如何借力外部专家PPT优秀课件

1、1 如何借力如何借力 外部專家外部專家 2012.11.132012.11.13 2 過去我們曾經與一些專家和顧問合作過去我們曾經與一些專家和顧問合作, ,解決企業經營所面臨解決企業經營所面臨 的問題。但是，往往外部專家對於我們公司內部的狀況不的問題。但是，往往外部專家對於我們公司內部的狀況不 夠瞭解，因此幫助十分有限。到底該如何與外部專家合作，夠瞭解，因此幫助十分有限。到底該如何與外部專家合作， 才能發揮最大的助益？才能發揮最大的助益？ 企業尋求外部顧問和專家的協助，不外乎 希望借重他們的專業，解決企業遇到的各 種疑難雜症，小至一個人的領導能力或多 數人的技能問題，大至建立管理制度流程、 走

2、向國際化等挑戰。外部顧問專家的優點 是，他們有專業和超然的立場、沒有包袱。 3 然而，有些企業在聽完顧問的意見後，卻 覺得沒有對症下藥，或是覺得：這是外 商或大型科技公司才做得到,不適於中小企 業的環境 事實上，這裏面包含了幾個企業常見的問 題和迷思。 4 第一、組織內高層主管對問題沒有共 識 “如果沒有共識，就會有老闆覺得是部如果沒有共識，就會有老闆覺得是部 屬有問題，或部屬覺得是老闆有問題。屬有問題，或部屬覺得是老闆有問題。 如此一來，問題不清楚，顧問也很難如此一來，問題不清楚，顧問也很難 對症下藥對症下藥”。 5 第二、公司沒有向顧問公司清楚說明希望第二、公司沒有向顧問公司清楚說明希望

3、他們可以交付什麼（他們可以交付什麼（scope of work)scope of work) 例如希望以最少的變動來做這件事.尤其中 小企業的資源有限,如果沒有事先溝通期望, 結果顧問公司提出了一套看起來很棒很完 整的做法,但公司卻覺得自已永遠做不到。 6 第三、期待顧問可幫公司解決所有的問題第三、期待顧問可幫公司解決所有的問題 企業尋求顧問的協助，如同一般人生病去看醫生， 醫生幫你診斷後，給了你一些建議和藥方。回去 以後還得靠病人自已去實踐這些做法和吃藥，病 才會痊癒。同樣地，顧問可以給予公司建議和解 決方案，解決問題仍得靠公司自己去做。 此外，不同的顧問專家所能提供企業的幫助也不 太一樣。

4、因此，企業除了厘清問題的根因，挑選 合適的顧問專家也是關鍵所在。 7 四種不同類型的顧問專家四種不同類型的顧問專家 原則上，按照企業面臨的問題複雜度，以 及企業需要借重顧問專家的是實戰經驗， 或看事情的宏遠視野，顧問專家可分為四 種，各自扮演不同的角色功能。前面兩種 主要是著重解決事的問題，後兩者則 是解決人的問題（見附表一） 8 解決組織的能力問題解決組織的能力問題 具有宏觀視野具有宏觀視野 解決人的能力問題解決人的能力問題 具有實戰經驗具有實戰經驗 訓練師訓練師/ /授能者授能者 / /引導者引導者 教練教練/ /師父師父 主題專家主題專家企業顧問企業顧問 附表附表1:1:專家顧問的四種類

5、型專家顧問的四種類型 9 第一種、是企業顧問第一種、是企業顧問(business consultant)(business consultant) 例如IBM的顧問事業群,麥肯錫、埃森哲等 顧問公司。他們的主要專長在於有很強的 方法論，可以協助企業聚焦，找到問題的 癥結，並提供企業解決方案。 通常他們會著重在企業的制度、流程和組 織上。如果公司的問題是希望朝國際化發 展，這種關係到改善企業體質的部分，就 可以請這類顧問協助。 10 第二種、就是集中在某職能或領域的主題第二種、就是集中在某職能或領域的主題 專家（專家（sub ject matter expert)sub ject matter

6、expert) 他們通常是某一領域的專家，專長可能是人資、財務、 品保等主題。這類型專家的優點，就是有很豐富的實 戰經驗，可以分享世界上最佳的實戰經驗給公司參考， 以及提供建議的解決方案。 這類專家中還有一種是諮詢者（adviser),如果以國家 來講，就像是國策顧問。他看過很多東西，也在這個 領域做過很多事情。當你有問題去找他時，他就像醫 生裏的專家，只要看到企業運行的模式，就能瞭解問 題大致出在哪里。通常公司會找這類的專家，幾乎都 是已經很清楚問題是在哪里，再請他進來協助解決這 個問題。例如。公司希望改善績效考核的制度，就可 以向這方面的專家諮詢。 11 第三種是教練（第三種是教練（coa

7、ch)coach)和師父和師父(mentor)(mentor) 他們是屬於開導型的顧問專家，專門觖決人的 問題，而且是個人的問題。教練（coach)和師父 (mentor)最大的差異在於，教練就像開悟大師，能 釋放你的潛能，透過問一些問題，除了可以幫你找 到盲點，並協助你避開這個盲點。 師父則像是一位導師或家教，除了開悟，還有一些 教導。例如，公司希望未來的CEO最重要的能力是 可以駕馭複雜，在複雜的環境中找到一條非常清晰 的路。如果公司要培養CEO有這樣的能力，就可以 找教練或師父，來幫助他瞭解自己，幫助他往那個 方向前進。 12 第四種、訓練師（第四種、訓練師（trainer) train

8、er) 、授能者、授能者 (enabler)(enabler)、引導者、引導者(facilitator)(facilitator) 這類顧問專家也是解決人的問題，而且是針 對多數人的問題，有點類似一對多的補習班教學。 訓練師主要是教導某項技能或職能。授能者跟訓 練師不太一樣的地方在於，他可以針對企業的需 要客制化某項技能。例如：有效溝通或創新模式 這類課程一般是由訓練師來教，如果企業希望把 這項技術在企業內運用得更好，就可以請授能者 來協助企業 。 引導者則是以中立的立場，協助企業透過討論來 設計、管理，並引導團隊的規劃、團隊建立和團 隊決策等。 13 在不同階段，借力合適顧問在不同階段，借力

9、合適顧問 通常從公司發現問題，到找到解決方案， 再到解決問題的過程，會經過發現、設計、 交付、落實四個階段（見附表二） 14 發現發現設計設計交付交付落實落實 企業顧問企業顧問 Business consultantBusiness consultant 企業顧問可協助企業聚焦，找到問題的癥結並提企業顧問可協助企業聚焦，找到問題的癥結並提 供解決方案。通常他們會著重在企業的制度、供解決方案。通常他們會著重在企業的制度、 流程和組織上。流程和組織上。 主題專家主題專家subject matter expertsubject matter expert主題專家主題專家 主題專家有豐富的實戰經驗，可

10、以分享最供佳實務給公司參考，主題專家有豐富的實戰經驗，可以分享最供佳實務給公司參考， 並讓企業顧問提出的架構運作得更好。並讓企業顧問提出的架構運作得更好。 授能者授能者 enablarenablar 授能者針對企業的需要，客制化授能者針對企業的需要，客制化 某項技能課程。某項技能課程。 諮詢者諮詢者 adviseradviser 他就像醫生裏的專家，只要看到企業運行的他就像醫生裏的專家，只要看到企業運行的 模式，就能瞭解問題大致出在哪里。通常公模式，就能瞭解問題大致出在哪里。通常公 司會找這類的專家，幾乎都已經很清楚問題司會找這類的專家，幾乎都已經很清楚問題 在哪里。在哪里。 諮詢者諮詢者 附

11、附 表表 2 2 ： 解解 決決 問問 題題 的的 四四 個個 階階 段段 15 第一、是發現（第一、是發現（discovery)discovery)及厘清問題，及厘清問題， 也就是公司要先找到到底問題的根因是什也就是公司要先找到到底問題的根因是什 麼。麼。 第二、是設計（第二、是設計（design)design)，即設計一些解決，即設計一些解決 方案，以解決這些問題。方案，以解決這些問題。 16 第三、是交付（第三、是交付（delivery)delivery)，也就是產出這，也就是產出這 個解決方案的整體配套措施個解決方案的整體配套措施 第四、是落實（第四、是落實（deployment)de

12、ployment)，就是在公，就是在公 司內推動，以達到固化的目標、形成習慣。司內推動，以達到固化的目標、形成習慣。 17 在這四個階段裏，建議公司依據階段性的需要， 找尋合適的顧問專家。如果企業已經很清楚要解 決的問題是什麼，可以直接找那方面的專家來協 助，也就是直接跳到第二階段的設計。假使公司 不確定到底問題出在哪里，可委由企業顧問協助 找出根因，因為他們的強項就是發現問題和設計 解決方案。 然而，顧問通常都是飛鳥型的人，是飛禽，看事 情很高遠；而企業內做事情的人就像走獸，是一 步步走的。走獸永遠都覺得飛禽不食人間煙火， 飛禽又覺得走獸走得太慢。所以，企業要設法在 這中間搭起一塊塊跳板，讓

13、大家感覺這件事是可 以做成的. 18 例如，企業請顧問進來解決問題、提供解決方案， 一定要請顧問分享經驗。問題的擁有者不只要 瞭解這件事應該怎麼做，還必須瞭解，假使會 有門檻，又該如何突破，並提出意見想法，以 確認這個方案是可以落實的。 又例如，在解決問題的四個階段中，企業顧問、 主題專家和負責企業內訓的授能者在前三個階 段中，會兩兩重疊，甚至三者重疊，目的在於 確保公司往下一階段推動時，可更為順利. 19 主題專家通常在發現階段的尾聲加入，在交付階段 的前端離開。他們的加入可讓企業顧問提出的架構運 作得更好。以繼任計畫（successionplan)為例，很 多企業都在做，大家卻覺得效果不彰

14、。每個人聽到繼 任計畫時都覺得很簡單，不過就是那麼一張表格，上 面寫著A人是誰，再下一批是誰。 但是，當專家進來時，他可以幫助大家把這個工具 運有用得更好。比如他會問：你認為做為一個財務 長，面對現在外匯、全球化等風險，最需要怎樣的素 質能力？這樣一來，主管的思考就不會是財務長應 該是A做B做還是C做的。專家就是透過類似這樣的方 式，來刺激這些高階主管去思考事情背後的內涵. 20 有的公司或許會有這樣的疑問：該去哪 里找這些專家？其實，公司可以請企業 顧問推薦主題專家，公司在與這些專家合 作前，可先和他們面談下。 例如，公司除了看他過去的資歷，做過哪 些專案外，也請公司裏真正在做這件事情 的人

15、來提出問題。他們對於這個專家提供 的建議，會比較有深切的感受，判斷專家 的好壞也會比較準確. 21 通常一個好的專家或顧問，往往能提出令 人眼睛一亮的建議，或者至少讓你原本心 中的問題，一下子就消失好幾個。這就是 專家。假如你問了半天，他不但無法切入 重點，而且還讓你的問題變多，這就不是 對的人選。 通常一個好的專家或顧問，往往能提出令人眼睛一亮的建議，通常一個好的專家或顧問，往往能提出令人眼睛一亮的建議， 或者至少讓你原本心中的問題，一下子就消失好東東幾個。或者至少讓你原本心中的問題，一下子就消失好東東幾個。 22 負責企業內培訓的授能者則在設計階段 的尾聲加入，在交付階段結束時離開。專 家就像是名廚阿基師，負責企業內訓的授 能者就像是他的徒弟們。阿基師可以示範 做菜做給你看，但是沒有辦法幫你教會每 位員工做菜，所以他的徒弟們就可以在交 付階段來做到這個部分。 23 到了落實階段，員工都開始運作時，阿基 師就如同顧問定期到公司，幫你確認菜的 品質，核點一下