平衡计分卡实务分析

1、平衡计分卡实务分析 平衡计分卡实务 平衡计分卡实务分析 概述概述 如何使用平衡计分卡如何使用平衡计分卡 先期准备工作先期准备工作 实施流程实施流程 案例案例 指标体系指标体系 数据处理流程数据处理流程 目录 平衡计分卡实务分析 概述 l平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体 系； l平衡计分卡是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效 衡量指标的综合体； l平衡计分卡是一种管理方法，其注意力主要放在企业 组织战略目标的实现方面。 l卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基 石”。 平衡计分卡实务分析 如何使用先期准备工作 l根据企业所处环境及自身资源进行战略定位， 确定战略目标； l在

2、企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业 的远景及战略目标，上下达到共识； l从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡 计分卡绩效评价团队 （注：团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数 据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并 对指标修正等整个绩效评价流程。） 平衡计分卡实务分析 如何使用实施流程（一） l（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 l（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 l（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 l（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 l（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过

3、专家打分确定各个指标的权 重，并对数据进行综合处理、分析。 l（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数 据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转 化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平 衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。 l（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划 和预算相结合。 l（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 l（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 l（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公

4、司战略。 平衡计分卡实务分析 如何使用实施流程（二） 平衡计分卡实务分析 如何使用指标体系 指标分类 q财务指标 q顾客指标 q内部运作流程指标 q学习创新与成长指标 平衡计分卡实务分析 如何使用指标体系（一） 1 1第二层指标第二层指标 第三层指标第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售利润率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率 财务指标财务指标 盈利指标 资产营运 偿债能力 增长

5、能力 平衡计分卡实务分析 如何使用指标体系（二） 2 2第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比 顾客顾客 指标指标 成本 质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额 平衡计分卡实务分析 如何使用指标体系（三） 3 3第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标 R&D占总销售额的比例 R&D投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 单位成本水平 管理组

6、织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅 服务成本/ 次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度 内部运作流内部运作流 程指标程指标 创新过程 运作过程 售后服务过程 R&D:科学研究与试验发展 平衡计分卡实务分析 如何使用指标体系（四） 4 4第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标 员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工获提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性

7、评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有P C 的 员 工比例 软硬件系统更新周期 信息系统 学习创新与学习创新与 成长指标成长指标 员工素质 员工生产力 员工忠诚度 员工满意度 组织结构能力 平衡计分卡实务分析 如何使用指标体系（五） 指标选取原则 不同的企业根据具体情况，选取关键性指标！ 平衡计分卡实务分析 如何使用数据处理流程（一） 概述 平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。从 上述指标体系可以看出，指标可以分为两种类型，第 一类是定性的指标如 “与顾客关系的程度”，第二类 是定量的指标，如 “财务指标”中投资报酬率，这类 指标应该占指标的大多数。 平衡计分卡

8、实务分析 如何使用数据处理流程（二） 平衡计分卡历史数据处理流程图 平衡计分卡实务分析 如何使用数据处理流程（三） 定性数据的处理 定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体 系中的定性数据需要设计调研问卷。 为避免主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度 赋值方法，将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差， 差，很差），分别对应71分。71表示不同的等级，等级之间只是 对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直 接计算评价值。 用加权平均的方法对调查结果进行计算。 平衡计分卡实务分析 如何使用数据处理流程（四） 定量指标的处理 定量

9、指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数 据的收集需要不同部门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不相 同，直接综合在一起十分困难。比如说表5中Metro Bank的评价指标， 顾客满意度的值假如是80%，储蓄服务成本降低额却是一个较大的值 假说是200，000$，两个指标间的值相关太大，并且它们的单位也不同。 此外，在进行企业的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和长虹 进行比较时，因为其一些具体的情况都不会相同，致使评价真会不同 程度的失真的。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标 原值转化为评价值。 平衡计分卡实务分析 如何使用数据处理流程（五） 确定平衡计分卡的评

10、价指标的权重确定平衡计分卡的评价指标的权重 指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以 100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。 确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理， 要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有 企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成 员。 同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。如高科 技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而 言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要

11、，因而该指标所占权重也相对较 大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。 平衡计分卡实务分析 如何使用数据处理流程（六） 确定平衡计分卡的评价指标的权重（例）确定平衡计分卡的评价指标的权重（例） 下表为美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重： 指标构成 第一层指标 权重% 具体指标内容第二层指标权重% 利润与竞争者比较18 投资者报酬率与竞争者比较18 成本降低与计划比较18 新市场销售成长3 现有市场销售成长3 市场占有率2.5 顾客满意度调查2.5 经销商满意度调查2.5 经销商利润2.5 内部运营10社区/ 环保 指数10 员工工作环

12、境与满意度调查10 员工策略性技能水准7 策略性资讯供应情况3 总计100%100% 学习与成长20 财务60 顾客10 平衡计分卡实务分析 如何使用数据处理流程（七） 数据综合处理数据综合处理 在确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。数 据处理的顺序是逆序法，即计算第三层指标值，再求第二层指标值，最后得到第一 层指标值，见图2。 (1) 第三层指标值：将上述求得的第三层定性和定量指标值与第三层对应的指标权 重相乘，得到第三层指标值。 (2) 第二层指标值：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第二层 指标值。 (3) 第一层指标值(平衡计分卡总体值)：

13、将第三层各指标值与第二层对应的指标权重 相乘，得到第一层指标值，即是平衡记分卡的总体值。 平衡计分卡实务分析 如何使用数据处理流程（八） 平衡计分卡的计算结果表平衡计分卡的计算结果表 第一层第二层第三层 指标值指标值指标值 财务 顾客 运作 学习 第一层指标权重第二层指标权重第三层指标权重平衡计分卡总体值 平衡计分卡实务分析 如何使用数据处理流程（九） 数据的比较分析数据的比较分析 求得最终值的绝对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比较。比较可分横向与纵向、内部与外部、 客观与主观、短期与长期等几个层面进行，如企业与企业的平衡计分卡比较、企业内部的部门与部门的平衡 计分卡比较及员工个人与员工

14、个人的平衡计分卡比较。如下表8从时间层面来对W企业纵向发展进行比较。比 较前要考虑比较对象的选择要具有可比性，比较标准要公开公平公正。 从上表各指标变动情况的数据分析中发现问题和因果关系，总结经验和教训。若哪项指标发生的正向变动较 大，说明该项指标运作较好，把部门、个人绩效与薪酬体系挂钩，对不同绩效的员工或部门进行激励，并总 结经验和进行推广。若哪项指标发生的反向变动较大，说明该指标运作较差，应当追本溯源，根据因果关系 找到原因，并采取相应的措施解决问题。 时间1998变动%1999变动%2000变动%2001变动%2002变动% 平衡计分卡总体值 财务 顾客 运作 学习 平衡计分卡实务分析

15、如何使用数据处理流程（十） 数据的比较分析数据的比较分析 求得最终值的绝对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比较。比较可分横向与纵向、内部与外部、 客观与主观、短期与长期等几个层面进行，如企业与企业的平衡计分卡比较、企业内部的部门与部门的平衡 计分卡比较及员工个人与员工个人的平衡计分卡比较。如下表8从时间层面来对W企业纵向发展进行比较。比 较前要考虑比较对象的选择要具有可比性，比较标准要公开公平公正。 时间1998变动%1999变动%2000变动%2001变动%2002变动% 平衡计分卡总体值 财务 顾客 运作 学习 平衡计分卡实务分析 案例-概况 S企业是一家企业是一家1998年成立的中小

16、型物流配送公司。随着物流配送行年成立的中小型物流配送公司。随着物流配送行 业竞争加剧，业竞争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较 为模糊，不知从何下手。此外，员工积极性也不高。因此，为模糊，不知从何下手。此外，员工积极性也不高。因此，2003年企年企 业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩 效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利 润的增长。此外，润的增长。此外，S企

17、业拟在企业拟在2003年引进电子商务，同时与物流业的上年引进电子商务，同时与物流业的上 游企业建立战略联盟关系。为此，游企业建立战略联盟关系。为此，S企业在企业在2002年底应用平衡计分卡来年底应用平衡计分卡来 对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将2003年的战略付之量化年的战略付之量化 而采用实行的改进行动。而采用实行的改进行动。 平衡计分卡实务分析 案例-战略目标及指标体系设定 平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。首要是将平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。首要是将S公司的战略目标分解成四个部分，并逐公司的战略目标分解成四个部分，并逐

18、 层分解成各个具体的指标体系。（表层分解成各个具体的指标体系。（表1 S公司的战略目标解释及分解）公司的战略目标解释及分解） 第一层指标第一层指标战略目标战略目标第二层指标第二层指标 利润边际 收入/ 员工 市场份额 投资回报率 顾客满意度 投诉数目 投诉限额 改进管理流程即时交货率 改进配送系统缺陷的数目 降低库存成本库存成本 存货周转率 流程效率 质量指数 用电子商务的可能 性气氛的改进 增加协作项目中员 工的满意度工作环境指数 联盟的市场战略员工满意 培训 运作流程 学习与成长 财务利润增长 顾客 更高的顾客满意 度 平衡计分卡实务分析 案例-数据处理流程 在建立平衡计分卡以后，可以根据

19、有关的历史数据对设定的各项指标进行计分，反映出企业财务、 顾客、内部经营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与发展趋势，以及企业的总体业绩状况与发展 趋势。这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。下面根据S公司数据按以下几个步 骤计算指标的分值： 第一、按前面叙述的方法建立指标体系，设计相应的指标体系表。 第二、收集定量数据，进行无量纲处理。把不同计量单位的指标值进行无量纲处理。同时把所算的 数据填入下表4。 第三、计算定性数据。根据定性指标设计调研问卷。并对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据 填入下表4。 第四、确定权重。通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重。并把第二层和

20、第一层指标权重数 据分别填入下表5和2。 第五、计算单项指标分。先从第二层指标倒推出第一层指标值。如表所示。第一层指标值6 45。然后，计算726。 第六、计算平衡计分卡总分值。将四个方面指标的分值7加总，得到该企业的综合业绩分值8 7。 第七、把上述求得的值填入平衡记分卡中。如表3所示。 平衡计分卡实务分析 案例-数据处理流程 1 2345 指标第一层权重( % )第二层指标第二层指标值第二层权重 利润率4.119.1 收入/ 员工3.56 市场份额3.66.8 投资回报率3.916.7 顾客满意度 2.414.2 投诉数目 1.88.7 退货率 2.35.2 即时交货率2.92.3 缺陷的

21、数目2.72.1 库存成本3.42.7 存货周转率3.82.9 流程效率4.53.1 质量指数22.8 气氛的改进2.31.4 信息技术1.21.5 员工满意度2.52.1 培训费用1.11.4 总计100%100%1.18 第一层指标值 平衡计分卡值 财务48.61.890.92 1.18 顾客28.10.620.17 内部运作流程15.90.530.08 学习成长6.40.120.01 表2 S公司2002年10月份平衡计分卡数据计算过程 平衡计分卡实务分析 案例-数据处理流程 表3 S公司的平衡记分卡 指标实际值 预算值实际值 预算值 财务0.92 顾客0.17 运作流程0.08 学习成

22、长0.01 平衡计分卡值 1.18 经理人员的评论： S公司平衡记分卡 起始时间：2 0 0 2 / 10/1 终止时间：2 0 0 2 / 10/31 本月实际值/ 预算值 ( % )累积实际值/ 预算值 ( % ) 平衡计分卡实务分析 案例-数据分析 表4 2003年S企业的平衡计分卡值预测表 199819992000200120022003预 测值变动趋势 平衡计分卡 总值 财务0.8648 0.828 0.92 0.9752 1.1961.38 顾客0.1598 0.153 0.17 0.1802 0.2210.255 运作0.0752 0.072 0.08 0.0848 0.1040

23、.12 学习0.0094 0.009 0.01 0.0106 0.0130.015 1.534 1.771.1092 1.062 1.18 1.2508 平衡计分卡实务分析 案例-数据分析 另外，我们还有必要考察一些关键指标，尤其是一些波动较大的 第一层指标，进一步考察该第一层指标下的第二层指标。也就是考察 平衡记分卡的因果关系，如图1所示。假如得到顾客指标波动较大，要 对顾客满意度进行考察。如下图1和表5所示，S企业今后的工作重点应 该放在顾客和理顺内部流程方面，主要是致力于吸引新顾客，提高顾 客增长率、减少交货时间和提高服务速度，并加大R&D（科学研究与 试验发展）的投入，来降低新产品的上市周期。 对于2003年的预测值，把它按一定的比例分配给四个指