奥马的“木桶理论”

1、奥马的“木桶理论”冰箱行业是典型的红海市场，行业巨头牢牢盘 踞，但奥马冰箱却能迅速蹿升，成立 6 年后稳居“中 国冰箱出口冠军” 宝座，是中国近 10 年来唯一上市的 冰箱企业，位居中国冰箱总销量前四大企业行列 奥马成为中国冰箱行业最亮的一匹黑马。奥马现象引起业界高度关注，也不禁让人好奇： 奥马的成功能否复制？家电观察家刘步尘从 2006 年 开始一直研究奥马商业模式，他认为奥马把冰箱制造 做到极致， 让别人无法超越，“大小企业都学不来奥马 那一套”。刘步尘以奥马为人熟知的 “二八原则”为例， 说明奥马有核心竞争力。因为大企业有历史包袱，抛 不开生产市场上 80%的产品型号，而有志向的小企业

2、则不具备规模优势， 采购成本高， 也无法与奥马抗衡。 由此大小企业在成本控制上都比不过奥马，刘步尘称 之为“奥马的护城河” 。沃伦 ?巴菲特把“经济护城河”分为两大类： “一 种竞争堡垒是成为低成本生产商 （如好市多超市），另 一种竞争堡垒是拥有强大的全球性品牌 （如可口可乐、 吉列和美国运通公司） 。”奥马恰恰像前者， 12 年来它 挖掘了一条宽阔的护城河， 让别的企业只能垂涎欲滴。 奥马现象无法复制的另一个理由是专注、稳健的 企业基因。家电专家秋实一直在研究二三线品牌发展 前景和路径， 2012 年奥马上市后他开始关注这颗新 星，在他眼里， 奥马有几点优势非常抢眼： “奥马研发 团队出自科

3、龙容声，他们在中国家电制冷领域非常专 业、权威，而且奥马没有盲目扩张，只做冰箱，并一 直在制冷领域寻找更大的突破。 ”更重要的是， 在竞争 激烈的冰箱市场，奥马是难得专注又清醒的一个，它 始终“知道自己处于什么位置，该做什么事，下一步 要怎么做”。目前，中国冰箱行业已形成 “4+3”主导格局， 即： 四大传统品牌海尔、海信、美的、美菱，和三大新生 代品牌奥马、晶弘与帝度。在七大品牌中，奥马的市 场定位没有跟海尔、美的构成正面冲突，也恰巧跟高 举高打的晶弘、“高富帅”出身的帝度走的是差异化路 线。奥马看中的是性价比为核心的市场，在这里它的 对手有美菱、新飞以及美的的中低端产品。一位长期 关注美菱

4、、新飞的业内观察人士表示，去年美菱冰箱 总销量排在全国第五，新飞排在第六，曾经辉煌的它 们近两年增长缓慢，尤其新飞甚至在走下坡路，而奥 马则是上升趋势，另外对比三家企业的国际市场，奥 马以 13.6%的市场份额遥遥领先，美菱为 5.1%，新飞 没有进入出口市场前十位。“不过现在冰箱企业比的是 供应链优势、产品的制造成本和品质管理，奥马不能 着眼于拿下哪个品牌，而是通过奥马的方法快速改变 整个冰箱行业格局、市场营销规格以及降低消费者的 购置成本。”观察人士对新营销记者如是分析。在木桶原理里，一只木桶能盛多少水，并不取决 于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。如 果说商业模式、企业基因、团队

5、能力是奥马的长板， 那品牌会是它最大的短板。虽然贵为出口冠军，行业规模前四，很多消费者 依然不知道奥马，但他们肯定知道海尔、美的。补齐 品牌短板，让奥马品牌变得清晰可见，这是奥马管理 层的当务之急。走过 ODM+ 自主品牌并联时代，奥马 在去年提出营销 3.0版本，未来 5年将积极推广品牌， 做“年轻人的第一台冰箱”和“互联网时代的领军冰 箱品牌”。汇通达副总裁李晓峰跟奥马合作两年多， 他 认为奥马是一家有互联网思维的企业。 他说：“在互联 网时代，奥马应该换一种模式做品牌，让产品跟消费 者的互动无处不在。奥马不需要用传统模式去解读产 品、品牌、传播，否则奥马现象就不存在了。 ”奥马还要关心另一块短板一一智能化。奥马用出 口欧盟的产品开拓中国市场，但欧洲冰箱更看重环保 和节能，这使得奥马冰箱外观看起来有点土，而且在 智能领域落后于对手。今年美菱打响了智能冰箱的第 一枪了，推出首款云图像识别冰箱，美的和海尔也相 继发力，还有现在传统制造业都在警惕的跨界强盗， 奥马会在智能领域慢一步吗？从奥马的企业基因看，它进入任何市场都会选 择最佳时机，在目前智能冰箱还没进入市场的情况下， 对于奥马而言贸然做智能是不理智的。实际上，奥马