职能部门绩效考核培训教材

1、职能部门绩效考核培训职能部门绩效考核培训 目 录 4 简述绩效考核管理的涵义、目的及绩效管理的过程 了解现在职能部门的考核模式、内容、计算方法、 今后的考核导向；并能应用及计算 能够在部门配合绩效管理部，对员工进行绩效管理 l不同的企业对于绩效有不同的理解不同的企业对于绩效有不同的理解 “绩效就是利润绩效就是利润” “绩效就是规模绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力” l对于个人的绩效评价也有不同的说法对于个人的绩效评价也有不同的说法 “绩效就是个人工作的成果绩效就是个人工作的成果” “绩效就是个人工作的行为绩效就是个人工作的行为” “绩效就是个人表现出来

2、的素质绩效就是个人表现出来的素质” 一、绩效管理 到底什么 是绩效？ 绩效考核=衡量成绩+提高效益 绩效计划: 活动：活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间时间：新绩效期开始 绩效实施与管理： 活动活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间时间：绩效期间结束时 绩效评估： 活动活动：评估员工绩效 时间：时间：绩效期结束时 绩效 管理 循环 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 三、绩效管理 绩效管理是基于绩效考核基础之上的，是

3、一个持续跟进、持续改善的循环过程 1 1、管理者如何控制下属有效达成工作目标？、管理者如何控制下属有效达成工作目标？靠考核方案靠考核方案 2 2、如何调动员工积极性？、如何调动员工积极性？ 靠考核方案靠考核方案 6 6、如何改善员工的工作绩效？、如何改善员工的工作绩效？看考核结果看考核结果 3 3、管理者如何知道下属的工作表现是好是坏？、管理者如何知道下属的工作表现是好是坏？看考核结果看考核结果 5 5、选拔人才的依据？、选拔人才的依据？ 看考核结果看考核结果 4 4、奖金发放的依据？、奖金发放的依据？ 看考核结果看考核结果 对个人的利益 工作导向性 参与目标设定的机会 讨论自己的观点及让经理

4、 聆听自己抱怨的机会 理解其工作的重要性，理 解其表现怎样被衡量 个人被认同感，有价值感 对其技能及行为给予反馈 激励性 讨论、计划自身培训及职 业生涯发展的机会 员工！ 对经理层的利益 l对自身管理方式的反馈 l对团队计划及目标的投入 l对团队成员更好的理解 l可以改进团队表现 l发挥其团队成员的优势 l更好利用培训时间和预算 对公司的利益 l公司绩效不断改进 l减免企业内部不良行为 l使正确的人做正确的工作 l奖励留住表现最好的员工 思考 没有考核是不能的，但是考核不是万能的没有考核是不能的，但是考核不是万能的 对考核设置正确的期望值；考核和管理 同时抓 您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是

5、熄您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄 火火绩效考核方法不同，结果大不同 考核中一旦出现问题谁的错？考核中一旦出现问题谁的错？-职责分清 ，资源共享，团队合作，达到共赢 一、绩效考核怎么做一、绩效考核怎么做 部门绩效考核 个人绩效考核 二、职能绩效考核 公司现有的考核方法公司现有的考核方法 如差错率、代收货款、应如差错率、代收货款、应 收帐款率收帐款率 如装载率、准时发车率、如装载率、准时发车率、 费用考核等费用考核等 1. 部门该如何考核员工 把部门整体指标分解到个人 1）、确定考核的目的提高部门每个人的积极性，量化每个 人的工作量与工作质量直接与部门业绩挂钩。 2）、沟通了解部门岗位职责与

6、员工的日常工作内容，确定 个人KPI与搜集相关数据，制定绩效承诺书。 3）、考核周期注意记录员工考核数据。 4）、结果出来之后与员工绩效面谈，收集员工反馈意见。 要制定可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。 明确的（明确的（SPECIFICSPECIFIC） 明确，分项，清晰 例：“增加每日处理的通话” 可评估的（可评估的（MEASURABLEMEASURABLE） 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“（增加）到每班次处理160次通话。” 有行为导向的（有行为导向的（ACTION-ORIENTEDACTION-ORIENTED） 执行，运作，创造

7、成果 例：“增加签定的合同数量” 切实可行的（切实可行的（REALISTICREALISTIC） 实际，可实现，精确，可行 例：“从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同” 受时间和资源限制的（受时间和资源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINEDTIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED） 有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。” 确定考核目标 S M A R T 目标 2. 部门如何才能更好的完成指标？ 让每个员工都了解部门的考核方案，并将指标再分 解到个人，以防止指标出现无责任人，最终

8、没完成考 核也不知道谁的责任。 熟悉公司制度与工作流程，如果说考核是一个游戏 ，那么考核制度就是游戏规则，一个连规则都不懂的 人基本没有胜算的把握。而熟悉考核制度和工作流程 可以加大拿奖金的机率. 尊重上级领导是关键。 (反馈) 3.对考核结果的分析 考核是否达标？考核未达标的原因是什么？为 了下一次定指标更准确 理论配分实际得分 实际总得分 计算得分的依据 绩效承诺书模板 ； 时间：每月（季度第一个月）12号 前 责任人：考核者 时间：每月（季度第一个月）23号 前 责任人：考核者、被考核者 时间：每月（季度第一个月）3 3号前号前 责任人：考核者/被考核者 时间：整月或整季度 责任人：考核

9、者、绩效管理部 时间：每月20日（下季度第一个月 ）前 责任人：考核者、绩效管理部 汇总上月考核数据，并进行绩效评分； 收到结果3 3个工作日内进行绩效面谈，填写 绩效改进书并提交绩效管理部审核、备 案； 修订并实施绩效承诺书，每月3 3号之前号之前 走流程 对被考核者月内工作情况进行跟踪反馈，对 比绩效承诺书改善绩效 绩效管理部核算考核奖金，核实绩效分析 ，财务发放奖金 二、考核流程 1、比例型项目的分数计算 （1）目标越大越好（应收账款回款率、招聘完成率、绩效考核培训普及 率）的计算方式： a、当最高目标实际完成考核目标时 实际得分（配分）（实际完成考核目标）（最高 目 标考核目标）+配分

10、 b、当实际完成考核目标时 实际得分配分 c、当考核目标实际完成最低目标时 实际得分配分（实际完成最低目标）（考核目标最低目 标） 三、分数的计算 （2）目标越小越好（成本率、业务差错率、人员流失率、奖金预算控制 率）的计算方式： a、当最高目标实际完成考核目标时 实际得分（配分）（考核目标实际完成）（考核目标最 高目标）+配分 b、当实际完成考核目标时 实际得分配分 c、当考核目标实际完成最低目标时 实际得分配分（最低目标实际完成）（最低目标考核目 标） 2、计数项目和扣分项目的分数计算（如丢货件数、招 聘人数） 1、不设考核目标情况下，计数项目指考核结果为绝对数，其得 分根据该绝对数的大小

11、计分的项目，其计分方法只需按照绩效 承诺书中对应的“计算方式”的规定计算其得分。 例：某部门的考核项目“丢货件数”，配分为20分，在计算方 式中界定：“基数为40件，少一件加2分，超一件扣3分”，当 月实际丢件数为46件，则实际得分为？ 2、设置考核目标的情况下，达到或超过最高目标，得本项配分 的倍，低于最低目标，该项目得0分，在最高目标和最低目标之 间，按“计算公式”计算。 注意：各部门对考核结果、奖金等有异议的，可于3个工作日内 向职能绩效管理处提出。 1、部门负责人或经理级以上（含经理）员工的等级评 定 部门负责人或经理级以上（含经理）员工的等级直接根据分 数评定。 四、等级的评定 2、

12、经理级以下员工的等级评定 经理级以下员工的等级根据部门负责人的等级进行强制分布。 20%35%35%10%0%E等经理 20%25%35%15%5%D等经理 10%20%40%20%10%C等经理 5%15%40%25%15%B等经理 0%10%40%30%20%A等经理 D-等员工D等员工C等员工B等员工A等员工 部门内人员等级强迫分布比例部门内人员等级强迫分布比例 经理等级 经理级以下员工的等级系 数与经理级以上大致相同，不 同的是强制分布为E等的员工， 等级划分为D-，系数为。 五、奖金的计算及分配 1、公司的考核都是以部门为单位整体考核的。 部门员工之间的奖金分配取决于两个因素： 一是

13、员工的考核等级评定情况 二是岗位情况（职位不同） 产生了两个概念：一个是等级系数，一个是岗位系 数。 2、部门奖金的计算 （1）部门奖金奖金基数部门考核得分/100*营业额完成率-部门负激励 部门实发奖金部门应发奖金（1-10%） （2）奖金基数=超额利润考核奖金（70%）+费用考核奖金（30%） （3）超额利润考核奖金计提说明 超额利润收入-支出-费用-利润指标 利润考核奖金=超额利润*30% 利润考核基数上限控制：利润考核基数上限为部门奖金奖励考核标准的倍 。 （4）费用考核奖金计提说明 费用考核奖金=（费用指标-实际费用）*10% 费用考核基数上限控制：费用考核基数上限为部门奖金奖励考核

14、标准的 倍。 3、某职能部门1月的绩效完成情况如下： 该部门的绩效考核奖金为（ ） 超额利润考核奖金：（20000-5000-5000-5000）*30%*70%=1050， 费用考核奖金：（8000-5000）*10%*30%=90 小计：应发奖金（1050+90）*90/100*110%=1129， 实发奖金1129*（1-10%）=1016 4、经理、员工奖金的计算 该部门有5人，部门经理考核等级是C等（对应系数是 1*3），部门主管考核等级是A等（对应系数是），该 部门总系数为7，则该经理、主管的奖励为： 经理实发奖金:1016*3/7=435， 主管实发奖金： 5、总监、副总监、高级经理的奖金奖金基数*营业额完成率* 考核得分/100*（1-10%）-个人负激励 特别的，其分管部门内部结算为负利润，则其奖金将进行相 应扣除（若只分管一个部门，则扣除40%奖金），计算方式为： 实发