第三章 管理基本原理

1、第三章 管理基本原理 第一节 系统原理 第二节 人本原理 第三节 效益原理 学以致用顾炎武 狡诈者轻鄙学问，愚鲁者羡慕学问，聪明者则运用学问。 培根 开章案例 人性 甲国和乙国发生战争，一场激烈的战役 下来，甲国打了胜仗。一个甲国士兵坐下来， 正准备取出壶中的水解渴，突然听到哀求的 声音，原来在不远处徜着一个受了重伤的乙 国人，正双眼看着他的水壶。 “你的需要比我大。”甲国士兵走过去， 将水壶送到伤者的口中，但是乙国人竟然伸 出长矛刺向他，幸好偏了一点，只伤到他的 手臂。 “嗨!你竟然如此回报我。”甲国士兵说， “我原来要整壶水给你喝，现在只能给你一 半了。” 这件事后来被国王知道了，特别召见

2、这 个甲国士兵，问他为什么不把那个忘恩负义 的家伙杀掉? 他轻轻地回答：“我不想杀受伤的人。” 第一节 系统原理 一、系统及系统原理的含义 二、系统原理的思想及其观点 三、系统原理在管理中的应用 一、系统及系统原理的含义 系统：系统：由相互依存、相互制约的若干个要素所组成的在一定环境中具有 一定结构和特定功能的整体。 任何系统均由两个以上的要素组成，单个要素不能构成系统 系统中的要素与要素，要素与整体，以及整体与环境之间是相互作用、 彼此影响的，形成了特殊的系统结构 系统具有不同于各组成要素独立功能的新功能 系统原理系统原理 管理者在认识和处理管理问题时，应该把组织看成一个系统，运用系统 的观

3、点去认识和指导管理活动，对各种管理要素及其相互关系进行系统的分 析，从而更好地实现管理的整体功能。 二、系统原理的思想及其观点 系统原理的思想系统原理的思想 根据环境条件对组织进行科学设计和再设计，使组织内部发展与 外部环境保持动态平衡 对组织发展过程中遇到的各种问题进行系统分析，从整体的、开 放的、发展的和关联的角度观察和处理问题 系统原理的观点系统原理的观点 目的性与竞争性 层次性与专业性 整体性与控制性 开放性与关联性 适应性与动态性 三、系统原理在管理中的应用 （一）系统思想在古代的应用（一）系统思想在古代的应用 都江堰水利工程 皇宫修复工程 （二）近代系统思想的应用（二）近代系统思想

4、的应用 泰罗创立的科学管理法 产品生产过程分三个方面进行分析：工序分析、动作分析、时间分析 曼哈顿计划 （三）现代系统工程的应用（三）现代系统工程的应用 阿波罗登月计划 中国航天系统工程：由总体设计部对航天工程系统进行科学的技术管理。管理机关 用管理信息系统对航天工程系统实行科学的计划管理，制定和实施工程的各项计划，并进 行动态调整。 霍尔系统三维结构和切克兰德软系统工程：霍尔系统三维结构将系统工程整个活动 过程分为前后紧密衔接的七个阶段和七个步骤；切克兰德软系统工程具体步骤包括：问题 现状说明、关键因素、建立概念模型、改善概念模型、比较和实施 第二节 人本原理 一、人本原理的含义 二、人本原

5、理应遵循的规则 三、人本原理应采取的方式 四、人本原理的机制 五、柔性管理人本原理在人力资源管理中的应用 一、人本原理的含义一、人本原理的含义 人本原理，顾名思义就是以人为本的原理。 管理活动中以人为本的管理思想主要包括以下几层涵义：管理活动中以人为本的管理思想主要包括以下几层涵义： 人是管理活动的核心和组织管理诸要素中最重要的要素，也是最关键 要素 一切管理活动都要靠人来实施 管理活动的人不是被动的工具 管理的终极目标是为人服务，为人的不断发展服务 人本原理主要观点：人本原理主要观点： 员工是企业的主体 员工参与是有效管理的关键 现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 管理是服务于人的 二、

6、人本原理应遵循的规则 1.1.个性化发展原则个性化发展原则 组织中以人为本的管理从根本上说应该是以组织成员的全体自在发展为 出发点 个性化发展的原则要求组织在诸多方面从成员的个人长远发展方向进行 考虑 2.2.引导性管理原则引导性管理原则 以人为本的管理是一种不需要权威和命令的管理 以引导来代替权威和命令，最终有效地完成组织既定的目标 要求管理主体不仅仅将管理作用于他人他物，更要将管理作用于自己 引导成员友好协作，使组织成员凝聚在一起，在此过程中谋求个性发展 3.3.环境创设原则环境创设原则 创设一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己的 潜能 物质环境，包括工作条件、设施、设备

7、、文化娱乐条件及生活空间安 排等 文化环境，即组织拥有特别的文化氛围 4.4.人与组织共同成长原则人与组织共同成长原则 组织本身的发展应与以人为本管理方式相适应，从而激发人的潜能 组织的发展应适应成员个性发展而产生的价值理念、行为模式 最终目标是在个人的个性化全面发展的基础上建立一个真正的以人为 本管理的组织 三、人本原理应采取的方式 1.1.情感沟通情感沟通 情感沟通是人本管理的最低层次，也是提升到其他层次的基础 管理者和员工除有工作命令沟通外还有重要的情感沟通 情感沟通为决策沟通打下了基础 2.2.员工参与管理员工参与管理 员工参与管理也称“决策沟通管理” 管理者要与员工一起来讨论工作计划

8、和工作目标，积极采纳合理化建议 使工作计划和目标更加趋于合理，并增强员工工作的积极性，提高工作效 率 3.3.员工自主管理员工自主管理 业务娴熟的员工或知识型员工可以实行员工自主管理 员工的工作主动性增强，并能够承担相应的工作责任 员工的工作能力会得到较大的锻炼，业务骨干将脱颖而出 4.4.开发人的潜能开发人的潜能 开发人的潜能是以人为本管理的最主要任务 开发人的潜能主要通过三个途径： 工作中学习 交流中学习 专业培训 另外，还可以聘请一些专家、学者，进行有针对性的培训。 5.5.塑造企业文化塑造企业文化 企业文化就是一个公司的工作习惯和风格 企业文化的作用就是建立一种被大家所认同的导向 四、

9、人本原理的机制 动力机制动力机制 旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力。 压力机制压力机制 竞争压力 竞争所产生的危机感会使人产生一种拼搏向前的力量。 目标责任压力 目标使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。 约束机制约束机制 制度规范 企业的法规，是一种强制约束 伦理道德规范 主要是自我约束和社会舆论约束 保证机制保证机制 法律保证 指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉及人格等不受侵略。 社会保障体系的保证：保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。 企业福利制度，是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。 选择机制选择机制 员工有自由选择职业的

10、权力，有应聘、辞职和选择新职业的权力，以促进人才的合 理流动。 企业有选择和解聘的权力。 环境影响机制环境影响机制 人际关系 工作本身的条件和环境：工作本身水平方向的扩大化和垂直方向的丰富化、完成工 作任务所必备的工具、设备和器材等的先进水平和完备程度、工作场所的舒适程度 五、柔性管理人本原理在人力资源管理中的应用 （一）我国柔性管理的历史渊源（一）我国柔性管理的历史渊源 老子：“知其雄，守其雌，为天下溪”，“见小曰明，守柔曰强”。 刘秀：“吾理天下，亦欲以柔道行之。” （二）柔性管理的产生（二）柔性管理的产生 技术管理的途径：利用计算机智能技术进行敏捷制造、柔性制造 企业文化途径 柔性管理以

11、人为中心，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理 （三）柔性管理与刚性管理之辩证关系（三）柔性管理与刚性管理之辩证关系 刚性管理是指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段 对企业员工进行的管理。 柔性管理是指强调以人为中心，依据企业的共同价值观和文化以及精神氛围而进行 的一种人格化管理。 柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，它只是对传统管理模式中所表现出的重物轻 人、手段强硬以及缺乏弹性等现象的一种辩证否定，是一种扬弃。 （四）柔性管理的具体实施与应用 1.1.柔性化的组织结构柔性化的组织结构 以市场变化、信息传递和以知识工作者为核心，以网络型的扁平化组织结

12、构为主。 2.2.柔性化的工作时间柔性化的工作时间 柔性工作时间：知识型员工可以灵活地选择自己工作的具体时间和方式 核心工作时间：员工必须到班的时间 3.3.柔性绩效考核柔性绩效考核 自我管理：鼓励员工根据企业发展的战略和目标，自主制定计划，实现 控制，实现目标 目标考核：通过业绩考核与目标考核进行管理，不涉及具体工作方法及 途径 4.4.多元化的报酬体系多元化的报酬体系 员工不仅要获得工资报酬，还要作为财富创造者参与企业剩余价值的 索取和分配 员工还应当与企业经营者一道，共同参与决策过程 5.5.柔性培训方式柔性培训方式个性化的职业生涯设计个性化的职业生涯设计 现代柔性的培训考核是以提高组织

13、学习能力为核心的、新的人力资源 开发教育体系，人力资源部门以支持和增强公司核心能力为目标，设立明确 的学习活动目标及其控制方式 柔性的培训方式是根据各个层级员工的不同需要，甚至是每个人的不 同需要“量身定做”不同的培训课程 6.6.柔性的激励机制柔性的激励机制人性化的关怀员工人性化的关怀员工 “亲之以仁，养之以义，报之以德，结之以信，待之以礼”。 （五）结束语 柔性管理应与全方位全过程的严格管 理相辅相成 柔性管理的实现必须有一支高素质的 员工队伍 柔性管理应与柔性管理理念、柔性组 织结构、柔性管理方法及手段相配套 第三节 效益原理 一、效益原理的含义及原则 二、效益、效果和效率的区别与联系

14、三、效益的追求 四、效益的评价 五、管理活动遵循效益原理的基本途径 六、效益原理在管理中的应用 一、效益原理的含义及原则 1.1.效益原理的含义效益原理的含义 管理的效益原理，是指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高 效益作为目标的一项管理原理。 2.2.效益原理应遵循的原则效益原理应遵循的原则 价值原则：效益的核心是价值，必须通过科学而有效的管理，实现经 济效益和社会效益的最大化。 投入产出原则：通过以尽可能小的投入来取得尽可能大的产出的途径 来实现效益的最大化。 边际分析原则：通过对投入产出微小增量的比较分析来考察实际效益 的大小，以做出科学决策。 二、效益、效果和效率的区别与联系二

15、、效益、效果和效率的区别与联系 效果指人们或组织通过某种行为、力量、手段及方式而产生的结果。 效率是指特定的系统在单位时间内的投入与所取得的效果之间的比率。 效益是某种活动所要产生的有益效果及其所达到的程度，是效果和利 益的总称。 效益的分类：效益的分类： 经济效益：人们在社会经济活动中所取得的收益性成果。 社会效益：在经济效益之外的对社会生活有益的效果。 经济效益是讲求社会效益的基础，而追求社会效益又是促进经济效益 提高的重要条件。 经济效益比社会效益更加显而易见；而社会效益须借助于其他形式来 间接考核。 三、效益的追求 1.1.影响效益的因素影响效益的因素 管理者 管理对象 管理环境 生产

16、方式 2.2.树立正确的效益观树立正确的效益观 追求直接形态的经济效益 正确战略定位是取得效益的前提 追求局部效益与全局效益的协调一致 追求长期稳定的效益 追求经济效益与社会效益并重 四、效益的评价 效益评价的基本原则效益评价的基本原则 以财务效益状况为企业效益评价的核 心内容 采取多方面、多层次指标体系 以统一的评价标准作基准 定量分析和定性分析相结合 五、管理活动遵循效益原理的基本途径 1.1.确立可持续发展的效益观确立可持续发展的效益观 2.2.提高管理工作的有效性提高管理工作的有效性 管理的有效性，应是管理的效率、效果和效益的统一 实现的重要途径是要确立有效管理的评价体系 在评价标准上

17、要注意直接的成果和价值的实现 在评价内容上应以工作绩效为主，以贡献为主，并分清主客观条件 对工作绩效的影响 评价主体可以是管理者(机构)本身，也可以是上级主管或职工，还 可以是有相互工作往来、服务关系的其他管理者或管理部门 3.3.处理好局部利益和全局利益的关系处理好局部利益和全局利益的关系 当局部效益与整体效益发生冲突时，管理必须把全局效益放在首位， 局部效益服从整体。 遵循整体优化原则 遵循要素有效性原则 4.4.追求组织长期稳定的高效益追求组织长期稳定的高效益 不仅要“正确地做事”，更为重要的是要“做正确的事” 组织管理者必须具有创新精神 六、效益原理在管理中的应用 （一）绩效管理 1.

18、1.绩效与绩效管理绩效与绩效管理 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展 现在不同层面的有效输出。 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩 效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。 绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组 织所期望的利益和产出，并推动组织和个人做出有利于目标达成的行为，即 通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效，提高员工能力和 素质的过程。 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是员工和管理者就绩效问 题所进行的双向沟通的一个过程。 2.2.绩效管理在企业管理中的作用绩效管理在企

19、业管理中的作用 管理者需要绩效管理：沟通功能 员工需要绩效管理：知情功能 绩效管理在人力资源管理中的作用绩效管理在人力资源管理中的作用 工作分析是绩效管理的重要基础，它将组织中的各项职能有效地分解 到各个职位上，规定每一个职位所承担的各项职责与所需完成的任务，并规 定其相应的绩效标准 绩效管理为人力资源部门招聘选拔人员提供有效的信息帮助 绩效管理为人力资源部门的员工培训开发提供参考依据 绩效管理增强了报酬的激励效果 （二）绩效评价指标 1.1.财务评价体系：财务评价体系：财务评价指标是评价企业绩效的核心指标，由反 映企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四 类指标构成。是传

20、统的绩效考核体系。 财务效益评价指标，包括净资产收益率、总资产报酬率等。该指标 反映企业的获利能力和投入产出状况。 资产营运效率评价指标，包括总资产周转率、流动资产周转率等。 该指标反映了企业资产的周转速度。 偿债能力评价指标，如资产负债率。该指标表示企业总资产中有多 少是通过负债筹集的。 发展能力评价指标，该类指标包括销售(营业)增长率、资本积累率 等。 2.2.平衡计分卡平衡计分卡 平衡计分卡将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联 系起来。 财务角度：效掌握企业的短期盈利状况 顾客角度：反映了企业在市场中为顾客提供价值的大小 内部流程角度：企业必须从它的整体经营战略出发，找出其核心环节， 并转化为能力 创新和学习角度：反映企业是否具有能够继续改进和创造未来价值的 能力 本章小结本章小结 1管理原