精益变革管理TP手册

1、2021年年7月月12日日 虽然不知道是什么. 但是认真做 问他们 忙什么? 你的目标是 什么? 为什么 做这件事情? 别人叫我做,所以做. 哎 实施 前 参加课题的组员没有正确理解为什么做这件事情 , 即使理解了, 也因为没有提示正确的目标 , 所以无法集中执行. TP Management 导入必要性(现象分析) 2021年年7月月12日日 TP Management 导入 必要性(现象分析) 实施 后 以前我们做的事情 是损失 ! 这目标的达成 与公司的目标 联系 目标应该这样 树立 所以要做这件事情 实施课题之后正确设定损失的概念 , 工作的必要性 , 工作的目标 , 认识到课题目标的

2、达成与公司的目标及成长有联系 不仅是示范课题, 公司全体要导入 TP Management(综合目标管理系统) 必要性了解! 2021年年7月月12日日 综合生产性综合生产性 向上向上(TP mgt)(TP mgt) (以下简称为 TP 或 TP mgt) Total .企业 或 事业部(工程) 所有 技能 和 活动 Productivity .根据新的概念 飞跃增长经营效率 Management.计划 管理系统的构筑和运营 * Total : 范围的综合, 课题, 达成目标的综合 什么是TP Management 2021年年7月月12日日 - - 从内部导向从内部导向, ,比较型的生产力提

3、升中脱离出来比较型的生产力提升中脱离出来 - - 从行业、企业文化的角度，利用独自的战略和系统提高综合生产力从行业、企业文化的角度，利用独自的战略和系统提高综合生产力 - - 从改善的积累转化为理想、极限型的导向从改善的积累转化为理想、极限型的导向 - - 目的导向、目的导向、Q C D Well BalanceQ C D Well Balance - - 从工厂、整个行业、或更进一步全球化的角度谋求最高的生产力从工厂、整个行业、或更进一步全球化的角度谋求最高的生产力 - - 以技术发展为基本，确立公司独有的管理模式以技术发展为基本，确立公司独有的管理模式 TP 的基本思想 2021年年7月月

4、12日日 TP 推进效果 经营目标达成 综合生产性革新 为了实现公司的经营目标，以现场具备基本和科学的管理体制为基础，构筑 公司 固有的经营管理系统，达成经营目标，实现顾客满意、员工满意、社会满意。 TP Management I ( 自力实行 ) Implementation C ( 全员共享 ) Consensus P ( 全员参与 ) Participation 顾客满意 品质革新 员工满意 Morale 向上 2021年年7月月12日日 TP Management 概要 经营目标管理系统 TP Management 人才育成系统 经营目标达成 综合目标管理(TP) （KPI改进系统）

5、战略课题导出 执行课题导出 方法 战略课题执行 执行课题执行 方法 目标执行系统 2021年年7月月12日日 TP 推进结构 设定目标 TOP 方针 检 证 综合目标设定 确 定 获 得 成 果 经营成果分析 获得部门成果 获得综合成果 获得个别成果 展开目标 展开重点目标 部门间调整 展开具体目标 对策实施 列举对策设定对策树立日程实施对策 不足对策 挽回计划 以顾客要求与全部门的观点,展开目标 按照彻底的要因分析具体化目标 因为各部门,阶层参与阶段别展开, 水平/垂直 Communication增大 监控 Incentive TEAM Monitoring (周12回) 要因分析TOP 诊

6、断 要因分析 2021年年7月月12日日 TP 推进体系 - 标准型 TOP的方向 经营基础巩固 革新活动体系确立 经营管理战略 利益极大化 - 工厂收率改善 - 受注扩大 - 新市场开拓 经营体质强化 - COST-CUT - 原材料单价降低 - 新产品生产性 确保 方 向 展 开 TOP DOWN 目标管理 体 质 目 标 为顾客满意的 Principle Flow -Down 管 理 (c) 改 善 (I) 分 析 (A) 测 量 (M) 经营管理展开彻底 TOP-DOWN方式的明确的目标设定 及目标展开 利用事实数据，明确现位置和目标 水平 重点项目改善课题展开到小组 按照精益路径，推

7、行改善活动 员工满意 精益改善活动展开 销售 增大 成本 节减 品质 向上 技术部门营业部门制造部门 精益改善 革新战略经营战略 顾客别 产品别 地区别 制造 设计 资材 制造 市场 资材 业 绩 目 标 2021年年7月月12日日 目标 展开 及 管理 领域 对策 联系 活动 及 管理 - 精益改善 课题 - TPM课题 - 其他 个别改善 课题 Input减少 Output增大 材料费减少 劳务费减少 经费减少 生产量增大 销售增大 Team革新目标收率 购买单价 工资 人员数 能源 包装费 统制固定经费 负荷率 稼动率 能率 产品别 顾客别 在库减少资材在库 产品在库 全社/部门 革新目

8、标 Team革新目标 对策 展开 及 管理 领域 TP 推进体系 - 成本主线型 2021年年7月月12日日 TP 推进体系 - 方针达成型 环境分析经营分析VISION 经营方针综合目标 设计技术 个 别 目 标 对 策 选 定 细部推进计划树立(组织,日程,担当者) 对策实施 综合成果获得 标准化,RULE化 优秀Team奖励 对 策 检 讨 T O P D O W N B O T T O M U P F/B Six Sigma TPM 活动 经营管理推进委员会 成功/失败案例 革新研究Team活动 2021年年7月月12日日 3step目标设定 4step目标展开 5step对策选定 6

9、step对策实 施 7step成果管理 调整 验证 导入准备 1step 推进顺序项目主要内容Out-Put MASTER PLAN作成 导入教育 内部体制诊断(面谈) 综合目标设定 管理指标整备(KPI 指标) 综合目标展开 编辑 目标展开Image 确定 下部目标展开 目标制造成本 Simulation 对策 Library 作成 对策导出 及 贡献验证 实行计划树立 过程管理 成果指标管理体系构筑 实施成果评价 成果和Cost的相关分析 Corrective Action MASTER PLAN 推进TFT组织 面谈 REPORT 综合目标(业绩目标 和 体质目标) 主要管理指标(KPI

10、) 目标展开图 组织别目标及评价项目 对策一览表 目标-对策 Matrix 对策实行 计划书 过程管理运营指南 成果指标和Q-COST的联系 个别目标和对策成果确认 综合成果评价结果 Cost 影响度评价结果 2step 环境分析 经营环境分析 经营现况 分析 公司 KPI分析 经营战略课题 经营目标 TP 推进步骤 2021年年7月月12日日 3、目标设定 4、目标展开 5、对策选定 6、对策实 施 调整 验证 1、导入准备 推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容 MASTER PLAN作成 - 导入教育 - 内部体制诊断(面谈) 综合目标设定 - 管理指标整备(KPI 指标) - 综合目

11、标展开编辑 目标展开Image 确定 - 下部目标展开 - 目标制造成本 Simulation 对策 Library 作成 - 对策导出 及 贡献验证 - 实行计划树立 7、成果管理 过程管理 - 成果指标管理体系构筑 实施成果评价 - 成果和Cost的相关分析 - Corrective Action 2、环环境分析 经营环境分析 - 经营现况分析 - 公司 KPI分析 推进案例推进案例 TP Management：环境分析 2021年年7月月12日日 环环 境境 分分 析析 综合整理外部机会综合整理外部机会 威胁因素威胁因素 综合整理我们优势综合整理我们优势 弱弱 点点 环境分析 . 战略课

12、题选定 FLOW G A PG A P分析分析 SWOTSWOT 分分 析析 导导 出出 战略课题战略课题 WTWT 战略战略 WOWO 战略战略 弱弱 点点 (W)(W) STST 战略战略 SOSO 战略战略 优优 势势 (S)(S) 威威 胁胁 (T)(T) 机机 会会 (0)(0) 战略课题选定战略课题选定 战略课题评价战略课题评价 战略课题体系化战略课题体系化 树立综合树立综合 MASTER PLAN MASTER PLAN 2021年年7月月12日日 职能别竞争力指标(例) 基本基本 职能职能 2 2次职能次职能 竞竞 争争 力力 指指 标标 P PQ QC CD D 销售销售关系

13、单位 产品开发 新产品销售比重 新市场开拓率 市场占有率 Tooling比 次数新产品承认率 定 单 Forecast 准确率 定单目标完成率 定单利润率 机种单纯化 顾客应答 L/P 销 售 销售额 销售差错率(销售) 长期库存金额 顾客交货遵守率 销售最后天 开发开发新产品开发 SPL. 再制作率 降低开发费 新产品标准利润率 部品公用/标准化率 GVE 新产品开发 L/T 批量连接 定单遵守率(制造) 生产计划差错率 新产品批量生产 效率 批量生产连接 L/ T 技术开发 新技术专利数量 新技术贡献效果 生产管理生产管理生产计划运营 定单遵守率(制造) 生产计划差错率 产品库存天数 长期

14、库存金额 (产品、在工) 外协化 定单- 出库 L/T 出库交货遵守率 顾客品质顾客品质顾客品质满足 CSI 向上 顾客返品率 VOC发生度 Q-COST降低 返品补偿费降低 VOC 对应 L/T 2021年年7月月12日日 基本基本 职能职能 2 2 次次 职能职能 竞竞 争争 力力 指指 标标 P PQ QC CD D 材料材料 采购采购 材料采购 采购单价下降 国产化率 二员化 定货 定单遵守(材料) 销售差错率(生产) 入库检查 不合格率 材料库存天数 长期库存金额 定货交货遵守率 材料定货 L/T 材料管理 材料不出频率 生生 产产产品生产 设备综合效率 销售差错率(生产) 作业不良

15、率 出库检查 不合格率 工时效率 材料效率 部品添加率 在工在库天数 降低制造经费 生产 L/T 生产交货遵守率 制造技术制造技术 品质向上 特性不良率 新产品初期效率 制造效率 效率准确率 品质事故处理时 间 制造工艺开发MTTR 工程能力向上 新技术采用效果 降低制造经费 经营支援经营支援经营管理 经营计划准确率 实施计划准确率 中长期计划准确 率 附加价值率 库存资产周转率 降低成本 人工费效率 结算最后天 职能别 竞争力指标(例) 2021年年7月月12日日 环境分析的基本要素环境分析的基本要素 宏观环境分析宏观环境分析 : : 对企业经营间接影响或不局限于特定产业，而对整个对企业经营

16、间接影响或不局限于特定产业，而对整个 产业共同影响的环境分析。产业共同影响的环境分析。 行业环境分析行业环境分析 : : 对企业经营直接影响或局限于特定产业影响的环境对企业经营直接影响或局限于特定产业影响的环境 分析。分析。 本公司分析本公司分析 : : 通过对我们优势和弱点的评价，评价我们整体的能力。通过对我们优势和弱点的评价，评价我们整体的能力。 经营环境分析 战略树立从经营环境分析和本公司能力分析、战略树立从经营环境分析和本公司能力分析、 评价开始评价开始 知道对方 说明把握好了经营的外部环境 了解自己 说明把握好了我们的内部能力（资源） 也就是正确把握环境的动向，清楚地了解优势和 弱点

17、，以此树立能够胜利的对应战略并实施的意思。 外部环境分析外部环境分析: : 通过过去和现在分析未来 内部能力分析内部能力分析 : : 通过过去，分析现在 国际国际/ /金融金融. . 经济经济/ / 社会环境社会环境/ /政府政策政府政策 技术技术/ / 资源等资源等 顾客顾客/ / 竞争对手竞争对手/ /物流流通物流流通/ / 采购地点等采购地点等 经营经营. .财务结构财务结构/ / 人事人事. .组织组织/ /研究开发研究开发 销售能力销售能力/ / 商品力商品力/ / 生产力生产力/ / 成本成本/ / 物流物流/ / 信息基础信息基础 2021年年7月月12日日 宏宏 观观 环环 境

18、境 分分 析析 国际汇率展望等 因为是对未来的 事项，所以要进 行今后3年的动 向分析 政府相关法规等 技术动向相关技术开发动向, 技术的改良动向等 资源价格,供给量, 代替资源等 经济GNP, 消费者物价指数, 经济增长率, 通货量,股市情况等 社会失业率,劳动时间, 劳动生产力, 所得, 消费模式等 行行 业业 环环 境境 分分 析析 市场动向需求动向(产品结构), 销售价格动向等 包括外协企业 顾客动向 主要顾客市场, 技术, 生产, 组织, 人事, 财务等 动向分析 竞争对手 市场占有率, 成长率高的每个竞争对手的产品, 流通渠道, 营业方式, 物流, 生产, 技术能力, 组织, 财

19、务 等动向分析 物流流通 材料采购处 主要供货商和他们的成长率,对主要采购材料的品质, 交货期, 价格, 安全供应的动向分析 为了环境分析的必要信息项目 2021年年7月月12日日 本本 公公 司司 分分 析析 过去经历过去十年销售额, 利润, 职工总数, 销售产品等 商品力 销售能力 过去三年销售额, 占有率, 收益率, PLC-ABC等 (按产品类型) 开发能力新产品开发数量, L/T 等 采购能力采购 L/T, 采购价格下降, 国产化率等 生产力 生产能力, 质量水平, 设备人员, 材料的效率, 生产 L/T 等 成本按产品类型CVP分析, 成本结构, 改善余地分析等 一般管理能力间接部

20、门的一般管理能力分析 技能别 GAP分 析 对开发.生产.销售.采购.一般管理部分的 技能别与先进的GAP（差距）分析 经营环境分析水平会影响到以后的战略树立，所以对经营环境分析来说， 最大限度地收集信息和彻底地分析就是他的生命。 为了环境分析的必要信息项目 2021年年7月月12日日 宏观环境分析行业环境分析公司能力分析 综合整理外部 机会和威胁因素 综合整理我们的 优势和弱点 编制 SWOT 分析表 SWOT是是? 指环境分析的综合分析技法。指环境分析的综合分析技法。 潜在的内部优势潜在的内部优势潜在的内部弱点潜在的内部弱点 潜在的外部机会潜在的外部机会潜在的外部威胁潜在的外部威胁 内部优

21、势(S): 我们对比竞争对手占有优势的特殊的能力 (专利技术, 与竞争对手差别化的能力等) 内部弱点(W):跟竞争对手比较，降低自身能力的内部属性 (不明确的战略、贸易壁垒崩溃、等) 外部机会(O): 给我们提供益处的外部环境 (快速市场成长, 贸易壁垒被打破等) 外部威胁(T): 给我们重大打击的环境事件 (代替产品出现, 贸易制度规定加强等) 经营环境分析步骤 2021年年7月月12日日 行业环境分析 行业环境是行业环境是? 通过对顾客通过对顾客, 竞争企业竞争企业,材料采购处的环境分析，材料采购处的环境分析， 把握影响到我们的各种主要要素，以此要拿出对应方案的分析。把握影响到我们的各种主

22、要要素，以此要拿出对应方案的分析。 行业环境分析行业环境分析 项项 目目 今今 后后 动动 向向 发发 生生 时时 期期 发发 生生 概概 率率 影响度影响度 战战 略略 要要 素素 市 场 动 向 需求动向 价格动向 顾 客 分 析 主要顾客 -市场战略 -产品动向 -生产动向 -销售战略等 竞 争 分 析 主要竞争对手 -市场占有率 -成长率 -产品结构 -销售方式 -生产方式 -财务结构等 材 料 供货商 分 析 主要供货商 -成长率 -品质 -交货期 -价格 -供货安定性等 编制方式编制方式 - 发生时期发生时期: 短期短期(1年以内年以内), 中期中期(3年年)来区分记入来区分记入

23、- 标识发生概率及对本公司影响度标识发生概率及对本公司影响度 - 战略要素战略要素(CSF: Critical Success Factor) 选定发生概率选定发生概率, 影响度大的项目并标识影响度大的项目并标识 () 区区 分分非常大非常大大大小小 发生概率发生概率 影响度影响度 每个项目要通过细部的分析，编制综合每个项目要通过细部的分析，编制综合 行业环境分析表行业环境分析表 2021年年7月月12日日 沿革分析沿革分析 -对我们事业过去对我们事业过去10年经营现况进行分析年经营现况进行分析 -把握通过经营现况分析的过去我们事业的把握通过经营现况分析的过去我们事业的 Turning poi

24、nt（转折点）（转折点） 原来要做的原来要做的(经营计划经营计划, 方针等方针等) 取得成果的水准取得成果的水准(经营成果经营成果, 行业成果行业成果) 问题事项及当时的环境等问题事项及当时的环境等 -为探索将来的方向而进行分析为探索将来的方向而进行分析 经营沿革分析表经营沿革分析表 项目项目8888898990909191929293939494959596969797 经 营 实 绩 销销 售售 额额 利 润 生 产 量 平均售价 人 员 效 率 在库资产 成 本 降低成本 经 营 战 略 重点事业 现况及 部门别业务 实施现况 外 部 环 境 每年度 对外条件的 变化 其他 标示经营现况

25、标示经营现况 ，经营战略部分记录每年度事业战略及部门别，经营战略部分记录每年度事业战略及部门别 业务实施情况，当时的对外环境也应记述。业务实施情况，当时的对外环境也应记述。 本公司分析(企业分析) 2021年年7月月12日日 PPM 分析分析 : Project Portfolio Mgt（项目型组织集成化管理）（项目型组织集成化管理） 产 品 群 市场规模本社竞争对手(or第一位) 相对 市场 占有率 市场规模额市场成长率销售额 市场 占有率 销售额 市场 占有率 9596979697平均96979697969796979697 计 计算方式计算方式 X 轴Y 轴 相对市场占有率LOG(RM

26、S) : 本公司的能力 RMS(Relative Market Share) = 本公司M/S 1位 M/S 市场占有率 : 市场的魅力 平均市场成长率 : = (目标年度市场规模 基准年度) - 1 1/ N -选择战略产品选择战略产品 -推进提高占有率推进提高占有率 -从市场撤退从市场撤退 -降低单价降低单价 -提高质量提高质量 -生产效率化生产效率化 -开发新顾客开发新顾客 -开发产品用途开发产品用途 -集中在特定市场上集中在特定市场上 -撤退撤退 -M/S 凝固凝固 -价格竞争深化价格竞争深化 -R&D 投资投资 高高 市市 场场 成成 长长 率率 低低 Problem Child S

27、tar Milk Cow Dog 低低 相对市场占有率相对市场占有率 高高 本公司分析(企业分析) 2021年年7月月12日日 购买力分析购买力分析 - 把我们的购买力用对应指标分析把我们的购买力用对应指标分析 - 不能进行指标化的用质的事项进行现况整理不能进行指标化的用质的事项进行现况整理 项项 目目9595年年9696年年9797年年 平平 均均 增加率增加率 采购L/T 材料差错率 国产化率 材料库存天数 不用材料金额 采购单价降低率 其他 产品别对用指标 采购System 等 S/W的技术事项 生产力分析生产力分析 -把我们的生产力用对应指标分析把我们的生产力用对应指标分析 -不能进行

28、指标化的用质的事项进行现况整理不能进行指标化的用质的事项进行现况整理 项项 目目9595年年9696年年9797年年 平平 均均 增加率增加率 生产能力 生产变更率 综合效率 设备 人 材料 效 率 生产 L/T 在工在库天数 其他代用指标 生产System 等 S/W的技术事项 本公司分析(企业分析) 2021年年7月月12日日 成本结构分析成本结构分析 - 以最近以最近 2 3年的资料为基准进行成本分析和年的资料为基准进行成本分析和 先进公司现状分析。先进公司现状分析。 - 盈亏平衡点分析盈亏平衡点分析 - 改善余地分析改善余地分析(按机型进行按机型进行 Portfolio 分析分析) 项

29、项 目目 先进先进 公司公司 9595年年9696年年9797年年 年平均年平均 增加率增加率 销售额 销售成本率 -材料费 -劳务费用 (固定费) (变动费) -经费率 (固定费) (变动费) 销售利润率 税前利润率 盈亏平衡点比率 附加值率 产品别产品别Portfolio 分析分析(改善余地分析改善余地分析) 促进销售促进销售 TYPE 战略修订战略修订 TYPE (降低材料费降低材料费) 促进改善促进改善TYPE (降低加工费降低加工费) Problem Child Star Milk Cow Dog 销销 售售 利利 润润 率率 15 % 50% 附加值率附加值率 附加值率附加值率 =

30、 (销售额销售额 材料费材料费) 销售额销售额 圆的大小圆的大小 : 每产品类型销售规模每产品类型销售规模 3年倾向图示化年倾向图示化 本公司分析(企业分析) 2021年年7月月12日日 战略经营课题选定 外部环境外部环境 分分 析析 本本 公公 司司 能力分析能力分析 根根 据据 现现 状状 预预 测测 未未 来来 定量化定量化GAP 分分 析析 定性化定性化GAP 分分 析析 战略课题战略课题 体体 系系 化化 TPI综合综合 MASTER PLAN树立树立 中长期经营目标中长期经营目标 SWOT 分析分析 (战略预想图表战略预想图表) 导导 出出 战略经营课题战略经营课题 战略课题战略课

31、题 体体 系系 化化 考虑实现可能性考虑实现可能性, 效果性效果性 来评价战略课题。来评价战略课题。 把采纳的战略分为把采纳的战略分为 基本基本, 技能别技能别 Matrix来整理来整理 除基本战略课题外除基本战略课题外 区分为技能别战略课题区分为技能别战略课题 类似部分类似部分Grouping（分组）分组） 导出为完成战略课题的导出为完成战略课题的 KFS（综合目标），设定综合目标），设定 目标，进一步树立目标，进一步树立 Master plan 2021年年7月月12日日 根据根据SWOT的战略课题的导出的战略课题的导出 外部环境外部环境(机会机会, 威胁威胁)和和 内部内部 企业能力企业

32、能力(优势优势, 弱点弱点)的连接的连接,分析分析 SO战略战略 : 最大限度地利用机会因素和内部优势，构思能够达到最大限度地利用机会因素和内部优势，构思能够达到 经营最大化的战略经营最大化的战略 ST战略战略 : 内部具有优势，因此构思能够让外部威胁最小化的克服内部具有优势，因此构思能够让外部威胁最小化的克服 战略战略 WO战略战略 : 因内部的弱点而可能会失去外部经营机会，因此构思因内部的弱点而可能会失去外部经营机会，因此构思 机会最大化和弱点最小化的战略机会最大化和弱点最小化的战略 WT战略战略 : 面临内部弱点和外部威胁，所以需要外部威胁和面临内部弱点和外部威胁，所以需要外部威胁和 内

33、部弱点同时最小化的战略内部弱点同时最小化的战略 设定好各部分的战略课题之后，区分为设定好各部分的战略课题之后，区分为 -基本战略基本战略 -各功能别战略各功能别战略(经营经营, 财务财务, 商品力商品力, 开发能力开发能力, 采购能力采购能力, 生产力生产力 等等 )来整理。来整理。 SWOT MATRIX S(S(优势优势) ) 1.1. 2.2. 3.3. W(W(弱点弱点) ) 1.1. 2.2. 3.3. O(O(机会机会) ) 1.1. 2.2. 3,3, SOSO战略课题战略课题WOWO战略课题战略课题 T(T(威胁威胁) ) 1.1. 2.2. 3.3. ST ST 战略课题战略

34、课题WT WT 战略课题战略课题 战略经营课题选定 2021年年7月月12日日 对导出的战略课题综合评价对导出的战略课题综合评价 - 根据目前为止整理的根据目前为止整理的 环境分析环境分析 本公司分析本公司分析 经营经营VISION及中期经营计划及中期经营计划 通过综合分析导出的战略课题通过综合分析导出的战略课题 (基本基本,技能别技能别) - 树立三年树立三年TPI综合综合 MASTER PLAN 环境分析环境分析 战略课题及战略课题及 KFS（综合目标）综合目标） 每年度完成目标每年度完成目标 每年度综合目标每年度综合目标(战略经营计划书战略经营计划书) 战略战略 课题课题 综合综合 目标

35、目标 (KFS)(KFS) 对应对应 指标指标 现在现在 水平水平 先进公司先进公司200220022003200320042004 公司公司 水平水平 增减 % 增减 % 增减 % 增减增减(%): 现水平现水平/每年度目标水平每年度目标水平 每年度目标水平每年度目标水平/现在水平现在水平 战略经营课题评价 2021年年7月月12日日 3、目标设定目标设定 4、目标展开 5、对策选定 6、对策实 施 调整 验证 1、导入准备 推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容 MASTER PLAN作成 - 导入教育 - 内部体制诊断(面谈) 综合目标设定 - 管理指标整备(KPI 指标) - 综合目

36、标展开编辑 目标展开Image 确定 - 下部目标展开 - 目标制造成本 Simulation 对策 Library 作成 - 对策导出 及 贡献验证 - 实行计划树立 7、成果管理 过程管理 - 成果指标管理体系构筑 实施成果评价 - 成果和Cost的相关分析 - Corrective Action 2、环境分析 经营环境分析 - 经营现况分析 - 公司 KPI分析 推进案例推进案例 TP Management：目标设定 2021年年7月月12日日 目 的 在经营、基本方针或中、长期经营计划中明 示TP，或在年度目标中插入 TP目标。 对于公司来讲 TP是经营活动本身， 所以要设定 革新生产

37、力的基本方针和综合目标来推进。 基本方针体现的是根据TOP意志，组织全体要走 的经营活动方向和通过事业要体现的VISION及长期成 长战略，所以公司的 TOP（领导）预测中、长期 计划或展望，检讨并决定综合生产性的革新要走的 方向和要达到的水平。 实施事项 在经营的基本方针或中、长期计划中明示TP。 公司基本方针应在充分把握产品的事业环境后， 以基本战略为基础树立。 明示提高综合生产力的结果和达到的状态，为此 调查综合目标现在的数值作为 Bench-Mark （比较）。 注意点 公司的 TOP（领导）应综合考察劳动生产能力、设 备生产能力，原材料能力等，根据对这些能力的把 握， 树立要朝什么方

38、向，要提高多少的基本方 针。 以此为基础设定综合目标，而且有必要给全体职工 公布。 树立基本方针 2021年年7月月12日日 以顾客志向为轴心，灵活对应形势的变化， 设定能够满足企业使命(生存和完成利润)的战略 综合目标。 正确把握企业外部的变化(市场需求动向,地区环 境或配套环境, 海外关联)等。 下一步设定企业内部的条件或经营VISION,战略 经营方针，为了差别化综合分析、检讨 Q,C,D的所 希望的水平（ Level）。 根据树立中、长期经营计划目标，设定 TP MANAGEMENT的每阶段目标。 Vision 核心战略课题 (差别化) 综合目标 (Q,C,D) 中长期 经营计划 外部

39、环境/ 本社分析 能够提高 经营成果的 反映TOP 意志的目标 转换为重点指标 战略化、重点化地设定 综合目标设定 2021年年7月月12日日 产品开发能力增倍品质水平增倍经营 L/T 减半顾客服务水平增倍 全 公 司 综合目标 高附加值销售比率 新产品销售比率 不良率 缺陷率 再作业率 定单.出库L/T 采购L/T 制造L/T 顾客满意指数 部 门 综 合 目 标 开 发 生 产 销 售 支 援 战略课题战略课题 综合目标综合目标 综合目标设定（例） 2021年年7月月12日日 3、目标设定 4、目标展开目标展开 5、对策选定 6、对策实 施 调整 验证 1、导入准备 推进推进顺序项目顺序项

40、目主要内容主要内容 MASTER PLAN作成 - 导入教育 - 内部体制诊断(面谈) 综合目标设定 - 管理指标整备(KPI 指标) - 综合目标展开编辑 目标展开Image 确定 - 下部目标展开 - 目标制造成本 Simulation 对策 Library 作成 - 对策导出 及 贡献验证 - 实行计划树立 7、成果管理 过程管理 - 成果指标管理体系构筑 实施成果评价 - 成果和Cost的相关分析 - Corrective Action 2、环境分析 经营环境分析 - 经营现况分析 - 公司 KPI分析 推进案例推进案例 TP Management:目标展开 2021年年7月月12日日

41、 重点目标及个别目标设定是? 为了完成综合目标，对各部门需要完成的目标 设定具体的、细部的下位目标的业务。 目标展开方法目标展开方法 为完成综合目标，应考虑怎样区分下位目标才能 使上位目标具体地、细部地展开。 把预想到的展 开方法和检讨项目与综合目标联系并事先确定下 来，再根据评价基准选定目标展开方法。 目标展开由中间管理者负责进行。 因为是部门/科的目标，当然由部长/科长作为主体来进行。 展开具体的目标，以便拿出细部对策。 目标展开时积极进行上下、左右间的交流。 目标展开是调整上/下位、部门间目标Vector (适合性)的业务。 如果符合公司情况的 TP目标展开、 对策体制已建 立，这一阶段

42、可省略。 2021年年7月月12日日 重点目标展开方法(MODEL) 提高生产能力提高生产能力品质向上品质向上降低成本降低成本缩短制造缩短制造L/T新产品开发新产品开发 概 念 缩短 INDEX 提 高 效 率 降低不良率 (顾客品质, 工程品质) 按产品 降低制造成本 缩短准备时间 降低在工、库 存 缩短开发周期 低成本 高性能 使用技法LOSS结构图帕雷特图/FTA成本分析-PERT图 展 开 方 法 1按LOSS类型按产品/机型按类别(大)按产品按功能/阶段 2按生产线/工程按不良原因(大)按产品/工程按工程按UNIT 3 按LOSS发生原 因 按不良原因(小)按类别(小)按时间构成 按

43、核心功能 工程法 综合目标综合目标 区区 分分 提高顾客满意度提高顾客满意度增加新品销售增加新品销售缩短缩短 经营经营 L/T 强化营业能力程序强化营业能力程序 概 念 顾客需求项目充分 (品质、服务等) 扩大新产品开发、销售 定单出库L/T 采购 L/T 间接事务 L/T 销售渠道(办事处) 销售人员 销售方法 顾客服务 使用技法CSI 样品-BPR强化营业能力 展 开 方 法 1按部门按事业/产品按业务/技能按DP 2按原因、项目按部门按工程按System 综合目标综合目标 区区 分分 2021年年7月月12日日 根据各部门的情况重点展开现有的 综合目标并设定每个具体的个别目标，之后再制订

44、 目标展开一览表，以此让每个人都能够一目了然地看出综合目标是通过哪些阶段，哪些顺序和 从什么样角度出发到达个别目标的。 综合目标综合目标 标标目目别别个个的的体体具具 贡献率 目标展开目标展开 3 目标展开目标展开 2 目标展开目标展开 1 目标展开目标展开 4 个别目标项目 目标值 (现象值目标值) 个别目标展开到能够用个别目标展开到能够用“数值数值”表示出来的阶段。表示出来的阶段。 编制目标展开一览表 2021年年7月月12日日 NONO评评 价价 项项 目目 评价评价 非常良好非常良好良良 好好普普 通通稍差稍差差差 1目标展开方式是否能够反映全部内容? 2 目标展开是否通过原因分析，以

45、重点志向为 方向展开? 3目标值是否定量设定? 4目标展开是否上下/左右充分贯穿起来? 5目标是否具体，是否展开到细部阶段? 目标展开评价 2021年年7月月12日日 TP 目標 展開 2021年年7月月12日日 3、目标设定 4、目标展开 5、对策选定、对策选定 6、对策实施 调整 验证 1、导入准备 推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容 MASTER PLAN作成 - 导入教育 - 内部体制诊断(面谈) 综合目标设定 - 管理指标整备(KPI 指标) - 综合目标展开编辑 目标展开Image 确定 - 下部目标展开 - 目标制造成本 Simulation 对策 Library 作成 -

46、 对策导出 及 贡献验证 - 实行计划树立 7、成果管理 过程管理 - 成果指标管理体系构筑 实施成果评价 - 成果和Cost的相关分析 - Corrective Action 2、环境分析 经营环境分析 - 经营现况分析 - 公司 KPI分析 推进案例推进案例 TP Management：对策选定 2021年年7月月12日日 全员参与改善系统 至下而上、至上而下的导出课题，明确改善层级及参与人员，使企业全阶层的人员，全员参 与改善；通过各层级改善输出形式的标准化，使改善经验便于纵向积累、横向快速展开。 人员参与率人员参与率解决问题方法解决问题方法 A P D C 8D 输出方式输出方式 8D

47、报告（PPT) 8D报告（PPT) A3报告 改善提案申报表 5% 20% 50% 100% 牵头人牵头人 副总及以上 部门长 班组长 员工 2021年年7月月12日日 对策选定 定定 义义 为完成已设定的个别目标而检讨具体的方法 (HOW TO DO)并对于已选定的对策树立实施 计划的业务。 选定对策时应考虑事项选定对策时应考虑事项 综合把握 TP 全面的活动 在各种考虑到的对策中，从作为根源的部分入手 实现每个个别目标 事先排除各种制约条件 根据评价基准，选择认为是最合适的对策。 现在的生产活动比较复杂和系统化。换一部分会影响到其他部分， 所以用部分的对策是不充分 的，还需要筛选出其他相关

48、的的对策，以此让这些对策为一个目的而贯穿起来。 2021年年7月月12日日 (QCD) 经 营 活 动 对策选定步骤 设定综合目标设定综合目标 及指示及指示 按要因展开按要因展开 及设定具体及设定具体 的个别目标的个别目标 检讨及选定检讨及选定 措施措施 1.对策检讨体制对策检讨体制 2.筛选措施项目筛选措施项目 3.措施一览表措施一览表 4.选定重点措施选定重点措施 5.树立对策方案树立对策方案 6.验证每个方案验证每个方案 7.选定实施对策选定实施对策 8.检讨综合目标的检讨综合目标的 达成与否达成与否 综合成果 目标 产品 别个 工程 资材 综合目标（QCD） 措施项目 措施项目 措施项

49、目 措施项目 措施项目 措施项目 2021年年7月月12日日 建立对策检讨体系 每个个别目标，根据已设定的重点措施，通过部 门/课内部的 WORKSHOP树立具体目标的实施对策。 对于没有把握的对策，选择适当的方法进行事先 鉴定，以此来补充对策。 对于重复的对策，根据期待效果、所需资源、制 约条件等决定采纳与否，计算完成概率。 编制实施对策评价一览表，计算贡献率，对能否 完成综合目标进行核对。未完成目标时追加候补对策。 5 非常 容易 非常 容易 非常 容易 非常 容易 非常 容易 100 4容易容易容易容易容易80 3普通普通普通普通普通60 2困难困难困难困难困难40 1 非常 困难 非常

50、 困难 非常 困难 非常 困难 非常 困难 20 以以5阶段阶段 及及 3阶段阶段(大大,普通普通,小小) 概略评价概略评价 2021年年7月月12日日 对策评价表 部门名部门名: 上位目标上位目标: 贡献率贡献率: 个别目标个别目标 预预 计计 效效 果果 评价标准评价标准 完成完成 概率概率 (%)(%) 判定判定 制约条件制约条件 顾虑项目顾虑项目 对策名对策名贡献率贡献率技术技术人力人力投资投资品质品质日程日程采纳采纳保留保留排除排除 2021年年7月月12日日 制作对策评价一览表 对于每个对策，根据目标完成的概率计算出对综合目标的贡献率,再与个别对策贡献率的和进行比较，预 测能否完成

51、综合目标，如果难以完成综合目标，就重新制作对策评价表 ，追加对策，以能够完成综合目 标。 对策名: 根据对策评价表采纳的对策名(采纳的对策中类似的进行合并) 对策CODE(例): A 1 0 P 0 1 - 0 0 对策编号 个别目标编号 个别目标中对生产力的 CODE 部门 CODE 故障 CODE 预想效果:通过完成对策把预想效果和个别目标效果统一单位来记录 目标完成度: 预测效果 目标值 完成概率:对策评价表中的完成概率 综合贡献率:个别目标贡献率 目标完成度 完成概率 2021年年7月月12日日 部门名部门名 : 上位目标上位目标 : 贡贡 献献 率率 : 目标完成度目标完成度 : 目

52、标换算值目标换算值 个别目标值个别目标值 综合目标贡献率综合目标贡献率 = 个别目标贡献率个别目标贡献率 目标完成度目标完成度 完成概率完成概率 综合目标完成度综合目标完成度 = 综合目标贡献率综合目标贡献率 目目 标标 展展 开开对对 策策 评评 价价 工工 程程 个个 别别 目目 标标 对对 策策 名名CODECODE 预预 计计 效效 果果 目标目标 换算值换算值 目标目标 完成度完成度 完成完成 概率概率(%)(%) 综合目标综合目标 贡献率贡献率 目目 标标 名名目标值目标值贡献率贡献率 对策评价一览表（样式） 2021年年7月月12日日 TP 推进结构 - 案例 2021年年7月月

53、12日日 3、目标设定 4、目标展开 5、对策选定 6、对策实施对策实施 调整 验证 1、导入准备 推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容 MASTER PLAN作成 - 导入教育 - 内部体制诊断(面谈) 综合目标设定 - 管理指标整备(KPI 指标) - 综合目标展开编辑 目标展开Image 确定 - 下部目标展开 - 目标制造成本 Simulation 对策 Library 作成 - 对策导出 及 贡献验证 - 实行计划树立 7、成果管理 过程管理 - 成果指标管理体系构筑 实施成果评价 - 成果和Cost的相关分析 - Corrective Action 2、环境分析 经营环境分析

54、- 经营现况分析 - 公司 KPI分析 推进案例推进案例 TP Management：对策实施 2021年年7月月12日日 “TP”的的成败在于过程管理 即 在于FOLLOW-UP的严格与否。 现在业务现在业务 (现场现场) 自自 我我 控控 制制 ( Self - Control ) 经营革新部经营革新部 检查及支援检查及支援 ( Monitoring Supporting ) FOLLOW-UP 意义 2021年年7月月12日日 FOLLOW-UP 主要手段 Follow - Up 综合活动板综合活动板 部门部门/现场现场 活动板活动板 量的评价量的评价 质的评价质的评价 奖励制度奖励制度

55、 TOP 诊断诊断 革新部诊断革新部诊断 实绩点检会议实绩点检会议 部门别点检会议部门别点检会议 2021年年7月月12日日 运 营 体 系 TOPTOP革新部革新部责任部门责任部门支援部门支援部门 PLANPLAN 技术技术, ,人力人力, , 资金方面资金方面 的支援的支援 DODO CHECKCHECK ACTIONACTION 报报 告告汇总汇总/调整调整编制计划书编制计划书 对策实施对策实施 部门别实践会议部门别实践会议进度综合分析进度综合分析 进度管理进度管理 Follow Up 差距分析及实施克服对策差距分析及实施克服对策 实绩点检会议实绩点检会议 问问 题题 点点 措措 施施

56、根据现况板检查进展程度根据现况板检查进展程度 报报 告告 发放奖金发放奖金生产活动生产活动 综合成果管理综合成果管理取得个别成果取得个别成果 2021年年7月月12日日 TP Management F/up 月别进展度及成果管理(例) 2021年年7月月12日日 制造活动板 为了让各部门建立对目标完成、对策进展的为了让各部门建立对目标完成、对策进展的 自主管理体制自主管理体制 活动板设置场所: 部门/现场 现况板 能够进行过程管理 每个人能够容易看得见 在现况板前可进行 “实绩点检会议”的地方设置 活动板运营规则 负责人在次月的前三天内检查本月对策的实施与否 活动板应该让每个人知道什么地方出现

57、了什么问题 目标未完成时树立追加克服对策并进行管理 活动板设计方法 目标展开图和对策一览表用矩阵（MATRIX）连接 对于主要指标，用曲线图来表示出每月实绩的趋势 现场的现况板只对相关工程的“对策LIST”进行附着管理 2021年年7月月12日日 对策(A级) 实施计划书 推进组织推进组织 责任部门责任部门支援部门支援部门 TEAM PART TEAM PART TEAMTEAMTEAMTEAMTEAMTEAM 责任人责任人负责人负责人PARTPARTPARTPARTPARTPART 对策概要对策概要 困难项目困难项目 克服对策克服对策 对对 策策 CODECODE等级等级对对 策策 名名贡献

58、率贡献率 A A 个别目标个别目标个别目标名个别目标名实际值实际值目标值目标值细部推进日程细部推进日程 NONO主要业务内容主要业务内容推进日程推进日程 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 1010 1111 1212 投资内容投资内容 2021年年7月月12日日 对策(A级) 完成 报告书 对对 策策 CODECODE等级等级对对 策策 名名 A A 个别目标个别目标个别目标名个别目标名实际值实际值目标值目标值 区区 分分计计 划划实实 绩绩 活动期间活动期间 期待期待 成果成果 定量定量 定性定性 投资额投资额 推进部门推进部门 TEAMTEAM 部门经

59、部门经 理意见理意见 PARTPART 负责人负责人 革新部革新部 意意 见见 推进内容（概括）推进内容（概括） 推进前推进前推进后推进后 2021年年7月月12日日 对策 等级 确定 SYSTEM、制度、步骤的改善对策 实施的主体是管理者的对策 投资金额大的对策 期待效果大的对策 A级和C级中间的对策 简单的个别项目对策 实施的主体是作业者的对策 短期的对策 期待效果小的对策 10 20% 20 30% 50 70% 2021年年7月月12日日 对策（按等级）管理方法 区区 分分 管理周期及管理方法管理周期及管理方法 备备 注注 工厂长工厂长/ / 事业部长事业部长 部门经理部门经理课课 长

60、长负责人负责人 A A级级隔一周隔一周每每 周周每每 天天每每 天天工厂长工厂长/ /事业部长事业部长 对策对策 B B级级每每 月月隔一周隔一周每每 周周每每 天天部门经理部门经理 对策对策 C C级级- -每每 月月隔一周隔一周每每 周周课长课长 对策对策 2021年年7月月12日日 会议体 通过会议体对通过会议体对 推进事项的推进事项的 综合考核及自主确认综合考核及自主确认 Monitoring 主 持工厂长/事业部长 部门经理 月 1回 目标完成 情况 对策实施 情况 目标未完成原因分析及克服事项 TOP 支援事项 参加对象 周 期 内 容 目标完成 情况 对策实施 情况 无效果对策确