成功项目管理 - 副本

1、成功的项目管理成功的项目管理 中层管理提升培训中层管理提升培训 为什么要学习项目管理 项目管理无处不有项目管理无处不有 项目管理提供系统性的工具方法，帮助您更好地管理好自己项目管理提供系统性的工具方法，帮助您更好地管理好自己 的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中 的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可。的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可。 2010年营业所销管主管会议 学习项目管理的理由 项目管理时代到来 从根本上讲，项目管理并不神秘，任何活动都可以视为项目管理从根本上讲，项目管理并不神秘，

2、任何活动都可以视为项目管理 行为，在这个社会上，项目随时可见，小到一次聚会、一次旅游，大行为，在这个社会上，项目随时可见，小到一次聚会、一次旅游，大 到一场演出，一次培训活动、一项工程，一次开发活动等，目前项目到一场演出，一次培训活动、一项工程，一次开发活动等，目前项目 管理被发展提炼成为一种具有普遍科学规律的理念模式。管理被发展提炼成为一种具有普遍科学规律的理念模式。 项目管理最根本的目的是项目管理最根本的目的是“如何有效地利时间、技术和人力如何有效地利时间、技术和人力”， 用专业述语表述就是在确保时间、经费和性能指标的限制条件下，尽用专业述语表述就是在确保时间、经费和性能指标的限制条件下，

3、尽 可能高效率地完成任务，达成目标，从而改善工作和管理效率。可能高效率地完成任务，达成目标，从而改善工作和管理效率。 在西方，项目管理已发展成独立的学科体系，成为现代管理学一在西方，项目管理已发展成独立的学科体系，成为现代管理学一 个重要分支，项目管理专业人员资格认证已实行多年，项目管理的应个重要分支，项目管理专业人员资格认证已实行多年，项目管理的应 用已十分普及，项目管理专业人员已经成为一个用已十分普及，项目管理专业人员已经成为一个“黄金职业黄金职业” 项目管理的知识点 管理概括 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力管理 沟通协调 风险控制 采购管理 启动 计划 实施 监控 收尾 项

4、目管理阶段项目管理阶段 九大知识领域九大知识领域 本次学习目标 了解项目管理的要素 掌握项目管理常用工具与方法 分享项目管理经验 第一部分 项目管理 的要素 什么是项目 项目项目： 所谓项目，简单的说，就是在所谓项目，简单的说，就是在 既定的资源和要求的约束下，既定的资源和要求的约束下， 为实现某种目的而相互联系的为实现某种目的而相互联系的 一次性的工作任务。一次性的工作任务。 美国项目管理协会（PMI）对于项 目作了如下的定义：项目是为创造项目是为创造 特定产品或服务的一项有时限的任特定产品或服务的一项有时限的任 务务（其中，“时限”是指每一个项目 都有明确的起点和终点；“特定”是 指一个项

5、目所形成的产品或服务在 关键特性上不同于其他类似的产品 和服务）。 什么是项目 项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务 。项目的特征是临时性和唯一性。 n 目标导向 n 合作完成相关活动 n 限定的期限 n 一定程度上的唯一性 哪些是项目 项项 目目 开发一个新产品开发一个新产品 实施一个新的信息系统实施一个新的信息系统 举办一个生日宴会举办一个生日宴会 组织一次旅游组织一次旅游 完成一个指定项目完成一个指定项目 举办一个活动举办一个活动 项目与日常运作性工作区别 项目项目 临时性和唯一性 达成目标并关闭 操作操作 连续性和重复性 持续保持业务运作 由人来实施，受制由人来实施，受制

6、 有限资源，需要计有限资源，需要计 划、执行和控制划、执行和控制 什么是项目管理 项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具 和技术的运用，以达到项目需求和技术的运用，以达到项目需求 n项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分； n这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为 代价；代价； n成功的项目管理，需要主动地管理

7、这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效； n项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成； 按项目管理：将很多连按项目管理：将很多连 续性的操作当作项目，续性的操作当作项目， 以便用项目管理的方法以便用项目管理的方法 来管理。来管理。 时间时间(Time, Schedule)(Time, Schedule) 成本成本(Cost, Budget)(Cost, Budget) 范围范围 （ Scope)Scope) 风险风险 质量（质量（QualityQuality）

8、 在提交满足要求的产品、服务或成果同时，保障高质量、合适进度和成本在提交满足要求的产品、服务或成果同时，保障高质量、合适进度和成本 项目的三重目标 第二部分 如何做好 项目管理 伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟？伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟？ 伟业公司两年前承建了一个公路大桥项目，合同规定 工期为3年，工期若有延迟，则每延迟一个月需要支付约 为客户付款额2%的罚金。该项目的记录表明，目前项目 进度计划只完成了50%，而且存在很多问题。该公司的上 级部门鉴于可能发生的损失，对该项目进行了深入调查， 调查结果发现：该项目工程设计的变更次数太多；项目专 业技术人员不足；工作不合格的比率非常高

9、。 3 3你认为该项目现在是否还你认为该项目现在是否还 需要做出范围变更？如果需要，需要做出范围变更？如果需要， 应该在哪些方面做出变更？应该在哪些方面做出变更？ 1 1作为项目经理，你认为导作为项目经理，你认为导 致该项目延迟的原因是什么？致该项目延迟的原因是什么？ 2 2该项目在范围管理方面存该项目在范围管理方面存 在哪些问题？症结何在？在哪些问题？症结何在？ 4 4你认为该项目的前景如何？你认为该项目的前景如何？ 案例分析 项目管理缺失带来什么结果 公司公司 团队团队 客户客户 人力、物力、财力及人力、物力、财力及 其它无形的资源的持其它无形的资源的持 续投入，费用严重超续投入，费用严重

10、超 支却没有有效回报；支却没有有效回报； 进度严重超期，未投进度严重超期，未投 产就可能已经失效，产就可能已经失效， 所有投入都打了水漂所有投入都打了水漂 。合作双方开始是朋。合作双方开始是朋 友，中间是对手，最友，中间是对手，最 后成末路。后成末路。 项目失败，客户投诉项目失败，客户投诉 ，各级负责人疲于奔，各级负责人疲于奔 命救火，不得以动用命救火，不得以动用 其它的紧缺资源，严其它的紧缺资源，严 重地可能中断公司的重地可能中断公司的 既定战略和计划，管既定战略和计划，管 理费用激增；理费用激增； 失败项失败项 目很容易为竞争对手目很容易为竞争对手 所利用，严重影响公所利用，严重影响公 司

11、形象和品牌，挫折司形象和品牌，挫折 的气氛，士气低落。的气氛，士气低落。 团队遭受巨大的压力团队遭受巨大的压力 ，付出得不到回报；，付出得不到回报； 团队成员有强烈的失团队成员有强烈的失 败感和挫折感，无以败感和挫折感，无以 自我实现与激励；自我实现与激励； 团团 队成员相互埋怨，严队成员相互埋怨，严 重时互相指责，推卸重时互相指责，推卸 责任，团队气氛恶化责任，团队气氛恶化 ；最后团队解体，人；最后团队解体，人 员流失，人力资源造员流失，人力资源造 成巨大损失。成巨大损失。. 好的项目管理带来的作用 提高应变能力提高应变能力 减少风险，增加价值减少风险，增加价值 降低成本降低成本 缩短项目周

12、期缩短项目周期 灵活性 最低风险 节省10%-20%以上 缩短10%以上 做好项目的管理关键 Page 20 启动计划实施收尾 监控 掌握项目管理五阶段掌握项目管理五阶段 项目的启动阶段项目的启动阶段 启动计划实施收尾 监控 项目启动阶段 启动阶段的任务启动阶段的任务 立项提出 项目组拟订 立项表（任务单） 启动阶段的输出启动阶段的输出 项目成员 立项表（任务单） 启动阶段的工具的方法板块启动阶段的工具的方法板块 立项表（任务单） 项目组拟订（项目经理及相关人员） 量程碑 识别项目的需求识别项目的需求 确定项目的目标确定项目的目标 定义项目干系人的期望值定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范

13、围描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员选择基本的项目组成员 立项提出 立项是项目前期的重要一环，其中可行立项是项目前期的重要一环，其中可行 性研究是它的重要部分性研究是它的重要部分 可行性研究是对项目进行技术性分析和可行性研究是对项目进行技术性分析和 多方案比较、评价，从而对项目是否合多方案比较、评价，从而对项目是否合 理和可行性作出结论理和可行性作出结论 通过这个过程，储备一些可选择的项目，通过这个过程，储备一些可选择的项目， 保证项目的投资决策，或取消一些不合保证项目的投资决策，或取消一些不合 理或不可行的项目，减少投资风险理或不可行的项目，减少投资风险 立项提出 项目拟订 立项表 项

14、目拟订 一个配备合理、团队合作的项目组是项一个配备合理、团队合作的项目组是项 目的核心，也是项目成功的保障目的核心，也是项目成功的保障。组建项目 组要考虑二个问题： 建立一个结构合理的项目组 寻找合适的人选，了解他们的技术、 管理方面的优劣势，争取职能部门 的支持 输出：项目成员项目成员 立项提出 项目拟订项目拟订 立项表 项目经理主要职责 职责：保证项目成功实施职责：保证项目成功实施 了解项目的目标并评估所需的资源，就项目目标与 客户和公司达成共识 在项目过程中不断了解客户的需求 在项目计划中领导及指导项目实施 保证及时沟通和汇报项目的进程 1.监督项目进程，保证项目按计划执行 立项表 立项

15、提出 项目拟订 立项表 明确项目经理明确项目经理 项目的目标项目的目标 确认需要交付的产品或服务确认需要交付的产品或服务 由管理层、项目发起人和用户签署由管理层、项目发起人和用户签署 项目的计划阶段 启动计划实施收尾 监控 项目计划阶段 计划阶段的任务计划阶段的任务 工作分解 活动排序 资源、工期、成本 风险、沟通 项目计划 计划阶段的输出计划阶段的输出 WBS 甘特图/网络图 进度计划 风险计划 沟通计划 计划阶段的工具的方法板块计划阶段的工具的方法板块 活动排序：网络图 工期估算：经验判断法 成本估算：参数成本法 进度计划：甘特图、里程碑、关键路径法 在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一

16、步明确范围在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围 活动清单和次序活动清单和次序 进度表进度表 预算预算 风险分析风险分析 管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等） 得到相应的项目干系人批准的项目计划得到相应的项目干系人批准的项目计划 计划过程计划过程 立项表立项表工作分解工作分解 活动排序活动排序 成本估算成本估算 进度计划进度计划 风险计划风险计划 沟通计划沟通计划 项目计划项目计划 工作分析 大事化小大事化小 将项目任务按照一定逻辑进行逐层分 解，分解到可预测、可管理的单个范围 为止 工作分解 活动排序 资源成本估算 进度计划 风险

17、沟通 项目实施计划 不能不能 再分解再分解 分解分解 分解分解 分解分解 项目要做的事项目要做的事 太多，一下子太多，一下子 想不清楚，怎想不清楚，怎 么办？么办？ 分解过程 立立 项项 表表 技技 术术 交交 底底 现现 场场 调调 研研 编编 制制 施施 工工 清清 单单 按项目实施的顺序分解按项目实施的顺序分解 施施 工工 外外 包包 物物 料料 采采 购购 进进 场场 实实 施施 项项 目目 计计 划划 实实 施施 验验 收收 准准 备备 工工 作作 项项 目目 验验 收收 资资 料料 移移 交交 项目实施过程项目实施过程 监监 督督 协协 调调 职责与分工职责与分工 活动排序 方法方

18、法 按项目要求排序 按项目轻重缓急排序 技巧技巧 WBS/网络图 工具工具 前导图 工作分解 活动排序 资源成本估算 进度计划 风险沟通 项目实施计划 1 2 3 4 5 结结 束束 开开 始始 资源成本估算 资源类型资源类型 人员、物资、成本 估算估算 1.完成项目，我需要什么 2.什么时候需要 3.需要多少 4.获取资源谁决定 估算办法估算办法 经验判断法 工作分解 活动排序 资源成本估算 进度计划 风险沟通 项目实施计划 工期估算 工期工期 定义：根据项目的范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活 动所需的工期 估算方法估算方法 1.三点估算法三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点

19、工期估算法进行平均 值、标准差值等有关计算来确定项目的工期方法 工期 = （a + 4b + c）/6 2.经验估算法经验估算法：项目经理对消耗任务的工期进行估算 关键提示关键提示 任务工期计算要以“谁来做”“如何做”为基础 成本估算 项目项目 费用费用 直接费用直接费用 间接费用间接费用 人工费用人工费用 材料费用材料费用 设备费用设备费用 分包费用分包费用 管理费管理费 施工费施工费 预备费预备费 项目费用的构成项目费用的构成 自上而下自上而下 经验判断经验判断 类比估算类比估算 参数成本参数成本 进度计划 计划计划 根据WBS、活动排序、工期估算和所需资 源结构进行分析，制定出项目进度计

20、划 工具工具 1.关键路径图 2.甘特图 工作分解 活动排序 资源成本估算 进度计划 风险沟通 项目实施计划 风险评估 1.1.识别风险识别风险 考虑以往项目中出现问题 考虑本项目中出现问题 2.2.评估风险等级评估风险等级 考虑风险出现可能性及对项目影响 高：出现机率高于60% 中：出现机率30-60% 低：出现机率30%以下 3.3.制定风险响应计划制定风险响应计划 归避、转移、减轻、接受 工作分解 活动排序 资源成本估算 进度计划 风险沟通计划 项目实施计划 沟通计划 四个适当四个适当 适当时间 适当信息 适当渠道 适当的关系人（业主、监理、主管等） 三大原则三大原则 及时 准确 信息量

21、恰到好处 工作分解 活动排序 资源成本估算 进度计划 风险沟通计划 项目实施计划 项目实施计划 计划阶段的关键点计划阶段的关键点 1.明确的项目范围 2.全面的风险识别 3.各关键点及人沟通计划 计划阶段常见的问题计划阶段常见的问题 1.对工作任务分解不充分 2.风险防范意识不强及没有 沟通计划 3.个人制定的项目计划得不 到共识 工作分解 活动排序 资源成本估算 进度计划 风险沟通 项目实施计划 项目的实施监控阶段 启动计划实施收尾 监控 项目实施监控阶段 实施监控阶段的任务实施监控阶段的任务 沟通 项目监控 变更管理 实施监控阶段的输出实施监控阶段的输出 项目会议记录 项目实施日记 项目变

22、更单 计划阶段的工具的方法板块计划阶段的工具的方法板块 有效会议关键因素 项目变更关键因素 项目监控的方法工具 识别计划的偏离识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围得到授权者批准后，变更项目范围 调整项目目标并获得项目干系人的许可调整项目目标并获得项目干系人的许可 沟通 内部沟通内部沟通 沟通内容：职责、授权、协调、状态 沟通形式：项目开工会、项目进

23、度汇报 客户及上级沟通客户及上级沟通 要求：及时、公开、恰到好处 目标：达成共识 沟通 项目监控 变更管理 项目监控 监控要点监控要点 高风险的任务 与里程碑有关的工作进展 使用资源和费用 人员表现 监控的工具与方法监控的工具与方法 项目进度计划表 召集会议 检查、跟进 定期反馈报告 沟通 项目监控 变更管理 项目监控 沟通 项目监控 变更管理 变更管理过程变更管理过程 客户需求分析确认 办理变更手续 变更管理注意事项变更管理注意事项 确定能做什么以及不能做什么 内外达成共识 天衣无缝、无痛苦 项目的计划阶段 启动计划实施收尾 监控 项目实施监控阶段 收尾阶段的任务收尾阶段的任务 项目验收 项

24、目总结 文件资料归档 实施监控阶段的输出实施监控阶段的输出 项目验收报告 项目总结表 计划阶段的工具的方法板块计划阶段的工具的方法板块 项目评估验收工具 项目总结工具 承认功绩和成果承认功绩和成果 得到最终项目干系人的认可得到最终项目干系人的认可 合同终结合同终结 项目经验教训的最终定稿项目经验教训的最终定稿 和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果成果 撰写项目总结报告撰写项目总结报告 关闭项目办公室，解散项目组关闭项目办公室，解散项目组 项目收尾 收尾关键点收尾关键点 顺利完成项目的评估与验收 成功与失败的经验总结 完整的项目信

25、息归档 项目评估验收 项目总结 文件资料归档 收尾阶段常见的问题收尾阶段常见的问题 经验、教训的总结传承做得不够 项目经理对文档重要性认识不足 项目的移交不完整 收尾流程 合同终止合同终止管理收尾管理收尾 项目评估验收 项目评估验收 项目总结 文件资料归档 评估要点评估要点 财务：投资回报率、实际费用与计 划费用差异 时间：与计划一致性 质量：客户的感受和评价 人员：团队工作投入状态 环境：环境因素对项目的影响 计划：计划流程评估及适当管理技 术使用 控制：项目的控制成效 项目总结 要点要点 项目总结会 项目总结表 项目评估验收 项目总结 文件资料归档 项目文件资料归档 项目评估验收 项目总结 文件资料归档 步骤步骤归档文件归档文件 启动立项表 计划合同（含清单） 设计方案（含图纸） 实施计划（甘特图、WBS、风险 控制表、实施计划） 实施控制分包合同、采购清单、深化设计 （图纸）、开工申请单、施工日 誌、项目会议纪要、变更申请单 收尾验收材料及验收报告、项目总结 报告、项目移交表（应交付相关 资料） 时间时间(Time, (Time, Schedule)Schedule) 范围（范围（ScopeScope） 质量质量 （Quality)Qual