埃森哲《ERP与企业经营管理》课件

1、埃森哲ERP与企业经营管理 ERP 与企业经营管理 埃森哲埃森哲 2埃森哲ERP与企业经营管理 - ERP与企业经营管理 - 案例分析 演讲内容 3埃森哲ERP与企业经营管理 ERP与企业经营管理 创造价值， 业务集成， 变革管理 4埃森哲ERP与企业经营管理 自国外的MRP，MRPII和 ERP软件进入中国以来，我 国企业在这方面的应用已投 资了80亿元人民币。但是成 功率却不到20%，达到预期 目标的更是寥寥无几! - 摘自计算机世界 从MRP到MRPII再到ERP，国 内制造业用户已经历了近20 年时间，其中甜酸苦辣，企 业决策层和信息管理者体会 最深。总的看，由于用户成 功率并不高，而

2、且价值链难而且价值链难 以形成以形成，动摇相当一部分企 业决策者的信心。” - 摘自 1998/12/21计算机世 界 许多公司在实施ERP系统时，对ERP系统所 能带来的价值和影响力都有许多很高的期 望。 但是，在很多情况下，实施者们得到 的却是失望的结局 5埃森哲ERP与企业经营管理 对250家上海地区企业做的一次调查 大型 企业 中型 企业 小型 企业 26%20%8% 企业应用MIS的普及程度 很好一般较差 6% 31% 63% 企业MIS系统运行效果反馈 计划 实施 暂无需求, 但有长期计划 不会考 虑实施 48% 21% 31% 企业对MIS系统的需求 注：摘自计算机世界 根据调查

3、，国内企业应用ERP的情况差强人 意 6埃森哲ERP与企业经营管理 投入和周期很大， 需投入许多人力， 财力和员工素质的提高。 企业对ERP软件的认识不足, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触情绪。 在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业务流程。 系统运行效果不好, 甚至闲置。 很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果, 一般系统磨合期为一 年。 管理层频繁变更, 影响系统实施效果。 国内企业应用MIS/ERP效果差有许多原因 7埃森哲ERP与企业经营管理 n企业 -实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱 节 -把ERP系统仅

4、仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的 一种战略性举措 n实施者 -没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万 变” -沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化” -没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢 -实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底 给企业带来了什么价值 -实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新 系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制 我们的经验和研究

5、表明，ERP系统没有释放 其潜能的原因同时存在于企业和实施者两 方面 8埃森哲ERP与企业经营管理 一次 性投 资规 模对企 业存 在问 题的 针对 性 对业 务流 程的 优化 与企 业其 它方 面 能力 的集 成 整体 效益 (1)单纯的手工作 业的 自动 化 (2)对局部的业务 功能 优化 后进 行自 动化 (3)综合企业的整 体经 营活 动， 按最 佳实 践的 模式 进行 调整 和优 化 我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但 由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但事实 上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于

6、客户的要求，作为一种权宜之计进 行过渡时才会应用。 通常来说，ERP的实施可分三种类型，选择 哪一种类型的实施方法对实施的成功至关 重要 9埃森哲ERP与企业经营管理 1. 分 析 和 确 认 哪哪 里里 需 要 变 革 的 价价 值值 架架 构构 。 2. 确 认 什什 么么 需 要 变 革 的 业业 务务 集集 成成 架 构。 3. 确 认 如如 何何 及 何何 时时 变变 革革 的 变变 革革 管管 理理 架 构 。 4. 有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预 期 效 果 及 价 值 的 项项 目目 管管 理理 架 构 。 变革的历程变革的历程

7、价值面价值面 业务集成面业务集成面 变革管理面变革管理面 项目管理面项目管理面 究其原因，主要是很多企业将ERP系统实施 只是单纯地当作为一个“信息技术性”的 工作，而没有认识到，其是一个企业不断 变革的历程，具有四个紧密相联的，必须 认真考虑的重要层面因素 10埃森哲ERP与企业经营管理 nERP系统的实施是对企业管理的根本变革 nERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优 化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是 最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者 n企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存 在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描 述，对管

8、理的转变要有合理的预期 ERP项目是管理项目而非IT项目 11埃森哲ERP与企业经营管理 ERP 去做吧，看运气了！去做吧，看运气了！ 价值面价值面首先，在“价值面”上，必须对ERP系统的实施 能够给企业带来什么样的价值以及企业所需的 投入进行分析、研究和比较，从而作出相应的 “业务案例”和“价值估算”。如果没有这些 ，整个ERP系统的实施就是纯粹的撞大运 12埃森哲ERP与企业经营管理 价值链的架构：价值链的架构： 着眼于所有业务着眼于所有业务 领域领域 市场和销售市场和销售售后服务售后服务物料供应：物料供应： 采购管理 供应商管理 企业内部后勤：企业内部后勤： 运输管理 仓储管理 生产制造

9、生产制造企业外部后勤：企业外部后勤： 定单行政管理 分销 销售行政管理 . 财务管理，信息系统管理，人事管理财务管理，信息系统管理，人事管理 公司范围内公司范围内 的价值创造的价值创造 增加营业增加营业 净收入净收入 增加营增加营 业利润业利润 减少销售费用减少销售费用 减少分销费用减少分销费用 减少管理费用减少管理费用 减少研发费用减少研发费用 改进资本分配改进资本分配 减少营业费用减少营业费用 减少销售成本减少销售成本 增加销售收入增加销售收入/ /改善客户服务改善客户服务 改进资本分配改进资本分配 减少营业费用减少营业费用 减少销售成本减少销售成本 增加销售收入增加销售收入/ /改善客户

10、服改善客户服 务务 其中，“价值估算”是指：ERP系统实施的 价值估算是从每个业务的价值链的每个环 节发展而来 价值面价值面 13埃森哲ERP与企业经营管理 创造 所有者 价值 提高 净利润 改善资 本配置 和运用 资本 运用 资本 成本 提高 毛利润 降低 运营 费用 增加 收入 降低 成本 减少销 售费用 减少发 运费用 减少管 理费用 提高售价 提高销量 增加品种 改善流程 减少消耗 增加库房利用率 提高生产能力 精简人员 优化排程 优化发运网络 精简人员 降低客户服务和 订单处理成本 降低财会费用 降低人事费用 改善资本规划和 投资程序 降低库存 减少往来款项 运用多种发运方式 利润驱

11、动的营销工作: 明确最佳的目标客户 提供最好的产品组合 改善价格管理 减少销售管理层次 针对高利润产品 及时准确的生产计划 促进库存管理的改善 利润最大化的生产能 力配备和利用 提高库存流动数据的透明度 降低运输费用 提高运输工具利用率 减少紧急发运 优化承运商评估和管理 优质的客户服务 改善供应链信息的透明度 提高订单完成率 显著降低成本 快速解决问题 改善资本运作： 增加单位资本产出 减少库存投入 减少应收帐余额 采购订单申请的自动化 完善的供应商评估数据 重复性工作的自动化 单点录入解决重复录 入和数据准确性问题 快速数据校验 帐单处理自动化 工资发放自动化 适度的、较低的安全库存 适度

12、的、合理的应收帐/ 应付帐管理 价值杠杆价值杠杆转变机制带来的收益转变机制带来的收益自动化带来的收益自动化带来的收益 由于ERP系统的实施是一个企业的变革过程 ，因此，在ERP系统的价值创造上，着眼于 “企业变革”和“单纯的手工自动化”， 所能够带给企业的价值也是不同的二个方 面 价值面价值面 14埃森哲ERP与企业经营管理 l 集成化及以流程为主导集成化及以流程为主导 从以职能为主导转变为以流程为主导 集成企业的职能部门 l 客户响应速度客户响应速度/ /灵活性灵活性 对于客户的要求能够更快更好地响应 业务操作更为便利, 例如，定价，接单， 发货，多语种支持 满足市场条件的变化 更加容易抓住

13、新的业务机会 l 新的应用系统架构新的应用系统架构 支持最新的集成的流程 l 提高市场定位和人力资源管理能力提高市场定位和人力资源管理能力 战略性收益战略性收益 集成与流程 信息 客户响应速度/灵活性 成本 / 生产率 新的应用架构 29% 35% 47% 52% 58% 资料来源 : Benchmarking Partners 价值面价值面 Benchmarking Partners 公司的研究表明 ，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性 收益，以及经济性收益. 15埃森哲ERP与企业经营管理 l 财务管理及人事管理财务管理及人事管理 缩短关帐的时间 改善现金和应收帐管理 减少人工成本 l

14、 IT IT 成本成本 减少IT 重复投资 l 其他其他 改进运输，销售和运作计划，工厂维护 财务管理 人事 IT 成本 存货 供应商管理/采购 订单管理 其他 56% 29% 30% 36% 41% 50% 55% 资料来源 : Benchmarking Partners Benchmarking Partners 公司的研究表明 ，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性 收益，以及经济性收益. 经济性收益经济性收益 价值面价值面 16埃森哲ERP与企业经营管理 一些颇能说明问题的数字，主要的受益领 域某行业内一些公司的指标 资料来源 : Benchmarking Partners 价值面价

15、值面 17埃森哲ERP与企业经营管理 业务集成模型业务集成模型 科技科技人力资源人力资源 作业流程作业流程 策略策略 业务集成业务集成 业务集成蓝图业务集成蓝图 作业流程作业流程 文化文化 信息技术基础架构信息技术基础架构 组织组织技能技能 设备设备 设施和设施和 布局布局 应用应用 系统系统 策略策略 绩效绩效 行动行动 其次，在“业务集成面”上，必须充分考 虑到企业是在一个及其复杂的系统下工作 ，其包括了四个业务组成要素，并且它们 之间存在着复杂的联系 业务集成面业务集成面 18埃森哲ERP与企业经营管理 策略策略 技术技术 流程流程 组织组织 促促 使使 实实 现现 持持 续续 问题：

16、?ERP项目目标是什么 ?ERP项目的实现如何为实现 企业的中期和远期战略目标 服务 ?IT部门为配合企业的中、远 期目标，有怎样的发展策略 问题： ?现在的组织结构和正在实施 中的组织结构是否可以满足 企业实现其中、远期的企业 目标 ?变革的实施(包括ERP项目) 对目前业务的影响有多大， 企业各阶层对变革是否有认 同感 问题： ?当前的业务流程与行业最佳实 践有多大差距，在ERP项目中将 怎样改进 ? ERP项目的实施对改进业务流程 有多大的帮助，例如存货将下 降多少等 ?企业价值主要在供应链的哪个 环节产生，ERP项目如何增强核 心能力 问题： ?适合企业中、长期发展目 标的信息技术架构

17、应该是 怎样的 ?作为不同行业的公司如何 更好地响应快速市场变化 所带来的机遇与冲击 业务集成业务集成 业务集成面业务集成面 因此，对于ERP系统在企业中的实施，必须 针对企业的四个业务组成要素有不同的考 量问题和要求 19埃森哲ERP与企业经营管理 最佳业务实践最佳业务实践 应该是企业策略，业务流程，支持系统和组 织结构的组合或其中的某一部分，它必须能够对一整套关键 绩效指标(KPI)，例如成本，服务质量和投资回报率等，产生 积极的影响，从而给企业带来最大价值。 有一些全球知名的企业在和我们合作进行ERP系统实施的过程中，已经逐渐认识 到必须采用系统工程的思路去解决这些可能遇到的问题。在我们

18、所倡导的业务集 成(Business Integration)的基础上，发展出了一些最佳业务实践(Best Practice)的 案例，可以作为借鉴和参考。 最最 佳佳 业业 务务 实实 践践 业务集成面业务集成面 20埃森哲ERP与企业经营管理 在与T公司(全球最大的电信设备制造商之一)合作进行ERP系统实施的过程中，我们对T公司 的整套业务流程进行了通盘的考虑，将所有的业务活动纳于一个整体性的业务流程模型的框 架内，依托ERP系统带来的信息集成的优势，对企业进行了总体性的再造，成为一个典型的 业务集成方面的”最佳业务实践”。 8 .1 对 客 户 所 查 询 信 息 作 出 及 时 反 应

19、 并 不 断 跟 踪 8 .2 确 定 具 体 的 有 针 对 性 的 客 户 需 求 (s ite s u rv e y ) 8 8 . . 完完 成成 订订 单单 , ,满满 足足 需需 求求 8 .6 安 排 / 协 调 产 品 发 货 8 .8 安 装 并 启 动 产 品 生 产 8 .1 1 处 理 退 货 / 收 集 反 馈 信 息 1 0 .1 接 受 并 跟 踪 客 户 所 要 求 的 各 类 服 务 和 技 术 支 持 1 1 0 0 . . 提提 供供 服服 务务 和和 技技 术术 支支 持持 1 0 .3 提 供 质 保 /维 修 服 务 与 技 术 支 持 1 0 .4

20、 满 足 客 户 的 各 类 要 求 1 0 .2 确 定 各 类 资 源 并 作 相 应 的 时 间 安 排 1 0 .5 管 理 用 于 维 修 的 零 件 库 存 6 .1 确 定 目 标 客 户 /销 售 渠 道 (根 据 产 品 特 性 ,客 户 特 征 ,等 等 ) 6 .5 建 立 并 维 持 与 客 户 /销 售 渠 道 间 的 协 议 与 合 同 (产 品 发 展 合 作 关 系 ,长 期 购 买 协 议 ,等 等 ) 6 .2 评 估 并 确 认 潜 在 客 户 /销 售 渠 道 6 .3 教 育 客 户 /销 售 渠 道 4 .1 进 行 产 品 概 念 设 计 4 .2

21、 对 流 程 ,技 术 ,资 料 ,业 务 支 持 和 销 售 渠 道 制 定 高 层 要 求 4 4 . . 维维 护护 产产 品品 和和 服服 务务 , , 管管 理理 业业 务务 流流 程程 和和 销销 售售 渠渠 道道 4 .3 预 估 产 品 产 量 和 生 产 计 划 4 .6 为 供 应 商 建 立 具 体 要 求 和 计 划 4 .7 评 价 设 计 的 价 值 (首 次 测 试 ); 如 有 必 要 作 相 应 修 改 4 .8 建 立 产 品 原 型 ; 如 有 必 要 作 相 应 修 改 4 .9 进 行 用 户 (第 二 次 ) 测 试 4 .1 0 引 入 新 的 产

22、 品 /服 务 4 .1 1 管 理 产 品 生 命 周 期 ;改 良 产 品 设 计 4 .4 设 计 产 品 4 .5 设 计 生 产 ,供 应 ,业 务 支 持 和 销 售 渠 道 的 流 程 1 .1 计 划 /检 验 业 务 策 略 (产 品 ,销 售 渠 道 , 生 产 能 力 ) 1 .5 根 据 计 划 检 查 跟 踪 实 际 业 务 表 现 1 .4 制 定 预 算 (功 能 与 操 作 ) 1 .2 制 定 年 度 (战 略 )计 划 1 .3 确 定 目 标 和 限 额 1 1 . . 制制 定定 业业 务务 计计 划划 3 .1 进 行 市 场 调 研 ; 确 定 目

23、标 市 场 ,客 户 及 合 作 伙 伴 3 .3 选 择 并 确 定 市 场 ,销 售 渠 道 及 制 造 策 略 3 .2 为 产 品 制 定 客 户 导 向 的 目 标 (产 品 特 征 ,成 本 ,等 等 ) 3 3 . . 开开 发发 产产 品品 和和 服服 务务 3 .4 确 定 产 品 需 求 3 .5 产 品 概 念 设 计 3 .6 确 定 基 准 价 格 3 .7 确 定 潜 在 合 作 伙 伴 (供 应 商 ,商 业 同 盟 , 等 等 ) 3 .8 建 立 财 务 档 案 (业 务 案 例 ) 和 开 发 时 间 表 5 .2 建 立 /维 持 与 合 作 者 , 商

24、业 同 盟 ,供 应 商 间 的 协 议 /合 同 5 .1 评 价 并 选 择 潜 在 资 源 5 5 . . 管管 理理 供供 应应 商商 和和 合合 作作 者者 5 .3 有 选 择 的 提 供 长 期 计 划 5 .4 监 督 业 务 表 现 7 .7 建 立 客 户 与 产 品 的 切 合 点 (适 时 的 产 品 培 训 ) 7 .1 维 护 客 户 与 市 场 档 案 7 .3 计 划 /执 行 营 销 和 促 销 活 动 7 7 . . 产产 生生 需需 求求 7 .4 建 立 领 先 优 势 2 .1 确 定 研 究 目 标 与 规 划 2 2 . . 进进 行行 可可 行行

25、 性性 研研 究究 2 .2 研 究 支 持 生 产 和 业 务 流 程 的 技 术 ) 2 .3 将 成 果 转 化 为 业 务 图图 例例 主 要 的 事 件 驱 动 流 程 主 要 的 连 续 或 定 期 进 行 的 流 程 8 .3 按 订 单 进 行 定 价 8 .1 2 进 行 损 益 分 析 6 .7 销 售 分 区 管 理 6 6 . . 管管 理理 和和 客客 户户 , ,销销 售售 渠渠 道道 之之 间间 的的 关关 系系 1 1 2 2 . . 管管 理理 跨跨 部部 门门 和和 跨跨 业业 务务 流流 程程 的的 经经 营营 活活 动动 1 2 .1 跟 踪 管 理 预

26、 算 /成 本 1 2 .2 跟 踪 /管 理 绩 效 (主 要 绩 效 指 标 ) 9 9 . . 生生 产产 / /配配 置置 产产 品品 以以 满满 足足 需需 求求 9 .2 安 排 原 材 料 采 购 订 单 (M R P ) 9 .7 物 料 转 运 /储 存 9 .5 收 到 购 买 的 物 料 9 .8 装 配 / 测 试 产 品 8 .5 完 成 /取 得 定 单 ， 准 备 发 票 8 .4 准 备 建 议 书 / 报 价 单 9 .1 接 受 /跟 踪 客 户 订 单 9 .3 发 出 采 购 订 单 9 .6 生 产 物 料 /产 品 9 .4 生 产 计 划 安 排

27、1 1 1 2 1 5 1 6 .4 建 立 新 客 户 2 2 1 5 1 2 1 8 1 9 2 0 1 9 2 1 2 22 1 21 3 2 2 6 4 1 9 6 .6 检 查 /提 高 客 户 /销 售 渠 道 表 现 水 平 1 9 2 1 62 2 1 8 1 1 1 9 .9 直 接 将 产 品 装 运 / 发 货 至 客 户 处 2 7 .2 分 析 产 品 特 性 与 客 户 /市 场 特 点 间 的 关 系 1 3 1 32 9 2 1 6 1 5 1 31 3 1 3 1 5 1 3 1 3 2 12 0 2 0 2 12 2 1 3 1 3 1 9 1 9 2 1

28、3 1 3 1 3 2 0 2 12 0 2 1 1 5 1 3 1 6 7 .5 确 认 潜 在 客 户 7 .6 满 足 客 户 信 息 查 询 需 求 9 12 3 3 11 5 1 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 37 51 8 3 2 3 2 3 32 42 4 5 32 87 3 4 932 3 1 31 7 8 .9 不 断 更 新 和 产 生 销 售 发 票 1 1 1 1 . 物 料 /产 品 库 存 (地 点 ,存 货 有 效 期 ) 2 . 客 户 (协 议 /折 扣 ,联 系 人 ,运 货 ,特 别 要 求 ,信 用 额 度 ,应 收 帐 款 余 额 ) 3 .

29、 客 户 报 价 /订 货 (产 品 ,日 期 ,变 更 日 期 ,报 价 ,安 装 预 测 ,多 级 合 同 ) 4 . 实 施 时 间 及 所 需 物 料 5 . 产 品 安 装 实 施 6 . 客 户 发 票 7 . 保 证 条 款 8 . 贷 方 记 录 9 . 销 售 提 前 量 1 0 . 装 运 单 1 1 . 供 货 商 (潜 在 /确 定 供 货 商 ,协 议 , 授 权 项 目 ,表 现 等 级 ,状 态 ,地 点 ) 1 2 . 采 购 订 单 (项 目 ,价 格 ,条 款 ,交 货 日 期 ,变 更 日 期 ,货 物 收 据 ) 1 3 .物 料 (设 计 ,特 性 ,

30、标 准 成 本 ,资 源 ) 1 4 .需 求 计 划 1 5 . 组 件 需 求 计 划 (材 料 ,时 间 ) 1 6 . 设 计 标 准 1 7 . 销 售 记 录 1 8 . 可 支 配 资 源 (设 备 ,人 员 ) 1 9 .销 售 预 计 2 0 .操 作 表 现 (目 标 ,实 际 ) 2 1 .成 本 表 现 (目 标 ,实 际 ) 2 2 .产 品 规 范 2 3 .生 产 表 现 (目 标 ,实 际 ) 2 4 .产 品 /客 户 /交 易 利 润 模 型 2 5 .市 场 档 案 (目 标 客 户 ,名 称 ,关 系 ,联 系 记 录 ) 2 6 .新 产 品 概 念

31、2 7 .产 品 定 价 2 8 .盈 亏 结 果 2 9 .应 付 帐 款 ,应 收 帐 款 ,总 帐 ,其 他 财 务 资 料 3 0 .操 作 规 范 (生 产 ,安 装 ,等 等 ) 3 1 .分 销 记 录 (设 定 ) 3 2 .补 货 计 划 3 3 .生 产 计 划 3 4 .主 生 产 计 划 1 2 1 1 1 1 2 12 4 2 1 2 2 1 1 1 1 2 4 2 7 2 4 2 2 2 2 2 32 2 2 2 1 9 2 0 2 4 2 1 72 2 2 1 1 2 0 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2 5 2 5 2 5 2 5 5 .5 与 供 应

32、 商 合 作 ， 提 高 供 应 商 的 绩 效 事 件 “ 驱 动 项 ” 1收 到 招 标 书 2客 户 修 改 订 单 3服 务 需 求 (有 计 划 的 维 护 措 施 ,停 产 , 自 动 检 测 ) 4发 布 新 产 品 5客 户 纠 纷 6供 应 商 修 改 供 货 时 间 7供 货 商 纠 纷 8订 货 9工 厂 修 改 订 单 履 约 时 间 1 0客 户 批 准 订 单 1 1客 户 接 受 产 品 /安 装 1 2客 户 档 案 的 修 改 1 3产 品 发 货 1 4产 品 被 批 准 1 5收 款 1 6收 货 1 1 1 1 . . 管管 理理 供供 应应 链链 1

33、 1 .1 进 行 市 场 预 测 1 1 .2 按 统 计 模 型 进 行 预 测 1 1 .2 制 定 需 求 计 划 1 1 .4 制 定 分 销 需 求 规 划 1 1 .5 多 厂 家 生 产 规 划 1 1 .6 多 级 的 主 生 产 计 划 1 1 .7 厂 家 之 间 的 配 货 需 求 规 划 1 1 .8 拟 定 资 金 需 求 计 划 1 8 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 12 26 6 9 9 5 51 1 0 0 4 41 1 2 2 4 4 8 8 1 1 2 2 1 1 2 2 3 3 9 9 9 9 1 92 3 2 5 2 1 2

34、6 2 8 2 2 3 .9 决 定 是 否 实 施 2 2 1 9 8 .7 准 备 生 产 8 .1 0 收 到 现 金 后 登 帐 1 1 3 3 1 1 3 35 3 2 6 2 5 2 6 2 0 2 1 2 2 2 4 2 5 1 1 4 4 1 3 1 1 2 1 2 4 2 4 2 5 2 74 4 4 4 4 4 1 1 4 4 2 2 2 1 2 .3 管 理 应 收 应 付 帐 款 等 等 2 1 4 1 7 2 2 3 2 3 3 3 4 1 5 1 8 1 4 1 113 2 1 5 1 8 2 7 2 8 1 21 5 3 3 3 2 2 6 6 3 2 3 2 1

35、 1 9 2 0 2 32 9 2 9 2 9 36 51 1 5 5 1 1 5 5 2 0 3 1 5 2 8 2 5 1 9 1 4 1 3 3 0 3 0 3 0 3 0 3 0 3 0 3 0 3 0 1 0 .6 向 商 家 提 供 客 户 /产 品 的 反 馈 信 息 22 3 全 球 级 别 特 性 参 考 A产 品 策 略 中 的 特 殊 流 程 要 求 B与 客 户 共 同 开 发 产 品 C集 成 的 产 品 与 流 程 的 开 发 (IP P D ) D有 效 的 销 售 技 术 (如 :对 客 户 联 系 人 及 时 的 产 品 培 训 ) E用 掌 握 的 客 户

36、档 案 产 生 销 售 优 势 F降 低 总 原 料 成 本 的 技 术 G满 足 订 货 流 程 合 理 化 技 术 (如 :网 上 信 息 查 询 ) H根 据 不 同 产 品 ,客 户 ,合 同 管 理 盈 利 率 I用 关 键 指 标 管 理 工 作 表 现 J根 据 销 售 渠 道 修 改 销 售 措 施 K提 供 客 户 服 务 保 证 L将 需 求 计 划 与 客 户 联 系 起 来 M维 护 财 务 信 息 的 单 一 性 N改 善 客 户 服 务 的 技 术 (如 :自 动 应 答 技 术 ) O弹 性 的 帐 务 系 统 (根 据 不 同 订 单 ,产 品 ,客 户 ,时

37、间 进 行 计 费 ) P与 客 户 需 求 和 利 润 潜 力 相 一 致 的 销 售 渠 道 6 B B C C A A B B B B B B B B C C C C C C C C C C P P C C C C C C D D D D D D 8 8 D D D D D D E EE E E E E E E E E E F F F F B B F F F F F F F F G G G G G G F F G G G G G GG G H H H H H H H H H H I I I I I I I I I I I I I I I I I I P P J J J J J J J J

38、 K K K K K K K K K K K K L L L L L L O O L L M M M M N N N N 3 12 2 3 3 29 92 2 9 93 4 1 0 主主 要要 数数 据据 项项 ( (输输 入入 在在 上上 , , 输输 出出 在在 下下 ) ) D D H H A A A A B B A A B B O O O O P P P P A A 92 7 业务集成面业务集成面 最佳业务实践例证 21埃森哲ERP与企业经营管理 变变 革革 的的 范范 围围 提提 高高 的的 程程 度度 行业行业 重定义重定义 创造最创造最 佳实践佳实践 达到最达到最 佳实践佳实践

39、提高提高 有效性有效性 单一单一 功能功能 核心核心 流程流程 供应供应 链链 扩展的扩展的 价值链价值链 重整重整 优化优化 改善改善 变革能力变革能力 市场导向市场导向 给企给企 业带业带 来的来的 价值价值 和效和效 益的益的 增长增长 企业变革地位企业变革地位 导致导致 u自己的工作岗位受到冲击，担心 裁员 u自己的专长将会失去 u需要学习新的技能 u自己的职权和管理范围产生变动 u信息的交流方式发生改变 u自身缺乏对变革和其产生的影响 的认识 u对变革的有限的容忍度 u习惯作法的改变 u工作方式的弹性太小 对变革的忧虑对变革的忧虑 ? ? ? 再者，在认识了ERP系统实施过程是一个变

40、 革过程的基础上，企业就必须从“变革管 理面”出发，定位企业在变革中的位置， 并了解和掌握变革带给企业人员的不同的 心态 变革管理面变革管理面 22埃森哲ERP与企业经营管理 人们抵制变革的表达方式因其对变革的看法不 同而不同，而正是这些人员对变革的忧虑，将 会对整个变革过程产生不同的影响，并且随随 着时间的变化而变化. 变革曲线变革曲线 + + 0 0 - - 好奇 漠不关心 害怕 拒绝 接受 负起责任 以主人翁的 态度参与 时间时间 变革管理面变革管理面 23埃森哲ERP与企业经营管理 变革导向变革导向 激励支持激励支持 领导方式领导方式 全员参与全员参与 变革管理四方面变革管理四方面 持

41、持 续续 支支 持持 认认 知知 理理 解解 接接 受受 激激 励励 参参 与与 拥拥 有有 旧的水平旧的水平 向下向下 向上向上 新的水平新的水平 个个 人人 绩绩 效效 变革随时间的推移变革随时间的推移 有效的变革管理有效的变革管理 变革管理面变革管理面 所以，要保证ERP系统实施这一变革过程的 成功，必须有相应的，完善的变革管理措 施 24埃森哲ERP与企业经营管理 5. 5. 采用可行的执采用可行的执 行方法以有效行方法以有效 管理项目进度管理项目进度 9. 9. 有效规划与管有效规划与管 理基础技术架理基础技术架 构以支援选用构以支援选用 的信息解决方的信息解决方 案案 6. 6.

42、确保使用者适确保使用者适 当程度地参与当程度地参与 10.10.创造创造“双赢双赢” 的项目合作模的项目合作模 式式 8. 8. 将变革管理纳将变革管理纳 入整体项目执行入整体项目执行 计划中计划中 3. 3. 设定项目进行设定项目进行 时的范围与先时的范围与先 后顺序后顺序 低 中 高 2. 2. 考量策略、远考量策略、远 景、组织、作业景、组织、作业 及科技并确保一及科技并确保一 致性致性 企业策略 与远景 技术解决方案 企业作业流程 1. 1. 邀请高级主管邀请高级主管 的参与以争取的参与以争取 支持与展现决支持与展现决 心心 4. 4. 以作业流程为以作业流程为 导向的项目执导向的项目

43、执 行小组行小组 7. 7. 减少对减少对ERPERP套套 装软件的修改装软件的修改 财务 销售采购 生产 库存 项目管理面项目管理面 最后，对ERP系统实施这样一个庞大而复杂 的变革过程，必须通过“项目管理面”对 变革的整体和阶段进行有效的项目管理。 认识到成功执行项目管理的十条指导原则 25埃森哲ERP与企业经营管理 根据我们的经验，企业只有采用业务集成(Business Integration)的方法, 在业务流程中采纳 最佳实践(Best Practices)，才能成为变革的收益者。 策略策略 业务流程业务流程 人力资源人力资源 技术技术 业业 务务 架架 构构 能能 力力 分分 析析 能能 力力 设设 计计 能力能力 建立和测试建立和测试 部部 署署 应应 用用 业业 务务 诊诊 断断 经经 营营 战战 略略 战战 略略 定定 向向 全全 程程 管管 理理 项项 目目 管管 理理 计计 划划 管管 理理 运运 作作 服服 务务 经过十几年的实践和 总结， E