美世国际职位评估法43

1、l or, simply choose from definitions或，简单地从定义选择 position evaluation summary职位评估总结 sample evaluation评估示例 impact影响:177 communication沟通:50 innovation创新:50 knowledge知识:105 pointsscore:382 so, what do these points mean 这些点数意味着什么 position class conversion tab职位评估转换表 evaluation process评估的过程 1. select benchm

2、ark positions 选择标准职位 2. gather data on benchmark positions 收集标准职位的数据 3. select position analysts 选择评估分析人员 4. form evaluation committee 组织评估委员会 5. communicate the process to those involved 沟通 6. train evaluation committee 培训 7. evaluate positions 评估职位 8. put the evaluation results to use 使用职位评估结果 sel

3、ection of benchmark positions标准职位的选择 benchmarks should be representative标准职位需具有代表性 job-holder should be representative任职者是有代表性的 the higher up, the more unique职位越高，越具独特性 benchmarking标准职位 position data gathering收集职位数据 gather data 数据收集 o review company materials 审核公司材料 o review existing position descri

4、ptions 审核现有职位描述 o interview key personnel 与关键人员面谈 confirm positions 确认职位 o use existing position descriptions, or 使用现有的职位描述，或者 o use position analysis questionnaire, or 使用分析问卷，或者 o modify position descriptions, or 修正职位描述，或者 o write new position descriptions 写出新的职位描述 the evaluation committee评估委员会 cro

5、ss functional experience is a plus需要有跨部门的经验 credibility诚信 members should be same level and status成员之间应该是平等的 communication沟通 looking at position; not position-holder 关注职位，而非任职者 need to know market position 需要了解市场上类似职位的情况 using well tested evaluation methodology 使用经过验证的评估方法 o fairly and consistently e

6、valuates jobs 公平并系统的评估职位 o can compare all types of jobs 可以比较所有的职位 those that know the jobs do evaluations 了解职位的人才可做评估 jds is the major source of job data 职位描述是职位信息的主要来源 training培训 learning by practice在实践中学习 no training, no participation未经培训，不可评估 getting motivation获得激励 evaluation 评估 all evaluations

7、are tentative until validation所有评估在未获确认前都是尝试性的 evaluating position not position-holder评估职位而非任职者 considering competent, acceptable performance考虑称职的、可接受的表现 evaluating current or the nearest future situation评估职位的现状或最近的将来状态 committee members represent the management职位评估委员会代表了管理层 evaluations are groups d

8、ecision职位评估是集体的决定 o group must defend it together 集体必须一致地捍卫评估结果 o no dissenting opinion 没有不同的观点 evaluations correct when evaluated评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性 o when changes and reorganizations take place, evaluations redone 当发生变化和组织重组时，重做评估 评估人在评估过程中的角色： 美世国际职位评估法的应用在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一

9、个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。 美世国际职位评估法另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，ipe评估法可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。 a clear ranking of positions 明确分出职

10、位的级别 清晰的职位等级clear ranking of positions a reliable base for an equitable salary structure作为一个公平的工资结构可靠依据 salary structure - company zz 公司工资结构 a global overview of relations between positions宏观的了解职位的相互关系 position evaluation 职位评估 级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部5655区域销售经理54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理

11、51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理 a starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点 the position and the incumbent职位和任职者比较 a database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库 promotion and consequences 提升和结果 an objective reference to solve titling issues解决职称问题的客观参考 position e

12、valuation 职位评估 级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部56人事总监55行政总监区域销售经理培训总监54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理高级销售代表培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理 a means of market comparison 市场比较的手段 your position vs. market ipe系统的评估原则 评估原则 evaluation rules 1. evaluate top down职位评估由上至下 2. no one may evaluate own po

13、sition不可评估个人职位 3. check internal equity检验内部平衡 rank all positions evaluated according to size按照被评估职位的级别排列 compare across all divisions or departments跨部门对比职位 calibrate to ensure equity across the board校正异常职位以确保内部平衡 ipe系统的评估步骤 评估步骤evaluation process 1. select benchmark positions 选择标准职位 2. gather data o

14、n benchmark positions 标准职位信息收集 3. select position analysts 挑选职位分析员 4. form evaluation committee 建立评估委员会 5. communicate the process to those involved与评估参与者进行沟通 6. train evaluation committee 培训评估委员会 7. evaluate positions 职位评估 8. put the evaluation results to use 应用评估结果 ipe 系统的评分手册(第三版)ipe 系统实行四因素打分制。这

15、四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为薪酬调查比较的基础。 因素：影响 机构类别及规模 为机构规模确定程度水平 1确定本身属于以下哪一类別的机构； 2利用机构类別旁的倍数乘机构收

16、入、销售额、资产或预算； 3利用表a所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于3年，请利用预算的营业额），挑选程度水平； 4利用表b，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。 机构类别倍数 根据销售额或收入: 制造和销售20 商业服务20 投资银行20 装配和销售8 保险8 销售5 零售5 贸易4 根据成本/预算 制造业20 研究和开发20 政府服务20 根据资产 零售或商业银行1 地产/物业1 机构规模表此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。 影响职位职责范围的大小和影响本质 贡献水平

17、1 2 3 4 5 有限不容易辨別贡献 部分容易辨別贡献，对成功有间接影响 直接作出的行动决定结果的成功与否 重要对于主要结果的成功有显著贡献 主要对决定主要结果的成功具权威性 1 产出根据既定的标准和指引产出 在严密的监督和指引下，根据既定的步骤/标准履行职责 根据宽泛的标准工作，在职责范围内产生一些影响 根据特定的操作目标，在职责范围内产生直接影响 对于操作目标和职责范围有重要影响 在职责范围內，对于宏观的操作目标有主要影响 1 2 3 4 5 2 操作在操作目标和服务标准范围內工作 达到目标、产出结果，以短期、战术性为主 设定每天的目标，在职责范围內有长期的影响 在一职责范围內，对设定的

18、目标和产出的结果有直接较长期的影响 在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有重要的影响 在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有主要的影响 4 5 6 7 8 3 战术上根据机构策略或营运计划履行新产品、过程和标准的职责 达到长期的目标，以战术性为主 实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有部分影响 实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有直接影响 建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有重要影响 建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有主要影响 7 8 9 10 11 4 策略上根据机构的远景，建立和实施业务的长远策略 设计与建议对机构产生有限影响的事务策略 设计

19、与建议对机构有部分影响的业务策略 设计与建议，对机构有直接影响的业务策略 建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有重要影响 建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有主要影响 10 11 12 13 14 5 远景带领机构发展和达到它的使命、远景和价值 带领一机构在团体事务单位內工作；在战术问题上（例：价钱、人力、财政等）获得其他单位或总部的完全支援/指示 带领机构在团体业务单位内工作；在业务的大部分方面，获得策略/政策上的指示 带领机构在团体业务单位內工作；获得其他单位或总部的完全支援或者指引 带领团队业务里各独立单位工作；能自己做决定，而这些决定可能会影响长期的策略 带领一个多元化机构的业务团体，创造、交流和实施使命、远景和价值。典型例子如董事局主席 13 14 15 16 17 因素1：影响分数转换表 影响 贡献程度 12345 有限部分直接重要主要 1 产出12345 2 操作45678 3 战术上7891011 4 策略上1011121314 5 远景1314151617 影响 (分數)因素2：沟通 沟通因素评估沟通的本质与框架（范围与难度特征）。首先，确定沟通內容的本质，然后确定沟通的框架。 沟通沟通包括了对机构内、外的沟通框架 1234 內部共享的利益在同一机构內，对达到目标有共同理想外部共享的利益在机构外，对达到目标有共同理想內部分散的利益在机