无益且有害。从战略到执行2013-8-1人力资源的使命和宗旨致力于解决企业发展过程中人的问题寻求人力资源战略与公司战略最大可能的匹配，做公司 的战略伙伴。寻求组织需求和员工需求最大程度的结合，做企业文化的塑造者。从战略到执行内容提要 HR在企业中的定位绩效管理与企业战略 关于绩效、绩效管理和绩效考核的概念绩效管理的整体框架指标体系绩效管理的实施施效果 HR在推行绩效管理过程

3、中应注意的几个方面从战略到执行2013-8.从战略到运营（卡普兰）第-阶段第四阶段检验和调號战略U逬行赢利能力分析2、进行战略相关分析3、硏究fl发式战略曲督和学习K幺开战略回顾会议2、佟开运莒回硕会议公司业绩低于预期 的原因，有时候并 不是管理人员能力 不足或不够努力， 而是公司骨理体系 的崩溃。所谓“管 理体系” 是指公 司用于制定战略并 将战略转化为具体 运营措施的一整套 综合流程和工具， 它们还能帮助公司 监督并提閒战略和 运营的成效。很多 公司存在战略与运 营失衡的问题。必须建立一个闭环 的管理系统：将战 略与运營挂钩。要实现战略，就必 须改善运营2013-8-1战略执行比战略制定更

4、重要.难 度更大战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10%。 （财富杂志） 72 %的CEO相信执行好战略比制定一个好的战略更 难。（某CEO调查）大多数案例-我们估计有70%-真正的问题不是战略不好，而是执行不到位。（财富杂志）研究表明，通用成功的一个重要原因是：具有一个严格有效的能保证其战略安排得到有效执行的绩效管理系统。通用公司的战略安排，能在一个月之内变成业务层面 的执行行动，而且整个战略执行过程都处在严密的周 期性的监控之中。内容提要 HR在企业中的定位绩效管理与企业战略绩效、绩效管理和绩效考核的概念绩效管理的整体框架指标体系绩效管理的实施 HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方

5、面从战略到执行2013-8.绩效、绩效管理、绩效考核绩效:目标的达成状况。绩效管理:是上级与下级之间就提高工作绩效所作 的持续的双向沟通的过程。从战略到执行绩效考核：绩效考核是绩效管理的一个环节，是公 司从一定角度对员工的工作业绩、工作能力和工作 表现所作的全面、客观的评价。2013-8-1绩效发展趋势特点:侧重点;目的：没有管理基础简单的考评流程、方法培养管理者意识和能力 建立基本的管理机制管理沟通 奖惩提供依据从战略扌绩效考评I健全绩效管理闭环循环(PDCA)I保障经营I I标有效分解 ；与落实，经营压力传递 III!组织ri标实现；对员工激励II关注战略实现与关键路I径!保障核心竞争力和

6、员工个人能力的发展管理；核心竞争力的识别、规I划与发展管理；员工能力提升与职业发；展II!组织目标实现I能力与职业发展绩效管理绩效发展2013-8-1绩效管理体系目标管扌绩效管理的主要目标一建立公司，部门与个人的目标系 统一将公司层面的目标有效地分解个人绩效与公司绩效挂钩从战略到执行2013-8-1提高团队/公司績效吸引、留用关键人才提普理机制行为管明确公司倡导的行为 将结果与过程有机地挂钩动力管建立公司与员工之间的相互承諾T&使良性的管理循环绩效管理的作用最为根本的目的在于不觀邈;升级参缀欽绩效管理是战略到执行的桥梁从战略到执行II、组织绩效管理是H标分解的碎石机绩效管理是企业状况的仪表盘责

7、效管理是企业的主轴承效管理是工作导向的指南针（只效管理工作改善的金算盘ZD D绩效管理是有效激励的龙虎榜绩效管理的作用2、管理者：1 组织目标的牵引与传递2 组织冃标的分解与责任承担3 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权贵A了解把握信息员工：工作计划和项目执行情况、员工状况16有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。到执行ZOI3-8-I绩效管理的作用3、员工:明确自己的绩效责任与日标（做什么、为什么做、结果是什么）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上司的支持与所需资源（责权.费用、工具、渠道等）及时获収评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改

8、进偏离）获収解释的机会（消除误解、解释原因）从战略到执行2013-8-1提升团队/公司绩效管理者：团队绩效个人绩效:t个人能力I员工：工作绩效管理者；管理能力 组织 员工：工作能力公司绩效t从战略到执行2013-8.提升和留用关键人才从战略到执行2013-8-1提拔任用调动岗位参加培训利用长期激瓯设法留用配备导师列入继任计划参加发展项目利用短期激励 促使其为企业 取得短期发展 目标而努力绩效提升管理机制绩效管理的有效运行需要 良好的管理基础，绩效管 理会促进公司管理的改进 和提咼。绩效管理会促进公司上下 工作方式的改变。绩效管理与公司其他管理 模块的有机衔接和系统运 行会促进公司整个管理机 制

9、的效率和效益的提升。从战略到执行绩效管理四要素高效企业保持其竞争优势是通过员工实现的，有四要素 推动员工的绩效。2013曲达成共识员工清楚企业的经营发展目 标，如何达到这一目标以及 企业如何定义成功激励机制员工清楚企业及个人成功对 其意味着什么，如奖励、机 会等。这些将激励员工态度 、行为的转变及敬业精神的 从占嫌扬执行亠期望明确各部门分工明确。员工非 常清楚企业对其的期望。个人目标明确，并与企业 勺发展需求协调一致提咼能力员工非常清楚为实现与企业经营发展需求一致的个人目标，他应具备的工作技能内容提要 HR在企业中的定位绩效管理与企业战略绩效、绩效管理和绩效考核的概念绩效管理的整体框架指标体系

10、绩效管理的 HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方面从战略到执行2013-8.绩效管理系统2013-8-1一个有机整合的、集成 的流程和规则系统绩效管理 基础架构绩效管理 体系绩效管理文化2人、流程、技术 战略和绩效管理程S 序连接，确保交付一种责任，权力和 义务的文化，支持 业绩导向的价值原则 和行为规范及时可信的绩效信从战略到执行息的流程和技术绩效管理流程(麦肯锡典范业绩管理流程有4个主要步骤)I. 建立业绩指标2.设定业绩目标3.进行业绩审核4确屯业绩讦估并步： 1.建立业绩指标2.设定业绩目标3.进行业绩审核4.确定业绩评估并与 薪酬挂钩进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩 确定激励

11、/薪酬水平召开反馈会议明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落 实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行 性设定目标并签署 业绩合同对工作计划取得 啟准备业绩报告每季度审核业绩 ,讨论差距解决 办法制定修改工作计 划岗位职责说明 关键业绩指标(KPI)能力指标 从战略到执行挑战性目标 可行性分析业绩合同工作计划业绩扌良告工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平绩效管理邂盖我们想凳达到的目标战略使命短期长期我们设定的方向我们鼓励的行为4.4奖励与指导 表扬承认改进42绩效过程管理PDCA克服绻效障碍从战略到执行4,3绩效评估总结与评价我们进步了多少?什么是我们的障碍？缺乏知

12、识分享 缺乏必要的态废、技术和行为职责的明确度需要采取什么行动？绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路規划2013-8-11内容提要 HR在企业中的定位绩效管理与企业战略绩效、绩效管理和绩效考核的概念绩效管理的整体框架指标体系绩效管理的实施1、实施主体及职责2、实施步骤3、如何确保实施效果 HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方面26从战略到执行2013-8-1绩效管理体系的核心基于公司目标的指标管理体系公司战略目标是绩效管理存在的客观依据和理由。绩效管理体系的构成核心是基于公司战略目标基础 上的指标分解。从战略到执行目标的设置框架从战略到执行2013-8-1SMART+ABC 原则S(Sp

13、ecific)具体的、明确的：目标要具体，不能笼统，以保证其明确的 牵引性；绩效目标应该用容易理解的语言准确地描述要实现的成就(完成什么， 什么时彳矣，怎样完成等)。M(Measurable) 可衡量的：目标的达成情况是可测量的、可验证的。A (Attainable)可实现的：目标要有挑战性，在付出较大努力的情况下可 实现。避免设立过高或过低的目标。R(Relevant)相关的：目标必须是驱动岗位绩效的关键性的指标，必须与公 司战略、部门策略和目标具有相关性，对组织的目标达成起到到支持作用。T(Time-based)以时间为基础的：有明确的达成时间要求。 MB MB MM MB MB OM M

14、i MB Aligned: 一致的，与公司目标一致。Benchmarked:有竞争力的。Customer一oriented: 客户导向的。r1129*关键指标及标准来源（三个方面）：来源于战略与成功关键的标准企业愿景 和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI从战略到执行指标库KPI指标体系指标体系结构新开发的It#2013-8-1关键指标及标准来源（三个方面）：来源于价值创造的评估标准销售收入目标销售利润率已售出商品成 本/收入首席执行管资本周转率研发成本/销傳 收入存货周转率生产能力利用 率现金周转率各职能部门订货删顾客集中度销售收入应收帐款顾客连锁率次品率单位市岛送

15、货成本保养成本新产品开发周期间榭直接劳动力顾客投诉应付帐款支付冏期应收帐款回收周期部门和团队2013-8-1从战略到执行关键指标及标准来源（三个方面）：来源于价值链流程的 指标价值链业务流 程企业发展远景和战略价值链上下节 点间的关系价值链经济效 益价值链创新与 学习能力要点：1. 要能反映整个价值链的运营情况，而 不仅仅反映单个节点（或部门）的运营 情况。2. 应重视对价值链业务流程的动态评价， 而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量3. 要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性从战略到执I20i 3-8-1公司层面：目标.指标要均衡我们的客戶是谁:获得目标指标财务方面我们

16、如何对股东负贵主要经营绩效衡量指标什么样的财务结果是我们计划建立的 核心战略?利润增长和综合成本降低/生产率提高资产使用率/投资战略F133- 客户方面目标指标客户如何看待我们内部流程方面目标指标我们必须专长于哪些方面构建企业持续发展的基础员工自g力信息管理行动氛围从战略到执行企业能力方面目标指标如何不断改进和增值滿足客戶需要的核心流程客戶确定客戶认可产品设计产品发展产品制造产品提交服务201 3曲公司部门岗位指标体系的内在逻辑公司层面的目标/指标是否下放到各个部门？各个部门的目标是否支持公司的目标？/ LJ部门层面的目标/指标是否下放到各个岗位/t 各岗位的目标/指标是否支持部门的目标？ 横

17、向-每个员工的目标汇总是否支持团队目标：每个团队的目标汇从战略到执行2013-8-1总是否支持部门目标?目标、指标间的因果关系纬度RO1IF 利）;财务客户创新流程客户价值流程运作流程建立经营流程外部关系佇理流程内部流研发发明力*发展加快产品上市速反冇效运作项目管理預詠管理财务及市场估息收 集和分析品牌皆虔厅业标卅制宜合作单位关系皆理Y习与发展战略叶任憶力敬业而具冇竞争实力的员工知识次專-致性和氛憎1 Mb关于客门和客户需求 1管理胜任施力客户想法传通到研发誣仃业缺相&.井附住枝心切知识从m织的 部分竹递到另外稱X分员匸滞球度从战略到执行2013-8-135某公司现有、/指标体系/公司目标1、

18、2010年初公司战略讨论成果公司战略业务战略市场地域战略业务发展战略能力建设战略T、立足国内、业内市场，提供竞争实力和市场份额（基于电信运营商，积极向电力、铁路、广电等行业市场拓展，通过合作配套方式积极探索海外市场）2、充分准备、积极探索，努力开拓海外市场仁深化客户导向（系统性、前瞻性地把握并激发客户需求，在实施中强调公司整体地、协同地满定客户体验2、关系、产品、服务三位一体拓展（以客户关系为基础”以产品推动市场、带动服务，以服务开拓市场、 实现增值；要充分利用协同效应选择发展新业务，要注重从产品顺利地拓展到服务领域）3、利用资源加速发展（积极上市，利用外部资源，采取合资和并购等方式加快业务发

19、展速度）1、竞争力保障体系建设（管理思想、管理体制、组织结构和人力资源等方面建立竞争力保障体系）2、人力资源体系与文化建设（贯彻人才意识，建立科学、系统的人力资源体系，并建立高效、积极、拼搏的 企业文化，打造高效率的管理团队）3、提升研发能力（以公司战略和业务的需求为导向，加大研发投入I建立前瞻性的产品规划能力、研发能力及 研发管理体系）职能战略郴潮孵略是否清晰？ ? ?2013-8-1现有指标 体系 2、战略地图：? 3、中期规划 ? 4、2010年公司目标（1）销售合同额；3.5亿，结算销售收入；2.6亿（2）净利润比09年增长30%以上（7500万）（3）动力环境监控新增辽宁、吉林、广西

20、等中移动市场，联通电信扩展3个省份共6个以上的省级运营商（4）新产品中至少有一个取得较大成功5000万销售以上，有两个2千万以上（5）集团总部公关实质性突破（6）降成本：采购成本、库存（7）预算（8）物联网产品（9）成功实现公司特色的JPD管理变革（10）上市与收购目标（11）搭平台建机制、建立核心流程从战略到执行2013-8-1现有指标 体系5、现冇指标体系2010年指标体系财务维度销售收入利润回款市场增长融资客户维度客户满意度客户保有率客户新増数内部流程交期降低成木产品质量提升产能平台搭建工程质量新产品开矢初验终验品牌建设渠道建设学习与创新员匸培训绩效管理信息化员工满意肛扭标总览表内容提要

21、 HR在企业中的定位绩效管理与企业战略绩效、绩效管理和绩效考核的概念绩效管理的整体框架指标体系绩效管理的实施 HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方面从战略到执行2013-8-139HR绩效管理角色1、制定统一政策、原则和规范；2、协助制定和审核个性化考核方案；3、提供工具、信息.咨询与培训；4、对绩效管理的执行情况进行检查与监督。Line Managers1、制定划，下达目标;2、过程管理，绩效辅导;3、绩效评估、面谈反馈:4、结果应用，加强激励aStafT1、制定计划，提出目标;2、绩效回顾与总结；3、自我评估；4、改进计划。从战略到执行20132绩效管理循环从战略到执行2013-8-1绩

22、效管理的一些关键环节一、设定绩效计划内容-业务单元工作计划-团队计划-岗位职责-上周期考核结果管理者与员匸双向沟通:-工作目标-实现目标举措-完成期限-评估标准-达到目标结果-存在的困难利障碍绩效过程管理从战略到执行绩效过程监控2013-8-1绩效过程管理- （一）组织经营分析从战略到执行2013-8-1采的要析式 现用主分方绩效过程管理 一（二）员工绩效过程监控案例讨论國案例导致小张离职的主要原因是？如果您是黄总，应该如何做？您认为为何要进行绩效过程监控？如何提升绩效过程 的有效性？绩效过程管理 -一-（二）员工绩效过程监控Fournies曾对来自世界各地的2万位经理的调查9请经理们列出员工

23、无法按要求完成分配任务的原因，排在 前八位的是：员工不知道该做什么2、员工不知道怎么做3、员工不知道为什么必须做4、员工以为自己正在做（缺乏反馈,5、员工有他们无法控制的障碍6、员工认为管理者的方法不会成功7、员工认为自己的方法更好绩效管理问题 更多的出在前 期的任务分配 和屮期的任务 指导上8、员工认为有更重要的事情要做 其中前两个原因在所有回答中占99%绩效过程管理一（二）员工绩效过程监控我们的实际情况是从战略到执行2O13-8-I2008年调杳结果二对于绩效过程的辅导、监控，仅有53.45%的直接I:级 会经常与员工进行沟通（比08年提髙7,86%），沟 通的内容主要有：匸作质量、完成工

24、作期限、存 在的问题、改善方向、资源支持等方面。46.55%的员工在绩效过程屮很少或没有接受到上级的 指导或沟通，使之冃标的实现存在一定的困难， 过程中工作方向或重心出现偏差时不能及时给予 纠正。绩效过程管理 （二）员工绩效过程监控误区三过程不需要过程 干预：I认为绩效管理重 要的是计划和评 估，中间过程是 员工自己工作的 过程时刻关注员工工 作过程；对员工绩效管理 是要监督员工 的工作，过多的 关注员王细节花费时间做记录 是一种浪费：过分相信自己的 记忆力，不愿意 花费时间做记录1、绩效管理过 程中存在的误 区绩效过程管理一 （二）员工绩效过程监控2、绩效过程控制目的能及时调整目标和工作任务

25、2013-8-1（1）如何解决工作中困难的信息以及资源支持（2）工作绩效能及时得到反馈信息，以便能不断的改善自己 的绩效和提高自己的能力管理者能及时获取有关信息（1）进度信息（2）了解员工在工作中的表现及遇到的困难（3）帮助管理者应对变化绩效过程管理一3、绩效过程控制核心.内容从战略到执行不管绩效评估是月度、季度 、还是半年度做一次，对员工的 沟通与反馈应当是持续不断的， 沟通的内容：-工作开展情况做得好的地方.需纠正或改善 的地方解决问题的方法和途径-外界变化对目标实现的影响 如何调整目标-）员工绩效过程监控对工作表现的记录主要收集对绩效有关的信息，能提供 绩效评佔事实、提供绩效改善事实依据

26、 、发现绩效问题和有效绩效的原因、争 议仲裁中的利益保护：信息内容包括： 目标和标准达到（或未达到的情况 员工受到表扬和批评的情况 -证明工作业绩突出或低下所需证据 与员工就绩效问题谈话的记录（必要 时需员工签字确认）绩效过程管理-4、绩效过程方法绩效沟通方法正式沟通：-书面报告定期血谈小组或团队会议进展回顾 非正式沟通：走动式管理非正式的交谈聚会时的谈话2013-8-1（二）员工绩效过程监控绩效信息收集方法人员工的汇报与总结上级的检查与记录 下级的反映与评价 其他同事的观察与评价从战略到执行2013-8-1绩效评估、现状国务院发展研究中心曾做过企业研究项结果：建立定期人员绩效考核制度的占72

27、.2%,实行人员绩效考核的企业 比例为67,3% （其中约32.7%执行不力，考核效果不理想）在实施人员绩效考核的企业中，效果“非常好”的占1.7%；效果“很好”的占18.3%；效果“一般”的占59.1%绩效评估一、现状（某公司绩效评估效度）经理级EI主管级职员级研发技术人员2008年调I杳结果：82.09%的人员认为绩效评估的结果基本 上能真实反映个人的工作强度、工作态度、 工作能力以及工作业绩。2010年抽样（主管职员级）调查结果47.37%的员工认为绩效评估结果能真实反映个人的工作强度、工作态度、工作能力以及工作业绩。52.63%的员工认为绩效评估结果与自己的业绩冇一 点差距，不能完全反

28、映个人的努力程度、业绩。总体而言，绩效评估效度有所提升（08年调查结果:17.91%的员工认为绩效结 果与个人实际业绩有很大差距）绩效面谈反馈（一）、绩效面谈反馈的目的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平,提高员工的业务能力。通过绩效面谈:当期绩效总结:使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原 因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能就一些具体问题或思想与主管进行交流制定绩效计划:共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点一 下一个循环的绩效计划提高满意度;使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制 度的满意度绩效面谈反馈（二）、绩效面谈实施障碍r115Gb)J从战略到执行主

29、要原因绩效面谈反馈（三）、绩效面谈流程绩效面谈准备确定绩效提出改进计划从战略到执行2013-8-1明确绩效面谈达到的P1标;对员匸的绩效农现获得 一致的看法。A主管其他准备:时间、场 所、资料、计划开场、谈话 以及结束的方式。A收集考核和关洛料提前通知员工做好准备而谈形式,主管诱导下属 讲出对自身的看法，双方平 等的方式进行讨论。而谈II标:而谈时婆避免 没有目的的漫谈，整个面谈 以最终达成业绩评估的一致 看法和提出新的绩效计划为 目标。而谈要点:而谈谈的是匸 作业细，与人格问题无关； 更多的注意未来要做的事。确定考核结果;女方就考 核结果达成一致.并签字 确认。捉出改进计划:就被考核 者的匸作弱项或升迁等人 岀调整进行讨论.提出和 应改进计划.改进计划:改进计划是具 体的行动来改进下属的工 作，包搖做什么、谁来做 和何时做等改进il划要 求具有实际性.