数字化管理——学员版

1、 苏州华菱企管特约讲师/高级顾问 荆棘鸟管理研究院高级培训师 西门子公司办事处经理 戴尔公司区域销售经理 美国OK集团副总经理 清华大学EMBA 崔小屹崔小屹 二战期间，美军飞机损失很大，军方计划为飞机安 装装甲，但是全部安装装甲重量太大，于是请来科 学家研究如何少量安装装甲 数字化管理就是充分对决策和运营流程进行量 化，利用统计学手段来分析和提高管理水平。 数字化管理通过分析流程，找出流程的规律， 并设置参考指标，对流程实时监控，找出偏差， 即时干预并进行改进。 比尔盖茨的故事 麦克尔 戴尔的故事 欧美公司领导最爱说的两个词 Data Action 1984年由迈克尔戴尔创立 2007年销售

2、额611亿美元 戴尔独特的直销经营模式，塑造了辉煌 2006年，戴尔遭遇挫折 2007年开始，迈克尔戴尔再次出山，力图扭 转局面 刚刚加入戴尔，会觉得戴尔的成功来自经营模式 工作了半年，会觉得戴尔的成功来自优秀人才 工作了一年，会觉得戴尔的成功来自完善的报表 工作了一年半，领悟到戴尔的成功来自数字化管理 离开戴尔，领悟到是数字化管理背后的支持与文化 每天上班，首先要看十多份报表 没有报表就像蒙上了眼睛 报表之细超乎想象 部分截屏 SnP Week 6 Actual %age Week 7 Actual Week7 FCST Weekly Varlance QTD ActualQTD FCST

3、QTD Varlance Call Offered88.2%1102113996.7%76597646100.2% Call Answered87.9%1048110894.6%7412743599.7% DHS call88.6% 849 86098.7% 5,983 5,853102.2% BSD call76.5% 253 27990.7% 1,676 1,79393.5% A.R.90%4.9%2.7%55%3.2%2.8%87% C.R.93.2%35.5%43.7%81.2%31.5%43.6%72.2% Q.R.111.6%83.90%90.0%93.2%93.7%90.0%10

4、4.1% TRO (ACD Only)160.4%321277115.7%291275105.8% Totol Revenue138.8% 586,856 417,487140.6%$2,858,783$2,726,804104.8% SnP DHS41.5%$82,378$76,753107.3%$323,472$522,35761.9% SnP BSD248.4%$37,019$57,19464.7%$354,711$367,18596.6% SnP Q131.5% 119,396 133,94789.1% 678,182 889,54276.2% - Referral142.2%$467

5、,460$283,540164.9%$2,180,601$1,837,263118.7% 报告的部分截屏 鼓励一心二用的公司 权限管理 如何申请制作新的报表 强大的IT支持 整体的信息化平台 无纸化管理与无纸化运营 价廉物美的IT产品，戴尔至少拉低了300元 带来的先进的理念 培养了大批的人才 客户向戴尔直接下单 避免了供应商把持客户 准确了解市场信息 按单生产，节省生产成本 保证服务质量 如何在直销体制下保证足够的服务能力是核心 中小 企业 大型 企业 特大 型企 业 政府、 教育 个人 客户 销售额增加到一定数额则从中小企业到大型企业 中小 企业 大型 企业 特大 型企 业 政府、 教育

6、个人 客户 电话销售 内部销售 +外部销售 销售额增加到一定数额则从中小企业到大型企业 长短期的预测 销售过程的记录 内部外部销售协调工作 销售数据的即时刷新 报表类型 销售下单报告 产品类型报告 地域销售报告 大单与散单的报告 依托于网络智能电话系统的数据采集与记录 呼入电话呼入电话外拨电话外拨电话销售销售 代表代表 通话时长通话时长电话电话 区域区域 客户客户 类型类型 咨询咨询 产品产品 来电来电 时间时间 010- 65710038 张强00:12:20北京大客户笔记本9:20 020- 87320089 刘丽00:01:40广州10:30 销售销售 代表代表 呼入电话呼入电话外拨电话

7、外拨电话通话时长通话时长电话电话 区域区域 客户客户 类型类型 咨询咨询 产品产品 来电来电 时间时间 张强 010- 65710038 00:12:20北京中型企业笔记本9:20 010- 84567890 00:01:10北京9:30 021- 62133070 00:01:40上海中型企业台式机10:40 优秀销售的行为规律 项目标准 总接听电话数量15 平均每电话时长00:12:00 主动外拨客户次数40 内线数量20 总的电话时间05:00:00 报价单数量36 报价单中笔记本数量12 根据某销售的表现做出的判断与分析，并及时提示 项目标准张强 总接听电话数量1511 平均每电话时长

8、00:12:0000：08：00 主动外拨客户次数4020 内线数量2030 总的电话时间05:00:004：30 报价单数量3630 报价单中笔记本数量127 根据某团队的表现做出的判断与分析，并及时提示 项目标准某团队平均 总接听电话数量1513 平均每电话时长00:12:0000：08：00 主动外拨客户次数4020 内线数量2030 总的电话时间05:00:004：30 报价单数量3630 报价单中笔记本数量127 We are the soul of DELL 客戶滿意度調查 提高正確的報價單 態度熱情、負責 使用方便 按時送貨 買前買後一個樣 產品質量不是最主要的 IBM拥有超过一

9、万项的各种技术专利，戴尔所拥有的 技术专利少得可怜。不过，戴尔所拥有的专门为自己 创造的独特的商业流程所申请的600多种专利 戴尔戴尔 按预估要求 供应商备货 按戴尔订单 供货 在戴尔工厂内物流中心的货物在戴尔工厂内物流中心的货物 还是属于供应商。戴尔需要的还是属于供应商。戴尔需要的 时候要求时候要求15分钟内拨到戴尔。分钟内拨到戴尔。 顾客顾客 接单后生产 Build to Order 即时生产（精益生产） Just In Time 与供应商和海关共享数据库 根据库存情况向销售部门提工报警 每1个小时调整一次生产任务 2个小时刷新供应商供货要求 15分钟内货到戴尔 戴尔工厂像物流中心 以厦门

10、戴尔的厂房为例，厂房的左右各有十几道门， 门的大小刚好与第三方物流的卡车集装箱对接。运载 原材料的集装箱货车在厂房的一端卸货，经过生产线 生产出的成品在另一端直接送到第三方物流的卡车集 装箱里。 工作间（Cell）由2名组装工人组成 工人刷卡上岗，如生产中断需明确中断原因 物料由传送带传到工作间，电脑提示订单需求 记录每个工作间的组装速度，取料速度，安装程序 ，有摄像头全程录像 组装结束后进行软件安装和测试，然后直接送到物 流手中 Aux 1休息休息 Aux 2吃饭吃饭 Aux3等候物料等候物料 Aux4培训培训 Aux5设备故障设备故障 Aux6产品返修产品返修 Aux7会议会议 Aux8事

11、假事假 Aux9完成任务完成任务 Aux10其他其他 单位（小时）单位（小时） 标准时间标准时间cell1cell1cell2cell2cell3cell3 工作时间工作时间5 52.32.34.954.955.055.05 休息时间休息时间1 11.21.21 11.051.05 设备故障时间设备故障时间0.20.21 10.20.20.20.2 等候物料时间等候物料时间0.20.21 10.10.10.20.2 单位（分钟） 标准时间cell1cell2cell3 D63044.34.324.27 XPS6.26.16.36.1 3303.83.753.63.82 14425.65.65.

12、555.56 为什么生产的时间减少了 为什么设备故障时间这么长 为什么D630的生产时间都增加了 实时监控和即时干预 减少1个螺丝可以节省4秒 Gap的概念 Bridge的概念 目标就是达到目标 为了目标什么都可以变 美国上市公司的原则超越预期才能维持股价 Two in a box制度 战略决策主要由投入产出比得出 运营决策由“市场需求，供给能力，推广能力和 销售能力”四个方面得出 组织规划策略由投入产出比方面得出 50%的决策由戴尔的BPI得来 市场调查 趋势分析 销售状况 判断需求方向 确定产品开发 确定供给能力 组织结构调整 流程优化 人员安排 培训 专业的财务报告团队独立于一般的财会人

13、员 制定各部门的指标 完善各种报表，设计新报表 临时的分析项目 学习型组织简单地下一个定义，所谓学习型组 织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛 、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来 的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人 性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续 学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩 效。 建立共同愿景对目标有共同的追求 团队学习全员自发参与学习 改变心智模式抛弃固有观念 自我超越不断提高自身能力 系统思考全面客观的考虑问题 1987年，MOTOROLA创建了六个西格码 GE于1996年正式全面实施六个西格码 “西格玛”是统计学里的一个单位，表示与 平均值的标准偏

14、差。它可以用来衡量一个流程 的完美程度，显示每100万次操作中发生多少 次失误。 6西格玛3.4次失误百万次操作 DMAIC数字化的解决方案 D定义，明确差距与改进目标 M测量，多次测量，积累数据 A分析，根据数据分析，找出规律 I改进，提出改进方案 C控制，制定确保改进方案执行的制度 戴尔公司的BPI，业务流程改进 每年两次大规模培训 BPI网站，任何员工可以提出建议 评审小组根据BPI建议的水平，确定是否重 要性和难易程度 优先选择重要性高和容易实施的项目立项 配备黄带、绿带和黑带 按DMAIC方法开展工作 与晋升挂钩常抓不懈的动力所在 2003年，戴尔中国进行了一个海运改进的BPI项目

15、目标是将中国到日本的产品运输的海运比率从4%提 高到36%。这个项目最后通过优化订货程序，生产计 划和后勤程序，在保持生产提前时间和客户满意度不 变的情况下，节省了1260万美元的成本。 在2004年，中国到日本的海运比率进一步提升到了 76%，在原来的基础上又节省了1210万美元成本。 戴尔2004年，通过BPI，节省了18亿美元 48 面筋塞肉面筋塞肉 1、先洗面筋，洗出来的面筋揪成小团，准备下锅炸。 2、炸好后的油面筋。中等油温，炸一分钟后面筋开始长 胖，给它翻几下个,炸成金黄色捞出。 3、肉馅拌上葱，加点盐，料酒，生粉和味精拌均匀，塞 到油面筋里。 4、锅里放点油，油热后将塞了肉的面筋

16、加酱油，糖炒一 炒。加点水焖熟。 49 精确科学的出现使得科学成果可以复制 对数字的追求创建了统计学 统计学推动了对于规律的掌握 麦当劳何以开遍全球 50 美国的数字化的经济环境 美国上市公司对数字的苛求 信息化和电子商务的高速发展 迈克尔戴尔本人和其他高级领导对数字化的偏执追求 顾问公司出身的高级管理人员的推动 51 致胜文化就是一切为了目标，不找借口，行动第一 致胜文化的基础就是数字化管理 人力资源制度对致胜文化的强大支持 职业素质模型 招聘体系 绩效考核 晋升与转岗机制 自发的学习型组织 52 人力资源副总人力资源副总 HRG 人事策略薪 酬、选拔、 晋升劳资 员工 关系 招聘招聘 招聘

17、专员 渠道管理 培训培训 师资 推广 课程组织 53 基于成本中心的人力系统 招聘、录用、组织结构、绩效考核、培训和薪酬体系 都在一个平台，统一在一个数据库中 指引業務方向指引業務方向 以客戶為導向 業務嗅覺 財務嗅覺 策略嗅覺 激勵與聯盟激勵與聯盟 激勵 建立有效團隊 培養下屬 招聘與配置 用正確方向追求結果用正確方向追求結果 以結果為導向 處理不確定性 智力 控制力 誠信 技能 銷售能力 客戶和行業知識客戶和行業知識 技術知識 策劃和組織 團隊精神 客戶支持 55 招聘以结果为导向的人才 常用的一些问题 强调对统计学与数据的敏感度 专向的培训从Excel到数据库到信息化应用 56 目标分为

18、日常工作目标和奖金，目标设置很有挑战 性，一般只有30%的人可以100% 日常工作的目标，比如平均通话时间、生产中的取 料次数等等，非常繁杂，都是作为参照指标，不直接 影响奖金 影响奖金的指标为几个关键绩效指标： 附之以阶段性奖励Spiff 超过100%目标的部分加速奖励 57 鼓励个人英雄的奖励体系： 销售销售额、利润 生产周转率、产量、成本 研发市场效果和成本 人力资源在岗率、培训满意度 奖金指标结果优秀的前20%参与评估 根据素质模型的要求打分选拔 关于管理的问题关于管理的问题 你的经理经常与你沟通吗？ 你的经理给你的表现反馈吗？ 你明白自己的年度目标吗？ 你愿意推荐你的经理给其他人吗？

19、 关于文化的问题关于文化的问题 你是否认同公司的价值理念以人为本 我们公司做到以人为本了吗 你是否愿意推荐你的朋友来我们公司工作 关于战略的问题关于战略的问题 你是否清楚我们的战略目标？ 你认为我们的战略目标能够实现吗？ 你认为你的工作对我们的战略目标有帮助吗？ 任何美味不能看它的制作过程 希尔顿的后街一样脏乱差 中国有句古话：省钱不如挣钱 戴尔是个省钱省出来的优秀企业 较低的员工满意度和极高的员工流失率 戴尔已经被惠普超越 61 不是每个人都能理解数字化 不能为了数字化而数字化 决策层一定要考虑是否有必要进行数字化管理 公司规模比较小，知识密集型产业不一定适合数 字化 62 基础检测设备和仪

20、表的投资 信息化平台的投资 长期的测试和试验 大量的培训 人员储备 63 人的主管能动性和积极性的量化 过分追求极限降低能动性和积极性 过分的压力影响工作效率 64 数量发生轻微偏差就会导致考核的巨大偏差 人为调整目标成为政治操作的手段 65 过分强调数据，而忽略明显的事实 避免形而上学的追求数字化 避免数字化忽略个性化 使用不当反而降低效率 销售人员先下单，后退货 电话业务人员互相打电话提高通话时间 经理看着员工写员工调查来取得高分 在制定制度时需要充分考虑“员工的创造能力” 67 压力面前，铤而走险 变样的直销体系 把持客户的情况 欺骗客户的情况 捡到了所有的芝麻就会丢掉西瓜 68 捡到了

21、所有的芝麻就会丢掉西瓜 精于计算每个细节可能在结构上出现问题 举例：客户发展计划的弊端 数字化用于“复制”成功 数字化用于预判和及时干预 数字化用于优化 数字化用于激励和选拔 数字化用于建设和巩固良好的企业文化 80的数字化加上20的主观判断为佳 生产运营和流程必须数字化 对于人的方面的评估则需要主观的因素在里面 直接下属的行为可以看得到，主观印象起很大 作用 对于无法直接掌控的隔级下属则必须用数字化 进行管理 数字化考核和管理必须有限制条件 新龟兔赛跑的启示 Do Things Right 还是 Do the Right Thing 数字化容易陷入细节 细节与宏观的把握要平衡 销售系统的考核

22、与管理 生产系统的考核与管理 技术服务人员的考核与管理 研发人员的考核与管理 管理层的考核与管理 在团队中排出10最优，20优秀，60中等和10 待改进的员工 由直线经理，HRG、合作部门经理就相关能力打分 不熟悉的或没特殊意见的给1分，乘以1与则与奖金系 数相同，如有赞扬或不满意则乘以大于1或小于1的数字， 最多不超过1.3和0.8 大于1.2或小于0.9的要得到高层经理审批，避免主观 因素过强 好较好中等一般差 管理能力管理能力40 是否定期与员工沟通 员工的表现是否得到及时反馈 是否营造了一个良好的团队氛 围 员工是否经常向上一级领导投 诉 有多少员工进行了培训 由多少员工得到了提拔 协

23、调能力协调能力20 是否在遇到困难时主动与合作 部门沟通 跨部门沟通是否用积极积极的 态度 团队精神团队精神20 是否经常出现撞单 是否承担了工作以外的工作 创新能力创新能力20 是否开发了新业务 是否参与了BPI业务流程改造 企业文化是通过共同的行为和语言表现出来的 企业共同的价值观，是我们这里的做事方法 企业文化需要符合领导层的风格 企业文化需要配套的制度 企业文化需要样板 长期的培训巩固企业文化 企业文化从招聘开始 树立客观、不找借口的意识 绝不妥协的用数字进行管理 在决策、运营和人力资源等岗位必须有支持数 字化的人才 人才的定义 足够的意识和经验， 统计和分析能力 抓住重点的能力 为及时了解企业运营情况，需要了解什么数据 每个岗位需要了解什么数据 哪些数据是可以量化的 这些数据如何取得 需要建立什么样的企业管理信息系统 先要知道做什么，然后再选择系统 现场数据采集系统 生产的自动化 销售信息化 企业的信息化平台 培训 招聘 绩效考核 晋升制度 组织结构设计 避免追求极限 体现个性化 考虑“钱多、事少、离家近”的心理 牢牢抓住职业发展和收入两大驱动要素 数字化改造的时机 数字化改造可能出现的阻力 业绩下降的原因和思想准备 提前做好动员的重要性 数字化管理的定义 戴尔的成功秘诀数字化管理 戴尔的销售与客