公司考评管理制度（实例）

1、某公司考评管理制度（实例）第一章 总则第一条 指导思想以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。第二条 适用范围公司除经营层以外的所有员工均需参加考核。总经现由董事会负责考核 ，其他高层由总经理考核，不在本办法考核范围之内。、第三条 考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。、第四条 考核原则考核工作遵循以下原则：1、 以提高员工绩效为导向；2、 定性考核与定量考核相结合；3、 公平、公正4、 多角度考核。、第五条 考核用途考

2、核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、 薪酬分配2、 职务升降3、 岗位调动4、 员工培训第二章 考核组织管理第六条 考核管理委员会及其职责 考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、人力资源部部长、各部门负责人组成薪酬与考核管理委员会，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：1、 考核管理制度及相关制度修订审批；2、 最终处理部门、员工的考核申诉；3、 最终综合权衡调节整体考核结果；4、 参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司绩效进行分析，提出建议与意见第七条 公司考核岗位的职责考核岗位是部门考核工作的具体组织执行机构，承担以下职责：1、 参与编制公司部门绩效考核制度；2、

3、 对部门考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；3、 汇总经高层审批后的部门年度和月度计划，作为部门年度及月度考核的基础；4、 组织实施考核、收集考核数据，并传递到各个考核主体；5、 收集各部门的部门月度绩效考核表，统计汇总各个部门的评分结果；6、 对部门考核过程进行监督与检查；7、 通报部门月度、年度考核工作情况；8、 协调、处理部门考核申诉的具体工作9、 将部门考核相关结果通知各相关部门和人力资源部薪酬管理岗位。第八条 公司人力资源部门及其职责作为公司员工考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、 修订员工考核管理制度；2、 对各项员工考核工作进行培训与指导；3、 在考核周期内全

4、程参与目标值的商定、变更和管理；4、 对各部门考核过程进行监督与检查，规范考核评分结果；5、 组织各考核主体对被考核人进行评分，汇总统计考核评分结果；6、 组织处理考核异议；7、 建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第九条 各部门负责人的职责1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、 负责帮助本部门员工制定年度（月）度工作计划和考核标准；5、 负责所属员工的考核评分；6、 负责本部门员工考核等级的综合评定7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

5、第十条 回避制度考核岗位的人员应当回避本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由总经理负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。 人力资源部部长应当回避本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由总经理负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。人力资源其他人员应当回避本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由人力资源部部长负责完成，直接交给人力资源薪酬管理。第十一条 考核周期部门考核以月度考核为主，年度汇总为辅。各岗位人员考核以月度考核、季度考核和年度考核相结合，其中分支机构以年度考核为主。第十二条 考核维度考核维度是指对考核时的不同角度、不同方面。对部门仅就任务绩效进行考核。部室人员的考核包括绩

6、效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。1、 绩效：衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：（1） 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。（2） 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。（3） 管理绩效：体现管理人员对下属工作管理的结果。2、 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为能力和专业技术能力。3、 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第十三条 考核

7、程序1、 各考评主体对各部门正职进行考评评分，考核部门将统计汇总后形成考评报告，经各业务模块分管理领导审核后进行排序评级；2、 考核岗位将部门考评结果反馈到相关部门负责人；3、 部门正职及副职对下属进行评分，根据得分核定下属的综合评定等级，上报考核岗，考核岗将所有综合评定结果上报各业务板块分管领导审核；4、 审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门正职将最终考评结果反馈给相关被考评人，并对工作成绩突出者表示肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向并帮助改进。5、 考核岗将考评结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分总数计算员工的季度绩效工资、年度绩效工资。第十四条 申诉受理机构被考核人如对考核结果持

8、有异议，可以采取书面形式向考核部门申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。第十五条 提交申诉中层管理人员的申诉由公司薪酬与考核管理委员会直接决定是否受理以及如何处理答复，一般员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第十六条 申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在3个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调整，然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报薪酬与考核管理委员

9、会处理。申诉处理答复：考评管理委员会应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；不能答复的，应在20个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过30个工作日，考核管理委员会的答复为最终答复。第三章 考评对象与考评周期第十七条 公司全体员工均参加考评。 第十八条 考评分为月度考评、季度考评和年度考评。 1. 月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作态度。 月度考评结果与工资直接挂钩。 生产人员进行月度考评。 2. 季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。 季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。 第四季度直接进行年度考评。 事务人员、

10、营销人员、研发人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度考评。 3. 年度考评：年度考评的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。 公司所有员工均进行年度考评。 第四章 考评机构、考评时间与考评程序第十九条 考评机构：公司成立考评委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、总工、总经理助理、人力资源部经理。 人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。 第二十条 考评时间：月考评于次月初五日内完成；季考评于次月初十日内完成；年

11、考评于次年一月二十日前完成。 第二十一条 考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。 最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资及奖金。 第二十二条 月度考评程序：被考评人员再规定时间内填写月度考评表，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报公司人力资源部。 第二十三条 季度考评程序：1. 季度初制定季度目标计划。 1) 被考评人于季度首月5日前，对照本岗位职位说明书填写本岗位其相应的直接上级绩效考核评分

12、表中的固定指标部分。 2) 直接上级就季度主要工作任务、考评标准、指标权重等项内容，与被考评人进行面谈，共同讨论填写直接上级绩效考核评分表中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和考评依据。 3) 考评双方每个月未就本季度计划进行一次回顾与沟通。 计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写其相应的直接上级绩效考核评分表。 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 2. 员工自评及述职：季度结束后，次季度首月三日前，被考评人对照职位说明书和其相应的直接上级绩效考核评分表，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写直接上级绩效考核评分表

13、中完成情况部分，并与下一季度的直接上级绩效考核评分表一同交直接上级。 3. 评价： 1) 直接上级就工作绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。 2) 直接上级对被考评人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，再直接上级绩效考核评分表中填写考核评分部分内容。 3) 有同级和下级考评的人员，人力资源部组织其同级和下级的考评主体提出评价意见。 4) 直接上级对被考评人考评得分进行汇总，拟定被考评者的综合评定等级，报被考评人隔级上级。 5) 被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报人力资源部。 4. 审核： 考评委员会对全部考

14、评结果进行审核。 第二十四条 年度考评程序：1. 年度考评程序同季度考评程序。 2. 公司全体员工均参加年度考评，所有员工每年度首月十日前，制定本岗位绩效考核评分表中有关项目。 3. 年度考评评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 第一条 考核打分：考核打分表均分为a、b、c、d四级打分，对应关系如下：表14-9等级abcd定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标得分10075500第二十五条 结果分级：各类人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。 直接上级根据结果提出考核等次。 考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。 隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确

15、定考核等次。 副总经理或总工再考虑分管范围内考核等次时，优不得超过分管总人数的10%，优与良之和不超过分管总人数的30%。 表14-10等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常规要求；并完全超过预期的达成了工作目标完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越符合岗位常规要求；保质、保量、按时的达成工作目标基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺不符合岗位常规要求，不能达成工作目标得分90分以上80至90分70至79分60至69分60分以下第四章 考评方法及主体、考评维度、考评权重设计第二十六条 考评方法及主体设计：考评方法是指针对考评对象所采取的考评方式、考评主体、考

16、评维度、考评权重，考评主体是指参加对考评对象考评的人。 由于再日常的工作中考评对象接触的人不同，了解考评对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的考评对象，考评方法、主体也应不同。 表14-11考评对象考评方法考评主体总经理董事会、直接下级考评董事会、副总经理及人力资源、财务、营销部经理中、高层管理人员多角度考评直接上级、同级人员、下级研发技术人员直接上级、同级人员考评直接上级、同级人员工人、职能人员直接上级考评直接上级第二十七条 考评维度的设计：考评的维度主要有绩效维度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被考评人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被考评人

17、员对待事业的态度和工作作风。 每一个主要考评维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的考评主体采用不同的考评维度。 1. 绩效维度包括：1) 任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。 2) 周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。 3) 管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。 2. 态度维度包括：1) 考勤：是否符合公司规章制度2) 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 3) 服务态度：对相关人员服务过程的态度。 4) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况3. 能力维度包括：1） 交际交往能力2） 影响力3） 领导能力4） 沟通能力5) 判断和决策能力6) 计

18、划和执行能力7) 客户服务能力为了保证对被考评者公平、公正的评价，考评主体只对被考评者熟悉并有密切关系的部分进行考评。 考评维度设计见考评维度、权重分布表。 再能力指标中，对不同的被考评者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表：表14-12：对不同的考评对象能力素质考评指标的内涵能力指标中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口

19、头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率客户服务能力（总经理、营销人员指标）了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力第二十八条 考评维度的权重。 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标再整体指标中的相对重要程度，以

20、及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。 权重的作用再于：1. 突出重点目标：再多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。 每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。 权重可以作为资源分配的导向依据。 不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。 态度、能力指标须再一个较长的时间段中才能准确评价，因此再年度考评中，态度、能力指标的权重要高于季度考评。 表14-13：总经理考评维度、权重分布表考评维度考评主体权重绩效任务绩效董事会80%管理绩效董事

21、会10%能力能力素质董事会5%直接下级5%表14-14：中层管理人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重绩效任务绩效直接上级60%50%周边绩效直接上级10%10%相关部门10%15%管理绩效直接上级10%10%能力能力素质直接上级5%5%直接下级5%10%表14-15：高层管理人员（总经理除外）考评维度、权重分布表考评维度考评主体年度考评权重绩效任务绩效直接上级70%周边绩效直接上级5%相关部门5%管理绩效直接上级10%能力能力素质直接上级5%直接下级5%表14-16：一般管理人员、事务人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级8

22、0%70%态度直接上级10%15%能力直接上级10%15%表14-17：研发人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%10%能力直接上级5%10%同级人员5%10%表14-18：生产人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体月度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级100%80%态度直接上级10%能力直接上级10%表14-19：营销人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级90%80%能力直接上级5%15%态度直接上级5%5%第五章 考评结果的使用第二十九条 人员日常考评结果做为年度考评的重要

23、参照因素。 季度考评中一次不合格的，年终考评结果不得为优。 第三十条 考评结果对应不同的考评系数。 人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。 考评结果与相应的考评系数对照如下表：表14-20：人员考评结果与考评系数对应表考评结果优良中基本合格不合格季考评系数151210806年考评系数2151050第三十一条 依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：1、职务晋升：年度考评为优或者连续两年年度考评为良的员工，优先列为职务晋升对象。 2、职务降级：年度考评一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。 3、工资晋升：年度考评为优或者年度考评连续两次为中等以上的

24、员工再本工资岗位级别内晋升档次。 4、降档：季考评连续两次不合格的人员进行工资降档；年终考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。 第三十二条 对新入职员工、调动新岗位的员工、再公司全年工作时间不足6个月或有其它特殊原因的，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。 第六章 申诉及其处理第三十三条 被考评者对考评结果持有异议，可以直接向考评委员会申诉。 考评委员会再接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。 表14-21考核表及填表说明表14-21-1 总经理年度董事会考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位绩效任务绩效序号指标完成情况a

25、bcd1重要任务完成情况1定性指标定量指标管理绩效1预算控制2关键人员流失率3全员劳动生产率考核人 签字：年 月 日表14-21-2 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度 年度绩效序号指标完成情况abcd任务绩效1重要任务完成情况1定性指标定量指标周边绩效1主动性2响应时间3解决问题时间4信息及时反馈5服务质量管理绩效1费用控制2下属行为管理3员工流失率考核人 签字：年 月 日表14-21-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度 年度周边绩效序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：abcdabcd

26、abcdabcdabcd1主动性2响应时间3解决问题时间4信息及时反馈5服务质量考核人 签字：年 月 日表14-21-4 中高层管理人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度考核年度考核能力指标要素abcd能力素质人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和决策能力准确性效率计划和组织客户服务能力*了解客户需求*客户管理谈判能力*市场开拓能力专业知识及技能考核人 签字：年 月 日注：1、*只对营销部经

27、理评价；只对营销部经理、生产中心经理和采购部经理评价。 2、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写.表14-21-5 一般人员直接上级绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度年度绩效任务绩效序号指标完成情况abcd1重要任务完成情况1定性指标定量指标态度1考勤2服从安排3遵守制度考核人 签字：年 月 日表14-21-6 生产人员直接上级月度考核评分表考核期间： 年 月姓名部门工段岗位总工时应得工资(元)质量扣减(元)考勤扣减(元)废品扣减(元)实得工资(元) 工长审核签字 时间： 年 月 日车间主任审批签字 时间： 年 月 日人力资源部审核签字（盖章）：时间： 年

28、 月 日填表说明：1工长于考评月次月2日填写数据并提供给车间主任，车间主任3日前提供给人力资源部。 2人力资源部计算工资并通知财务部发放工资同时将本表存各员工档案。 表14-21-7 生产人员直接上级年度考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效任务绩效序号指标完成情况abcd1重要任务完成情况1合格率2废品率态度1考勤2服从安排3遵守制度考核人 签字：年 月 日表14-21-8 一般管理人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度考核年度考核指标要素abcd能力能力素质人际交往能力建立关系团队合作敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能

29、力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率计划和组织专业知识及技能考核人 签字：年 月 日表14-21-9 研发人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度考核年度考核指标要素abcd能力能力素质人际交往能力建立关系团队合作敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率计划和组织专业知识及技能考核人 签字：年 月 日注：此表由被考核的研发人员的直接上级和同级填写。 表14-21-10 营销人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度考核年度考核指标要素abcd能力能

30、力素质人际交往能力建立关系团队合作敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率计划和组织客户服务能力了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力专业知识及技能考核人 签字：年 月 日表14-21-11 生产事务人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度考核年度考核指标要素abcd能力能力素质人际交往能力建立关系团队合作沟通能力口头沟通倾听判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率专业知识及技能考核人 签字：年 月 日考核评分表填表说明第一条 xx直接上级绩效考核评分表中重

31、要任务完成情况的指标和权重，再考核期初，由被考核者和直接上级再协商的基础上确认，人力资源部备案，再考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新备案。 其他指标及权重参照被考评人职位说明书填写。 完成情况由被考核人再季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。 第二条 考核人再对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标描述部分进行评分。 第三条 考核评分一般分为a、b、c、d四级，每一级含义如下：1. 定性指标中，打分项说明如下：a. 超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果b. 完成任务，达到预定的工作效果c. 未完成任务，但接近预定的工作效

32、果d. 远未完成任务，未达到预定的工作效果2. 定量指标分为两类1) 质量类指标（例如开箱合格率、采购合格率、全年有无重大安全事故等），打分项说明如下：a. 达到预定的指标量d未达到预定的指标量2) 其它类指标(例如市场占有率等)，打分项说明如下：a. 超出预定的指标量b. 达到预定的指标量c. 完成预定指标量的90%以上d. 完成预定指标量的90%以下第四条 有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为0，其整体绩效考评为不合格。 第五条 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分。 部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，

33、人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。 附表14-22 考核指标定义表14-22-1 各类人员素质能力指标中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断

34、评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率客户服务能力了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力表14-22-2员工素质能力表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写再相应栏内。 高目标低人际交往能力关系建立：abcd易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作：abcd善于与他人合作共

35、事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：abcd巧妙的和建设性的解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：abcd对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展：abcd易于与他人沟通，积极促进团队协作，再团队中是自然的

36、核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：abcd能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让高目标低应变能力：abcd待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影

37、响能力：abcd能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估：abcd能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训：abcd善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：abcd善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作

38、知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励：abcd了解他人的需求，善于引导下级积极主动的工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力的工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示高目标低建立期望：abcd善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：abcd能够充分与下属沟通，督导员工的工作进

39、展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通：abcd简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听：abcd能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：abcd表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大

40、修改判断和决策能力战略思考：abcd能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力：abcd工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，再工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规高目标低解决问题的能力：abcd能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到

41、解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力：abcd对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力：abcd善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但再权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性： abcd能够按照计划严格执行，并确保再每个细节上减少差错能按照计划执行，

42、比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率：abcd时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织：abcd具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，再权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力高

43、目标低客户服务了解客户需求：abcd善于与解客户沟通，准确 、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情再能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确 、敏锐的把握客户的真实需求，与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求客户管理：abcd通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况无客户管理，不了解客户信用状况，与客户建立良好关系谈判能力：abcd较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，