岗位定价与绩效管理

1、岗位定价岗位定价与与绩效评估绩效评估 南华大学经济管理学院南华大学经济管理学院 李李 涛涛 课程考核方式课程考核方式 总成绩总成绩= =平时成绩平时成绩* *40%+40%+期末成绩期末成绩* *60%60%。 平时成绩：包括考勤，作业和课堂讨论，一学期平时成绩：包括考勤，作业和课堂讨论，一学期 请假或旷课若超过三次，平时成绩请假或旷课若超过三次，平时成绩0 0分。分。 期末成绩：学期末考试。期末成绩：学期末考试。 岗位分析概述 含义： 也可以叫做职位分析也可以叫做职位分析、工作分析，它工作分析，它 是指了解组织内的一种职位并以一种格式是指了解组织内的一种职位并以一种格式 把与这种有关的信息描

2、述出来，从而使其把与这种有关的信息描述出来，从而使其 他人能了解这种职位的过程。他人能了解这种职位的过程。 岗位分析的作用 一、岗位分析为其他人力资源管理活动提供 依据 1.为人力资源规划提供了必要的信息 2.为人员的招聘录用提供了明确的标准 3.为人员的培训开发提供了明确的依据 4.为制定公平合理的酬薪政策奠定了基础 5.岗位分析还为科学的政绩管理提供了帮助 二、 岗位分析对企业的管理具有溢出效应 1.通过岗位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内 容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的 问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。 2.在岗位分析过程中，企业人力资源管理人员能够充

3、分地了 解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于 公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。 3.借助于岗位分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每 一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间 的职责交叉和职责空缺现象。通过职位的及时调整，从而 有助于提高企业的协同效应。 岗位分析中需要搜集的信息类型 工作活动 工作中人的活动 在工作中所使用的机器、工具、设备 与工作有关的有形和无形因素 工作绩效 工作背景 工作对人的要求 岗位分析的原则 是分析而不是罗列 针对的是岗位而不是人 以当前的工作为依据 事实而不是判断 岗位分析的步骤 一、 准备阶段 1.确定岗位分析的目的和用途

4、2.成立岗位分析小组 3.对岗位分析人员进行培训 4.做好其他必要的准备 二、 调查阶段 1.制定岗位分析的时间进度表，以保证这项 工作能够按部就班地进行 2.根据岗位分析的目的，选择搜集工作内容 及相关信息的方法 3.搜集工作的背景资料 4.搜集职位的相关信息 三、 分析阶段 整理资料 审查资料 分析资料 四、 完成阶段 1.编写职位说明书 2.对整个岗位分析过程进行总结，找出其中 成功的经验和存在的问题，以利于以后更 好地进行岗位分析 3.将岗位分析的结果运用于人力资源管理以 及企业管理的相关方面，真正发挥岗位分 析的作用 岗位分析中产生困惑的原因 不了解每个人的工作量是多少 不了解需要多

5、少工作人员 不了解如何有效地考核员工的工作 不了解如何有效地发挥每个人的作用 不了解员工的职业生涯 不了解员工的需求 岗位分析的应用范围 组织结构的设计 人力资源规划 绩效考核 酬薪设计与管理 职业生涯规划 工作再设计 岗位分析中注意的问题 分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与 过程中不要使用非法手段获取信息 工作分析内容应避免任何歧视性条款 岗位分析 不是对个人的分析不是对个人的分析 不是对人员任免不是对人员任免、调整工资的分析、调整工资的分析 不是绩效考核不是绩效考核 岗位分析的过程与方法 谁来进行岗位分析谁来进行岗位分析

6、 何时来进行岗位分析何时来进行岗位分析 岗位分析的原则岗位分析的原则 岗位分析的方法岗位分析的方法 谁来进行岗位分析 任职者本人任职者本人 直接主管直接主管 外聘专家外聘专家 专家主导专家主导 员工参与员工参与 部门配合部门配合 领导扶持领导扶持 何时进行岗位分析 建立一个新组织时建立一个新组织时 组织内管理混乱，有职能真空或重叠时组织内管理混乱，有职能真空或重叠时 由于组织的战略调整由于组织的战略调整、业务的发展，需要业务的发展，需要 对组织进行调整时对组织进行调整时 由于技术创新或劳动生产率提高，需要重由于技术创新或劳动生产率提高，需要重 新定岗定编时新定岗定编时 建立其他人力资源管理制度

7、的需要建立其他人力资源管理制度的需要 岗位分析的原则 客观真实，坚决实事求是客观真实，坚决实事求是 语言精确，杜绝模棱两可语言精确，杜绝模棱两可 表达简练，避免官话套话表达简练，避免官话套话 内容全面，切勿以偏概全内容全面，切勿以偏概全 责任细化，不能泛泛笼统责任细化，不能泛泛笼统 精心细致，保证工作质量精心细致，保证工作质量 岗位分析的方法 工作实践法工作实践法 直接观察法直接观察法 访谈法访谈法 问卷调查法问卷调查法 工作实践法 由分析人员亲自从事所需研究的工作，由分析人员亲自从事所需研究的工作， 以搜集相关信息的方法。这种方法的优点以搜集相关信息的方法。这种方法的优点 在于能够获得第一手

8、资料，可以准确地了在于能够获得第一手资料，可以准确地了 解工作的实际过程，以及在体力、知识、解工作的实际过程，以及在体力、知识、 经验等方面对任职者的要求。但是这种方经验等方面对任职者的要求。但是这种方 法只适用于短期内可以掌握的工作或者工法只适用于短期内可以掌握的工作或者工 作内容比较简单的工作。不适用于需要进作内容比较简单的工作。不适用于需要进 行大量训练和危险的工作。行大量训练和危险的工作。 直接观察法 分析人员须对一个正在工作的员工进行观察，分析人员须对一个正在工作的员工进行观察， 并将该员工正在从事的任务和职责一一记录下来。并将该员工正在从事的任务和职责一一记录下来。 对一项职务之工

9、作的观察，可以采取较长时间内对一项职务之工作的观察，可以采取较长时间内 连续不断的方式，也可采用断续的访察的方式。连续不断的方式，也可采用断续的访察的方式。 该方法一般只适用于重复性较强的工作。该方法一般只适用于重复性较强的工作。 优点：分析人员能够比较全面优点：分析人员能够比较全面、深入地了解工作的、深入地了解工作的 要求。要求。 缺点缺点：不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧：不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧 急情况的间歇性工作。急情况的间歇性工作。 访谈法 搜集信息的现场访谈方法，要求经理或人力资源专家访问各个工作搜集信息的现场访谈方法，要求经理或人力资源专家访问各个工作 场所，

10、并与承担各项工作的员工交谈。在进行现场访谈时，通常采用场所，并与承担各项工作的员工交谈。在进行现场访谈时，通常采用 一种标准化的访谈表来记录有关信息。在大多数情况下，员工和其直一种标准化的访谈表来记录有关信息。在大多数情况下，员工和其直 线经理都被列入访谈对象，以便比较全面彻底地了解一项工作的任务线经理都被列入访谈对象，以便比较全面彻底地了解一项工作的任务 和职责。和职责。 现场访谈方法一般非常耗费时间，尤其是当访谈者与两三个从事不现场访谈方法一般非常耗费时间，尤其是当访谈者与两三个从事不 同工作的员工交谈时，就更是如此。专业性和管理性的工作一般更为同工作的员工交谈时，就更是如此。专业性和管理

11、性的工作一般更为 复杂和较难分析，从而往往需要更长的时间。因此，访谈主要是用作复杂和较难分析，从而往往需要更长的时间。因此，访谈主要是用作 问卷调查的后续措施。作为后续措施，访谈的主要目的是要求员工和问卷调查的后续措施。作为后续措施，访谈的主要目的是要求员工和 有关负责人协调澄清问卷调查中的某些信息问题。同时，分析人员也有关负责人协调澄清问卷调查中的某些信息问题。同时，分析人员也 可借机澄清问卷中的某些术语方面的问题。可借机澄清问卷中的某些术语方面的问题。 优点：能够简单、迅速地收集分析资料，适用性强。优点：能够简单、迅速地收集分析资料，适用性强。 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。由任职

12、者亲口讲出工作内容，具体而准确。 缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度， 容易引起分析资料的失真和扭曲。容易引起分析资料的失真和扭曲。 访谈时需要注意的问题 选择最了解工作内容，最能客观描述职责的员工选择最了解工作内容，最能客观描述职责的员工 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行的尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行的 原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要

13、的后问的后问 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一 列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常 见但却是很重要的问题见但却是很重要的问题 在访谈过程中，分析人员只是被动地接受信息在访谈过程中，分析人员只是被动地接受信息 如果出现不同看法，不要与员工争论如果出现不同看法，不要与员工争论 如果出现对主管人员进行抱怨，分析人员不要介入如果出现对主管人员进行抱怨，分析人员不要介入 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大

14、自己的职责自己的职责 问卷调查法 一个典型的岗位分析调查问卷，通常包括以下一个典型的岗位分析调查问卷，通常包括以下1111个方面的问题：个方面的问题： 该岗位的各种职责以及花费在每种职责上的时间比例该岗位的各种职责以及花费在每种职责上的时间比例 非经常性的特殊职责非经常性的特殊职责 外部和内部交往外部和内部交往 工作协调和监管责任工作协调和监管责任 所用物质资料和仪器设备所用物质资料和仪器设备 所做出的各种决定和所拥有的斟酌决定权所做出的各种决定和所拥有的斟酌决定权 所准备的记录和报告所准备的记录和报告 所运用的知识、技能和各种能力所运用的知识、技能和各种能力 所需培训所需培训 体力活动及特点

15、体力活动及特点 工作条件工作条件 优点：优点： 能够迅速得到进行岗位分析所需的资料能够迅速得到进行岗位分析所需的资料 节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行 调查的情况调查的情况 调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理 缺点：缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物

16、力，设计费 用比较高用比较高 填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流 被调查表可能不积极配合与认真填写，影响调查的质量被调查表可能不积极配合与认真填写，影响调查的质量 职位说明书 概念：概念： 职位说明书又称职位描述，职位界定，岗职位说明书又称职位描述，职位界定，岗 位说明等，用来定义，辨别和描述一个职位说明等，用来定义，辨别和描述一个职 位的最重要特征。它仅描述职位本身，而位的最重要特征。它仅描述职位本身，而 与从事或即将从事工作的人员无关。与从事或即将从事工作的人员无关。 通俗地说，就是通过对职位的工作内容，通俗地说，就是通过对职位的工作内容， 责任范

17、围等的分析，给工作岗位画像。责任范围等的分析，给工作岗位画像。 制定职位说明书的原因 编制职位说明书是企业管理的一项基础，编制职位说明书是企业管理的一项基础， 也是各级主管的一项基本职责。它可以使也是各级主管的一项基本职责。它可以使 主管对下属的工作要求有清晰的了解，以主管对下属的工作要求有清晰的了解，以 便提供必要的辅导，作出恰当的评估。另便提供必要的辅导，作出恰当的评估。另 外，职位说明书为企业的许多项目提供必外，职位说明书为企业的许多项目提供必 要的信息。例如招聘，薪酬调查，技能差要的信息。例如招聘，薪酬调查，技能差 距分析，绩效考核和级别确定等。距分析，绩效考核和级别确定等。 便于理解

18、组织机构和工作关系便于理解组织机构和工作关系 是职位评估进而评定各职位薪酬，级别，是职位评估进而评定各职位薪酬，级别， 薪酬调查的基本依据薪酬调查的基本依据 使员工充分了解自己在组织中的作用，相使员工充分了解自己在组织中的作用，相 应的责任和职权。同时便于各级主管有效应的责任和职权。同时便于各级主管有效 地管理下属的工作地管理下属的工作 是各部门绩效管理的依据之一。既便于各是各部门绩效管理的依据之一。既便于各 级主管进行有效的绩效考核，又为员工提级主管进行有效的绩效考核，又为员工提 供自我评定的参考标准供自我评定的参考标准 为招聘选材提供客观依据。企业可根据工为招聘选材提供客观依据。企业可根据

19、工 作内容和技能要素，进行招聘工作作内容和技能要素，进行招聘工作 便于制定个人工作计划和部门工作计划便于制定个人工作计划和部门工作计划 便于各级主管为下属制定培训，晋升，企便于各级主管为下属制定培训，晋升，企 业内岗位调动计划业内岗位调动计划 案例分析一 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6 6只猴只猴 子分别关在子分别关在3 3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一间空房子里，每间两只，房子里分别放着一 定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食 物就放在地上，第二间房子的食物分别

20、从易到难悬挂在不物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不 同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数 日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳 朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第 二间房子的猴子活的好好的。二间房子的猴子活的好好的。 究其原因，第一间房子的究其原因，第一间房子的 两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺 唾手可得的食物而大动干戈

21、，结果伤的伤，死的死。第三唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三 间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够 不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各 自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的 增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是， 一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得 够吃的食

22、物，很好的活了下来。够吃的食物，很好的活了下来。 问题：问题：1 1、从案例中你获得哪些启示？、从案例中你获得哪些启示？ 2 2、从案例看，工、从案例看，工 作分析应注意什么作分析应注意什么 案例分析二 某公司是一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增某公司是一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增 长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展 为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量 增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐

23、凸显出来。增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张 的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已 经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定， 扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务 不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于

24、事，不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事， 效率低下。效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘 主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目 前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严 重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理 直接做出。现在公司规模大了，总经

25、理已经几乎没有时间来与基层员直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员 工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理 的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定 性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员 工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司 缺乏科学的绩效考核和薪

26、酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重， 员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对 薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的 变革，变革首先从进行岗位分析、确定职位价值开始。岗位分析、职变革，变革首先从进行岗位分析、确定职位价值开始。岗位分析、职 位评价究竟如何开展、如何抓住岗位分析过程中的要害

27、点，为公司本位评价究竟如何开展、如何抓住岗位分析过程中的要害点，为公司本 次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在该公司面前的重次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在该公司面前的重 要课题。要课题。 首先，他们开始寻找进行岗位分析的工具与技术。在阅读了国内首先，他们开始寻找进行岗位分析的工具与技术。在阅读了国内 目前流行的基本岗位分析书籍之后，他们从其中选取了一份岗位分析目前流行的基本岗位分析书籍之后，他们从其中选取了一份岗位分析 问卷，来作为收集岗位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到问卷，来作为收集岗位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到 了各个部门经理手中，同时他们

28、还在公司的内部网上也上发了一份关了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关 于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手 中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放 到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都 没有时间仔细思考，草草填写完事

29、。还有很多人在外地出差，或者任没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任 务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次 调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷 中那些生疏的治理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不中那些生疏的治理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不 理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具 体该找谁。因此，在回

30、答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写， 无法把握填写的规范和标准。无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写 的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还 有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的 价值。价值。 与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着与此同时，人

31、力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着 谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部， 能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工 都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把 双方凑在一块，实在不轻易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈双方凑在一块，实在不轻易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈 了两个部门经理。了两个部门经理。 人力资源部的几位主管负责对经理级

32、以下的人员进行坊谈，但在人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在 访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢 骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与岗位骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与岗位 分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎 对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该 岗位的熟悉还是停留在模糊的阶段

33、。这样持续了两个星期，访谈了大岗位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大 概概1 13 3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入 项目的下一个阶段项目的下一个阶段撰写职位说明书。撰写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部 在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司 中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集中收集了许多职位说明

34、书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集 到一些信息来撰写职位说明书。到一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责 起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。 在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面 不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面， 大家又缺乏写职位

35、说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定 的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些 材料，再结合自己的判定，最后成稿。材料，再结合自己的判定，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位 说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照 新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行新的职位说明书来界定工