北大荒米业管理咨询项目建议书课件

1、第第0 0页页 组织与人力资源体系优化咨询项目建议书 2009.12.1 第第1 1页页 本项目建议书宜严格保密。 文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目使用，且仅供双方参与此次 咨询活动人员阅读。 未经双方书面同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。 黑龙江省北大荒米业集团有限公司（以下简称“北大荒米业集团”）同意不 向非北大荒米业集团现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由中安质环咨询集 团（以下简称“中安质环”）提供的与此项目相关的资料。 知 识 产 权 条 款知 识 产 权 条 款 在阅读本建议书前，请确认此知识产权条款 第第2 2页页 重要说明 该项目建议书基于我们对北大荒米业

2、集团需求提出的初步设想。这些初步设想 是在对北大荒米业集团极其有限的了解基础上提出的，远不是中安质环的最终结论。 我们认为，要提出既有前瞻性，又切合北大荒米业集团实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过 程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合 北大荒米业集团的咨询方案。 第第3 3页页 导读导读 1. 项

3、目背景项目背景及中安质环对及中安质环对咨询需求的理解咨询需求的理解 3. 项目进程计划及项目预算项目进程计划及项目预算 4. 项目组织项目组织 5. 项目运作管理与后续服务方式项目运作管理与后续服务方式 2. 我们的工作思路和项目成果我们的工作思路和项目成果 6. 附附：中安质环管理咨询公司简介：中安质环管理咨询公司简介 第第4 4页页 北大荒米业集团自北大荒米业集团自20012001年年成立以来，以高起点、高新技术切入市场，迅速成立以来，以高起点、高新技术切入市场，迅速 形成了同行业中具有相对优势的竞争地位形成了同行业中具有相对优势的竞争地位 黑龙江省北大荒米业集团有限公司成立于2001年，

4、公司注册资本5.1亿元人 民币，拥有国际领先的大米加工生产线60余条。 2003年底，北大荒米业成为北大荒农业股份有限公司子公司，从此融入了A 股资本市场的发展潮流。下辖30多家制米厂分布在世界仅存的三大黑土带 之一的三江平原和松嫩平原，公司拥有国际领先制米生产线60余条，年加 工能力300万吨，2008年销售收入21.3亿元人民币。 公司确立了“大米、米糠和稻壳”三大衍生品技术研发路线，积极探索拓 展经营范围，创新经营模式，发展新兴产业，未来三年内要集合米淀粉、 米糠油、谷维素、稻壳烘干供热、热电联产、CDM减排交易等项目，构造 支撑百亿跨越工程的新经济增长点。 北大荒米业全面实施品牌的整合

5、营销传播，以“北大荒米鲜天下”为产品 定位，依托三大黑土带的地域优势，切入高端市场，推进终端网络建设， 北大荒大米将进入到全国20个城市1万家超市和1万家终端社区店。 第第5 5页页 经过十年的高速发展经过十年的高速发展，北大荒米业集团已经，北大荒米业集团已经走到了创业期向成长期转型的重要走到了创业期向成长期转型的重要 转折点，如何把握未来发展方向和建立更规范的管理体系成为高层必须认真思转折点，如何把握未来发展方向和建立更规范的管理体系成为高层必须认真思 考的问题考的问题 创业期创业期 成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期 规模/市场 影响力 发展 阶段 北大荒米业集团目前正 处在创业阶段向持

6、续增 长阶段的转变时期，如 何把握发展方向，保证 公司向长远目标前进， 是目前的公司高层管理 团队必须清晰理解的首 要问题 公司资源如何协同？ 如何选择重点业务领域？ 在高速发展中怎样激励员工？ 明确怎样的发展目标？ 如何实现有效的控制？ 其它？ 转型中将面临一系转型中将面临一系 列问题列问题 如何找到持续高速发展 的道路并保证企业发展 不偏离这个道路？ 重要的转折点重要的转折点 第第6 6页页 随着公司业务规模和人员规模的扩张，适用于小企业初创阶段的灵活管理机制，随着公司业务规模和人员规模的扩张，适用于小企业初创阶段的灵活管理机制， 已经不能已经不能适应北大荒米业集团迈适应北大荒米业集团迈入

7、快速发展时期的管理需求，公司在基础管理层入快速发展时期的管理需求，公司在基础管理层 面缺乏系统性的分析与设计。面缺乏系统性的分析与设计。 基于对北大荒米业集团预调研获取的信息，公司目前亟需解决的问题是：如何建 立一个职责明确、工作流程清晰、高效的业务管理团队。 中安质环认为，管理领域存在的问题背后往往有着更深层次的原因和根源。公司 的战略及战略实施路径、管理定位是否明确，职责分解、业务流程是否清晰，绩效考 核与薪酬激励政策的应用范围和力度等，都是影响公司管理效果的关键因素。 中安质环认为，需要在全面诊断和系统分析的基础上，提出适应北大荒米业集团 未来发展需求的一体化的解决方案。 第第7 7页页

8、 我们把问题置于公司基础管理体系的框架下，对影响公司管理效果的各关键模块进我们把问题置于公司基础管理体系的框架下，对影响公司管理效果的各关键模块进 行系统分析行系统分析 管理的目的在于：通过目标的指引， 促进员工与公司共同发展，提高员 工的能力和素质，提升提高公司业 绩水平； 公司目标需要通过有效的途径，科 学、合理地分解，使公司的压力和 动力能够传递至组织基层； 无法适应公司战略的组织架构，不 清晰的流程及岗位职责，增大了管 理的难度； 以绩效和薪酬体系为关键的人力资 源管理平台的建立关系到公司未来 的可持续发展； 高凝聚力的企业文化为企业的发展建 立了基础 资料信息来源：动力能源公司访谈

9、如何建立如何建立 高效的管高效的管 理团队？理团队？ 公司战略目标公司战略目标 公司的战略目标是公司的战略目标是 什么？什么？ 资源配置是否支持资源配置是否支持 公司核心竞争力的公司核心竞争力的 发展？发展？ 公司是否建立了科公司是否建立了科 学的目标分解体系学的目标分解体系 职责分解体系职责分解体系 各项责任和管各项责任和管 理目标是否有理目标是否有 明确的责任主明确的责任主 体？体？ 流程是否清晰、流程是否清晰、 顺畅？顺畅？ 企业文化企业文化 是否建立起是否建立起 具有凝聚力具有凝聚力 的企业文化？的企业文化？ 人力资源管理平台人力资源管理平台 绩效考核办法和薪酬绩效考核办法和薪酬 方案

10、能否起到有效区方案能否起到有效区 分员工价值贡献的作分员工价值贡献的作 用？用？ 导向导向 核心核心 基础基础 支支 撑撑 第第8 8页页 针对北大荒米业集团存在针对北大荒米业集团存在的关键管理问题，我们的关键管理问题，我们为北大荒米业集团规划为北大荒米业集团规划构建构建 了一套以战略为导向、以人力资源管理平台的构建为核心的综合管理体系了一套以战略为导向、以人力资源管理平台的构建为核心的综合管理体系 公司发展战略、年度经营目标及 责任中心定位构成公司的管理目标 体系，是公司整体管理体系设计的 导向导向 发展战略发展战略 经营目标、责任中心定位经营目标、责任中心定位 组组 织织 与与 流流 程程

11、 组组 织织 与与 流流 程程 企业文化企业文化 人力资源人力资源 管理平台管理平台 公司组织结构和业务流 程规范构成公司的职责分解 体系，明确的职责划分是公 司目标得以实现的支撑支撑体系 建立基于绩效、能力的企业文化，形成 以市场为目标、以战略为导向的文化氛 围是企业发展的基础基础 以绩效管理和薪酬管理体系为关键 内容的人力资源管理平台的构建是 综合管理体系的核心核心 第第9 9页页 企业发展到成长期，战略规划与规范化管理成为最重要的问题企业发展到成长期，战略规划与规范化管理成为最重要的问题，中安质环，中安质环 将将这一类问题分为以下三个层面这一类问题分为以下三个层面 企业战略企业战略 业务

12、战略业务战略 使命 业务范围 增长阶梯 核心能力 战略支撑体系战略支撑体系 人力 资源 阐述企业为什么而存在并发展，以 指导战略和组织的发展,向全体员工 描述的振奋人心的发展蓝图 基于对未来发展方向的判断和论断， 总结战略规划 在分析内外部因素基础上，设计公 司的业务重点、增长驱动因素和需 要培育的核心能力 远景 管控 体系 组织 发展 战略 预算 其他关 键举措 为发展战略实 施而奠定的管 理支撑基础 产品 技术 营销 选择业务与业务组合后对 每个具体业务进行规划， 如产品选择、技术研发方 向、营销策略等 运营 提升 第第1010页页 为应对未来的挑战为应对未来的挑战，北大荒米业集团需要明确

13、公司，北大荒米业集团需要明确公司的战略发展方向、战略的战略发展方向、战略 实施手段、以及运作保障措施实施手段、以及运作保障措施 目前状况目前状况 战略发展方向战略发展方向 战略实施手段战略实施手段 运作保障措施运作保障措施 发展目标发展目标 未来可持续发展未来可持续发展 第第1111页页 梳理公司的发展战略是提升公司管理体系的前提和基础梳理公司的发展战略是提升公司管理体系的前提和基础 愿景愿景 使命使命 战略战略 目标体系目标体系 实施方案和各业务单元发展策略实施方案和各业务单元发展策略 企业文化和价值观企业文化和价值观 企业发展战略体系构成企业发展战略体系构成 战略规划内容战略规划内容 战略

14、目标体系 公司年度各项指标构成，包 括各项财务指标、市场占有 率等 公司各业务单元组合战略和 年度指标 战略实施方案 实现战略目标的具体计划和 措施，包括投资、技术改造、 成本控制、管理提升等 各业务发展策略 各业务单元的发展策略及实 施方案等 第第1212页页 实施组织与流程优化，强化流程管理是提升管理效率的必然实施组织与流程优化，强化流程管理是提升管理效率的必然 满足公司治理的要求； 降低操作风险，减少潜在地损失； 优化流程设计，提高工作效率； 及时发现流程中的控制弱点； 确保公司策略得以有效地执行； 确保建立和完善职责分离的机制； 改进信息系统的安全性和可靠性； 管理层得以有效的监督和控

15、制企业 运作； 及时收集有价值的信息，为管理层 决策提供依据。 满足和超越客 户的期望。 建立顺畅的 业务流程； 提高运作效 率。 明确职责， 建立高效的 团队。 客户客户 股东股东人员人员 企业策略企业策略 业务运作业务运作 充分发挥IT技 术的功能，有 效利用现有的 资源。 IT技术技术 创造股东价 值。 确保业务运作 和企业策略的 一致性。 第第1313页页 人力资源管理水平的提升将是实现公司战略发展目标的重要运作保障措施之一人力资源管理水平的提升将是实现公司战略发展目标的重要运作保障措施之一 战略规划战略规划 治理结构治理结构 组织结构组织结构 流程化管理流程化管理 制度体系制度体系

16、岗位岗位 业绩评价业绩评价 激励机制激励机制 支持 支持 支持 决定 决定 决定 体现 体现 体现 决定体现 采用更有效的管采用更有效的管 理层和一般员工理层和一般员工 的绩效考核和激的绩效考核和激 励机制，以充分励机制，以充分 调动员工的积极调动员工的积极 性，起到吸引人性，起到吸引人 才、留住人才的才、留住人才的 作用作用 人力资源系统人力资源系统 发展方向发展方向 实施手段实施手段 运作保障运作保障 第第1414页页 优秀优秀 企业企业 成功成功 因素因素 吸引人吸引人 留住人留住人 激励人激励人 个人发展规划个人发展规划 竞争性薪酬待遇竞争性薪酬待遇 公司的企业文化公司的企业文化 培训

17、培训 目标设定目标设定 业绩考核业绩考核 晋升等激励手段晋升等激励手段 公司发展前景公司发展前景 公司形象公司形象 薪酬待遇条件等薪酬待遇条件等 对于北大荒米业集团来说对于北大荒米业集团来说，建立一套能够吸引人才、留住人才和激励人才的人建立一套能够吸引人才、留住人才和激励人才的人 力资源管理平台对于公司未来的持续发展尤为重要力资源管理平台对于公司未来的持续发展尤为重要 第第1515页页 1.1.战略梳理和战略梳理和 组织结构优组织结构优 化化 因此因此，中安质环认为，中安质环认为本次项目的核心任务是基于公司未来的战略规划，优本次项目的核心任务是基于公司未来的战略规划，优 化组织架构和管理流程，

18、完善人力资源管理体系，初步构建学习型管理团化组织架构和管理流程，完善人力资源管理体系，初步构建学习型管理团 队队 阶段阶段 伴随企业的快速发展，实现公司未 来发展战略目标必须强化核心职能， 适时调整组织结构，保障职能落地 3.3.薪酬体系设薪酬体系设 计计 战略决定结构，流程提升效率，流 程优化在于关注公司系统效率的提 升 目的目的 4.4.绩效管理体绩效管理体 系设计系设计 帮助企业“用好人”，通过战略目 标逐级分解和考评，实现企业战略 目标的实现 2.2.核心流程优核心流程优 化化 帮助企业留住核心岗位人才“留人 ” 主要内容主要内容 充分理解公司发展战略 的基础上，优化组织结 构设计，突

19、出核心职能 在明确公司职能部门的 基础上，识别和优化核 心职能，提升组织效率 设计基于业绩和能力要 求核心岗位的激励方案 设计,建立多维激励体系 设计基于企业发展的的 绩效管理系统 第第1616页页 导读导读 1. 项目背景项目背景及中安质环对及中安质环对咨询需求的理解咨询需求的理解 3. 项目目标及项目计划项目目标及项目计划 4. 项目组织项目组织 5. 项目运作管理与后续服务方式项目运作管理与后续服务方式 2. 我们的工作思路和项目成果我们的工作思路和项目成果 6. 中安质环简介中安质环简介 第第1717页页 战略梳理及组织结构优化战略梳理及组织结构优化 第第1818页页 目标目标 工作内

20、容与工作方法工作内容与工作方法 交付成果交付成果 -将核心管理流程的不同环节所要求的职能进行划分和补充；将核心管理流程的不同环节所要求的职能进行划分和补充； -依据组织变革的目标和原则，依据组织变革的目标和原则，结合北大荒米业集团的结合北大荒米业集团的组织现状，提出组织结构的框架，以及组织现状，提出组织结构的框架，以及 设计方案。设计方案。 - 北大荒米业集团组织设计方案 - 北大荒米业集团组织机构图 - 前期成果的应用：包括：北大荒米业集团战略梳理、内部调查诊断、目标与原则、流程 研究等； - 高层研讨。 中安质环将中安质环将基于核心管控流程的优化，基于核心管控流程的优化，对北大荒米业集团的

21、对北大荒米业集团的组织结构进行优化组织结构进行优化 设计设计。 组织优化第一步：职能划分与组织框架设计组织优化第一步：职能划分与组织框架设计 第第1919页页 以流程为中心以流程为中心 一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。如今的市场竞争， 在很大程度上归结为对顾客的获取。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，特别强调企业 价值链的主导流程，例如，市场开发、设计研发、采购、生产管理、客户服务是企业的价值 链的主导业务流程，组织结构的变革就要围绕这个流程进行。组织设计的时候是以流程为中 心，流程又是以顾客为导向，这样可以最大程度地将组织结构优化的核心聚焦在“职能型” 向“流程

22、型”的过渡上。 组织设计的基本指导思想是以流程为中心，以战略为指导，以法人治理结构为组织设计的基本指导思想是以流程为中心，以战略为指导，以法人治理结构为 依托依托 以战略为指引以战略为指引希望达到的目标希望达到的目标组织结构选择组织结构选择 1、整个组织的更高的一 致性 集权 小的控制跨度，众多层级 职能型结构 2、快速适应变化的或复 杂的环境，或更积极地回 应市场 分权 扁平结构 业务单位的结构适应战略需要 3、快速的技术创新 集中化的技术团队，以追求知识共 享 分散化的任务团队，以追求集中优 势 4、削减成本 更扁平的结构；很宽的控制跨度 第第2020页页 n 明晰北大荒米业集团的发展战略

23、，理解实现战略目标的核心职能 n 对各部门的核心能力进行分析、设计，并明确其组织角色定位及岗位设置 n依据企业发展目标设计各部门核心能力，并以需求规划垂直分工，依据企业发展目标设计各部门核心能力，并以需求规划垂直分工， 进而配合各项企业流程及流程负责人的规划，确保矩阵式组织的进而配合各项企业流程及流程负责人的规划，确保矩阵式组织的 运作成效，使组织兼具功能性与流程工作小组的弹性，并向扁平运作成效，使组织兼具功能性与流程工作小组的弹性，并向扁平 式组织目标迈进式组织目标迈进 n依部门分工单位的核心能力规划必要岗位，以改善关键业务与人依部门分工单位的核心能力规划必要岗位，以改善关键业务与人 力运用

24、的连贯性，达到关键工作的设计与关键业务的整合，并使力运用的连贯性，达到关键工作的设计与关键业务的整合，并使 员工能清楚了解任务角色员工能清楚了解任务角色 n 建立明确的架构原则 n组织单元与组织单元之间建立明确的层级对应关系，为未来职位组织单元与组织单元之间建立明确的层级对应关系，为未来职位 管理、薪资制度建立明确的发展基础管理、薪资制度建立明确的发展基础 n通过明确水平与垂直层级设计，建立各部门间制度化的汇报通过明确水平与垂直层级设计，建立各部门间制度化的汇报/ /协作协作 关系系统关系系统 组织架构与工作设计的指导原则组织架构与工作设计的指导原则项目成果示意项目成果示意 以战略为指引，根据

25、战略发展的需求提出组织结构的设计原则以战略为指引，根据战略发展的需求提出组织结构的设计原则 第第2121页页 组织优化第二步：部门职责与职位设置组织优化第二步：部门职责与职位设置 目标目标 工作内容与工作方法工作内容与工作方法 交付成果交付成果 - 确立部门职责； - 通过工作分析，将部门职责分解为职位职责。 - 北大荒米业集团部门职责 - 根据公司战略、现行流程、组织框架，参照 标杆企业，确定各部门职责； - 通过职位分析问卷、访谈等，了解原有职位 的职位职责。 第第2222页页 部门职责确立的方法部门职责确立的方法 l 侧重于对部门职责 内容的界定； l 要回答“该部门需 要通过完成什么职

26、责 ，为组织创造价值？ ” l 侧重于对每项工作 职责中的角色与权限 进行描述； l 要回答“在每项工 作职责中，该部门应 该扮演什么样的角色 ？” 基于战略的职责分解基于战略的职责分解基于流程的职责分析基于流程的职责分析 完整的部门职责完整的部门职责 l 侧重于对现实中优 秀企业部门职责的研 究； l 要回答“同类企业 中的优秀者如何分解 其部门职责，我们可 以从中得到什么启发 ？” 基于外部的标杆研究基于外部的标杆研究 中安质环将中安质环将基于对战略目标的职责分解、核心流程的职责分解和对外部的标杆基于对战略目标的职责分解、核心流程的职责分解和对外部的标杆 研究，研究，确定北大荒米业集团的确

27、定北大荒米业集团的部门职责部门职责 第第2323页页 发展策划部主要职责是负责集团战略研究、战略规划，决策支持与投资及发展策划部主要职责是负责集团战略研究、战略规划，决策支持与投资及 项目管理项目管理 战略规战略规 划划 制定集团中长期发展目标和发展战略 制定集团年度规划及实施措施 将集团经营目标分解为各下属企业年度经营目标（经集团公司总经理办公会审定、 战略与投资委员会审议、董事会审批后），下达至各下属企业 提出各业务单元发展方向及发展目标 审核各业务单元战略可行性并提出战略调整方案建议 审核各业务单元年度规划，并提出修改意见 定期对集团整体经营状况及业务组合进行分析与评价，对发展偏差提出改

28、进措施 根据市场变化状况、政策变化情况以及年度规划中期执行情况，制定集团公司年度 经营目标中期调整方案 组织财务资产部等相关部门对公司上市、合资、并购、出售、重组等资本运营的前 期事项进行可行性分析，提出建议方案，并跟踪从谈判到组建的全过程工作 根据集团公司发展战略，提出各项资本运营建议，包括集团及下属企业发行股票、 企业债券、可转换债券及资产证券化，集团及下属企业以增资扩股方式引入战略投资 者，集团及下属企业以出售、置换、抵押、质押等方式处置股权等资本运营建议；组 织集团公司资本运营方案的实施，并指导下属企业资本运营方案的实施 第第2424页页 000 目标目标 工作内容与工作方法工作内容与

29、工作方法 - 内部研讨： 1. 根据流程优化的原则，以及现有职位存在的问题，裁撤不合理职位，合并相似（相同 ）职位，并对职位名称进行统一规范 2. 讨论适合于北大荒米业集团管理水平与目标的岗位说明书 - 对职位进行分析与整合，规范职位管理； - 将人力资源管理各功能模块的设计成果整合到岗位说明书中，建立其与人力资源管理之间 的接口关系； - 明确各职位人员的职责及其衡量标准，强化员工对公司的价值贡献。 组织优化第三步：工作分析，标杆岗位说明书编制组织优化第三步：工作分析，标杆岗位说明书编制 - 内部资料研究：分析原有岗位说明书存在的问题及其对北大荒米业集团人力资源管理目标 实现的影响； - 外

30、部资料研究：分析、借鉴优秀企业的岗位说明书分析模式、流程及其表现形式； - 内部培训：在形成标杆职位的岗位说明书（依据标准职位梳理表提取）基础上，形成相关 培训教材，对人力资源系统人员进行相关培训； - 编制辅导：由北大荒米业集团相关人员负责其余岗位说明书的编制，中安质环进行专业辅 导与修正。 第第2525页页 岗位描述和岗位说明书岗位描述和岗位说明书 干活就干活就 得有考得有考 核核 有什么有什么 能力上能力上 什么岗什么岗 上什么岗干什么活上什么岗干什么活 所 在 本 部 :系 统 集 成 本 部二 级 部 门 :技 术 中 心 职 位 序 列 技 术职 务 ：工 程 师职 位 名 称 ：

31、技 服 工 程 师 职 责 范 围 和 工 作 结 果 工 作 内 容 标 题 主 要 工 作 行 为 顺 序 排 列 所 要 达 到 的 结 果 责 任 范 围 独 立 负 责 / 与 人 合 作 / 协 助 衡 量 标 准 数 量 、质 量 、 时 间 、 满 意 度 等 1、实 施 项 目 中 设 备 软 硬 件 的 安 装 、 调 试 按 照 项 目 实 施 方 案 和 规 范 化 的 技 术 文 档 要 求 ， 完 成 较 复 杂 设 备 软 硬 件 的 安 装 、 调 试 ， 提 交 相 应 的 工 程 实 施 文 档 。 独 立 或 与 人 合 作 工 作 量 、 满 意 度 、

32、 按 规 范 要 求 完 成 文 档 的 比 例 2、对 用 户 系 统 在 使 用 过 程 中 的 问 题 给 予 解 决 解 决 用 户 系 统 使 用 过 程 中 出 现 的 技 术 问 题 ， 提 交 技 术 服 务 单 及 其 他 规 定 的 服 务 文 档 独 立工 作 量 满 意 度 知 识 与 能 力 描 述 1、 职职 业业 礼礼 仪仪 l 职 业 化 的 衣 着 、 举 止 给 客 户 建 立 良 好 的 形 象 。 l 表 现 愿 意 帮 助 客 户 的 态 度 l 能 让 客 户 感 到 友 善 、 礼 貌 和 有 耐 心 l 让 客 户 感 到 讲 信 用 、 可 信

33、 赖 和 有 责 任 心 2、 客客 户户 意意 识识 l 理 解 助 理 工 程 师 在 客 户 满 意 中 的 作 用 l 能 对 客 户 的 要 求 做 出 迅 速 有 效 的 反 应 l 快 速 、 礼 貌 地 解 决 服 务 中 的 问 题 和 失 误 l 信 守 对 客 户 的 承 诺 ， 采 取 相 应 的 行 动 以 满 足 客 户 的 需 要 l 能 让 客 户 积 极 参 与 到 与 他 们 项 目 有 关 的 决 策 中 来 所 在 本 部 :系 统 集 成 本 部二 级 部 门 :技 术 中 心 职 位 序 列 技 术职 务 ：工 程 师职 位 名 称 ：技 服 工 程

34、 师 职 责 范 围 和 工 作 结 果 工 作 内 容 标 题 主 要 工 作 行 为 顺 序 排 列 所 要 达 到 的 结 果 责 任 范 围 独 立 负 责 / 与 人 合 作 / 协 助 衡 量 标 准 数 量 、质 量 、 时 间 、 满 意 度 等 1、实 施 项 目 中 设 备 软 硬 件 的 安 装 、 调 试 按 照 项 目 实 施 方 案 和 规 范 化 的 技 术 文 档 要 求 ， 完 成 较 复 杂 设 备 软 硬 件 的 安 装 、 调 试 ， 提 交 相 应 的 工 程 实 施 文 档 。 独 立 或 与 人 合 作 工 作 量 、 满 意 度 、 按 规 范

35、要 求 完 成 文 档 的 比 例 2、对 用 户 系 统 在 使 用 过 程 中 的 问 题 给 予 解 决 解 决 用 户 系 统 使 用 过 程 中 出 现 的 技 术 问 题 ， 提 交 技 术 服 务 单 及 其 他 规 定 的 服 务 文 档 独 立工 作 量 满 意 度 知 识 与 能 力 描 述 1、 职职 业业 礼礼 仪仪 l 职 业 化 的 衣 着 、 举 止 给 客 户 建 立 良 好 的 形 象 。 l 表 现 愿 意 帮 助 客 户 的 态 度 l 能 让 客 户 感 到 友 善 、 礼 貌 和 有 耐 心 l 让 客 户 感 到 讲 信 用 、 可 信 赖 和 有

36、责 任 心 2、 客客 户户 意意 识识 l 理 解 助 理 工 程 师 在 客 户 满 意 中 的 作 用 l 能 对 客 户 的 要 求 做 出 迅 速 有 效 的 反 应 l 快 速 、 礼 貌 地 解 决 服 务 中 的 问 题 和 失 误 l 信 守 对 客 户 的 承 诺 ， 采 取 相 应 的 行 动 以 满 足 客 户 的 需 要 l 能 让 客 户 积 极 参 与 到 与 他 们 项 目 有 关 的 决 策 中 来 所 在 本 部 :所 在 本 部 :系 统 集 成 本 部系 统 集 成 本 部二 级 部 门 :二 级 部 门 :技 术 中 心技 术 中 心 职 位 序 列

37、职 位 序 列 技 术技 术职 务 ：职 务 ：工 程 师工 程 师职 位 名 称 ：职 位 名 称 ：技 服 工 程 师技 服 工 程 师 职 责 范 围 和 工 作 结 果职 责 范 围 和 工 作 结 果 工 作 内 容 标 题 主 要 工 作 行 为 顺 序 排 列 所 要 达 到 的 结 果 工 作 内 容 标 题 主 要 工 作 行 为 顺 序 排 列 所 要 达 到 的 结 果 责 任 范 围 独 立 负 责 / 与 人 合 作 / 协 助 责 任 范 围 独 立 负 责 / 与 人 合 作 / 协 助 衡 量 标 准 数 量 、质 量 、 时 间 、 满 意 度 等 衡 量 标

38、 准 数 量 、质 量 、 时 间 、 满 意 度 等 1、实 施 项 目 中 设 备 软 硬 件 的 安 装 、 调 试 按 照 项 目 实 施 方 案 和 规 范 化 的 技 术 文 档 要 求 ， 完 成 较 复 杂 设 备 软 硬 件 的 安 装 、 调 试 ， 提 交 相 应 的 工 程 实 施 文 档 。 1、实 施 项 目 中 设 备 软 硬 件 的 安 装 、 调 试 按 照 项 目 实 施 方 案 和 规 范 化 的 技 术 文 档 要 求 ， 完 成 较 复 杂 设 备 软 硬 件 的 安 装 、 调 试 ， 提 交 相 应 的 工 程 实 施 文 档 。 独 立 或 与

39、人 合 作 独 立 或 与 人 合 作 工 作 量 、 满 意 度 、 按 规 范 要 求 完 成 文 档 的 比 例 工 作 量 、 满 意 度 、 按 规 范 要 求 完 成 文 档 的 比 例 2、对 用 户 系 统 在 使 用 过 程 中 的 问 题 给 予 解 决 解 决 用 户 系 统 使 用 过 程 中 出 现 的 技 术 问 题 ， 提 交 技 术 服 务 单 及 其 他 规 定 的 服 务 文 档 2、对 用 户 系 统 在 使 用 过 程 中 的 问 题 给 予 解 决 解 决 用 户 系 统 使 用 过 程 中 出 现 的 技 术 问 题 ， 提 交 技 术 服 务 单

40、及 其 他 规 定 的 服 务 文 档 独 立独 立工 作 量 满 意 度 工 作 量 满 意 度 知 识 与 能 力 描 述知 识 与 能 力 描 述 1、 职职 业业 礼礼 仪仪 l 职 业 化 的 衣 着 、 举 止 给 客 户 建 立 良 好 的 形 象 。 l 表 现 愿 意 帮 助 客 户 的 态 度 l 能 让 客 户 感 到 友 善 、 礼 貌 和 有 耐 心 l 让 客 户 感 到 讲 信 用 、 可 信 赖 和 有 责 任 心 1、 职职 业业 礼礼 仪仪 l 职 业 化 的 衣 着 、 举 止 给 客 户 建 立 良 好 的 形 象 。 l 表 现 愿 意 帮 助 客 户

41、 的 态 度 l 能 让 客 户 感 到 友 善 、 礼 貌 和 有 耐 心 l 让 客 户 感 到 讲 信 用 、 可 信 赖 和 有 责 任 心 2、 客客 户户 意意 识识 l 理 解 助 理 工 程 师 在 客 户 满 意 中 的 作 用 l 能 对 客 户 的 要 求 做 出 迅 速 有 效 的 反 应 l 快 速 、 礼 貌 地 解 决 服 务 中 的 问 题 和 失 误 l 信 守 对 客 户 的 承 诺 ， 采 取 相 应 的 行 动 以 满 足 客 户 的 需 要 l 能 让 客 户 积 极 参 与 到 与 他 们 项 目 有 关 的 决 策 中 来 2、 客客 户户 意意

42、识识 l 理 解 助 理 工 程 师 在 客 户 满 意 中 的 作 用 l 能 对 客 户 的 要 求 做 出 迅 速 有 效 的 反 应 l 快 速 、 礼 貌 地 解 决 服 务 中 的 问 题 和 失 误 l 信 守 对 客 户 的 承 诺 ， 采 取 相 应 的 行 动 以 满 足 客 户 的 需 要 l 能 让 客 户 积 极 参 与 到 与 他 们 项 目 有 关 的 决 策 中 来 注：上表仅为职位说明书一般性样表，不作为未来北大荒米业集 团职位说明书格式，特此说明。 n职位描述八要素职位描述八要素 n 设置目的设置目的 明确该职位设置的必要性 n 职位定位职位定位 职位在企业

43、组织中所处的位置。 n 任职条件任职条件 担任本职位最低要求。 n 层次（下属人数）层次（下属人数） 包括总人数及下属人数、直接与间接人员、人员 类别等。 n 沟通关系沟通关系 完成职位职责活动的信息交换渠道 n职责范围职责范围 职责范围的精确描述, 是永久性的,不受任职人 的改变而影响,但在职位发展时,有必要修改内 容。 n负责程度负责程度 独自负全责、部分负责或者参与、协调、合作。 n考核指标考核指标 用以评估职位人完成职责的基准。 第第2626页页 交付成果交付成果 - 北大荒米业集团标杆岗位说明书 （注，因为保密原则，此案例不能告知客户名称，请予以谅解。） 工作分析的结果是标杆岗位说明

44、书编制工作分析的结果是标杆岗位说明书编制 第第2727页页 核心流程优化核心流程优化 第第2828页页 中安质环将中安质环将基于管控模式基于管控模式对北大荒米业集团进行对北大荒米业集团进行核心管理流程设计。确定核心核心管理流程设计。确定核心 管控流程优化的原则，管控流程优化的原则，明确北大荒米业集团对明确北大荒米业集团对所管理业务单元的管控系统流程所管理业务单元的管控系统流程 关键管控流关键管控流 程优化程优化 关键管控流 程分析 关键管控流 程优化 AA集团对所管理企业的管控系统流程集团对所管理企业的管控系统流程 集团战略部门集团计划财务部门 集团人力资源部门 投资管理流 程 集团投资管理部

45、门集团审计部门 战略规划流 程 经营计划流 程 审计管理流 程 战略规划权财务控制权投资决策权审计监督权人事管理权 外派财务监 管理流程 达成对所管理企业的管控 财务信息管 理流程 人力资源规 划流程 所管理企业 高层管理流 程 外派董事监 事日常管理 流程 所管理企业高层 业绩考核流程 外派人员考核 流程 财务日常工 作管理流程 经营管理权 举例举例 第第2929页页 核心流程是指总部职能部门之间跨部门流程，及总部与各业务单元间的关键核心流程是指总部职能部门之间跨部门流程，及总部与各业务单元间的关键 管理流程。流程优化需要明确接口和界面，提高部门之间横向协调能力以及管理流程。流程优化需要明确

46、接口和界面，提高部门之间横向协调能力以及 总部与业务单元间的纵向管控能力总部与业务单元间的纵向管控能力 示意示意 跨部门协作跨部门协作 战略 规划 部 财务 管理 部 资产 管理 部 人力 资源 部 发展 研究 中心 法律 部 监察 审计 部 战略制定与战略制定与 执行执行 年度预算制年度预算制 定与执行定与执行 管理 委员 会 协助编制 投资项目 支出年度 计划 根据5年 滚动发 展计划 编制年 度预算/ 计划 根据执 行情况 进行反 馈 跟踪计 划/预算 的执行 信息 协助提供 投资项目 执行情况 协助编 制资金 年度计 划 资金 管理 部 总经 理工 作部 科技 与信 息部 审 核 批

47、准 第第3030页页 并并对北大荒米业集团的对北大荒米业集团的组织运营体系进行必要的调整和简化，减少无效环节，组织运营体系进行必要的调整和简化，减少无效环节， 提高流程运转效率提高流程运转效率 企业常见的流程现象企业常见的流程现象 问题一：问题一：职责不清、职责不清、互相扯皮互相扯皮 问题二：工作量分配不均匀问题二：工作量分配不均匀 问题三：问题三：出现过多的无价值的管理环节出现过多的无价值的管理环节 问题四：问题四：未能按照价值链来实现流程未能按照价值链来实现流程 问题六：问题六：缺乏信息共享机制缺乏信息共享机制 问题五：问题五：一些重要的决策、计划、监控流程尚未建立一些重要的决策、计划、监

48、控流程尚未建立 管控流程优 化核心问题 第第3131页页 在流程优化过程中，我们将遵循以下五大原则开展工作：在流程优化过程中，我们将遵循以下五大原则开展工作： 匹配性原则匹配性原则 竞争性原则竞争性原则 五大原则五大原则描描 述述 北大荒米业集团的业务模式、流程要与北大荒米业集团整体战 略发展规划相匹配，为实现北大荒米业集团总战略目标服务。 运用价值链观念，通过改善增值性活动、减少辅助增值性活动、 剔除非增值性活动，降低运营成本，提高运营效率。 控制性原则控制性原则 北大荒米业集团的业务模式、流程要满足能够有效执行、便于 控制的原则。 一致性原则一致性原则 北大荒米业集团的业务模式、流程要满足

49、实施效果与管理目标 一致的原则。 适应性原则适应性原则 北大荒米业集团的业务模式、流程要满足能够随着环境的变化 而发生适时、迅速调整的原则。 第第3232页页 流程优化第一步：通过资料收集、问卷和访谈流程优化第一步：通过资料收集、问卷和访谈，中安质环将，中安质环将对对目前北大荒米业集目前北大荒米业集 团的团的关键管理流程进行现状描述，这是提出建议方案的前提，下图关键管理流程进行现状描述，这是提出建议方案的前提，下图是中安质环为是中安质环为 某客户进行的流程现状描述某客户进行的流程现状描述 流程现状 人事部销售部财务部工程部 年度计划 工程跟踪 款项结算 成本估算 采购控制 预算制定 应收 应付

50、 资金管理 固定资产管理 总帐 工作计划 招聘、考核等 人员轮换 薪酬发放 预测订单 订单业务循环 销售结算 销售费用 销售物流 价格管理 计划体系 运作体系 结算体系 成本控制 物流体系 其他 示意示意 第第3333页页 流程优化第二步：我们将流程优化第二步：我们将和北大荒米业集团共同和北大荒米业集团共同研讨和分析，研讨和分析，对北大荒米业对北大荒米业 集团整体集团整体运营的业务模式拆分为相对独立的核心管理模块运营的业务模式拆分为相对独立的核心管理模块 企业整体运营的企业整体运营的 业务管理模式业务管理模式 模块一模块一 采购管理采购管理 模块二模块二 营销管理营销管理 模块三模块三 业务管

51、理业务管理 模块四模块四 明确每个核心模块的主要工作内容、原理和工作目的明确每个核心模块的主要工作内容、原理和工作目的 明确该模块内包括的核心管理流程明确该模块内包括的核心管理流程 明确该模块和其他模块之间的关系，并建立模块衔接的接口明确该模块和其他模块之间的关系，并建立模块衔接的接口 示意示意 第第3434页页 按照重要性排序、相关性组合进行分析，并拟定业务模式中核心管理模块按照重要性排序、相关性组合进行分析，并拟定业务模式中核心管理模块 的核心管理流程清单的核心管理流程清单 示意示意 序号部门分类流程名称流程编号 一技术质量部GHD/JZ 科研管理GHD/JZA 1制定科研计划流程GHD/

52、JZA01 2申请立项管理流程GHD/JZA02 3实施科研计划流程GHD/JZA03 4申请成果鉴定流程GHD/JZA04 创优管理GHD/JZB 5院优申报流程GHD/JZB01 6省部优申报流程GHD/JZB02 过程控制GHD/JZC 7设计过程控制流程GHD/JZC01 8咨询过程控制流程GHD/JZC02 9工程测量过程控制流程GHD/JZC03 10工程地质勘察过程控制流程GHD/JZC04 二生产管理部GHD/SC 生产管理GHD/SCA 11任务单管理流程GHD/SCA01 12进度控制与管理流程GHD/SCA02 合作方管理GHD/SCB 13合作方选择与评价流程GHD/S

53、CB01 八人力资源部GHD/RL 战略类GHD/RLA 战略规划编制流程GHD/RLA01 人力资源规划编制流程GHD/RLA02 招聘类GHD/RLB 招聘计划编制流程GHD/RLB01 招聘实施流程GHD/RLB02 培训类GHD/RLC 培训计划编制流程GHD/RLC01 计划内培训实施流程GHD/RLC02 薪酬类GHD/RLD 薪酬日常管理流程GHD/RLD01 薪酬结算流程GHD/RLD02 考核类GHD/RLE （部门待定）GHD/RLE01 （个人待定）GHD/RLE02 人事类GHD/RLF 劳动合同签订（含续签）流程GHD/RLF01 劳动合同变更流程（一）GHD/RLF

54、02 劳动合同变更流程（二）GHD/RLF03 社会保险关系转入流程GHD/RLF04 社会保险关系转出流程GHD/RLF05 社会保险数据库维护流程GHD/RLF06 社会保险待遇申请流程GHD/RLF07 社保人员增减变动流程GHD/RLF08 职称申报流程GHD/RLF09 九工程测量部GHD/GC 测量项目管理GHD/GCA 测量项目管理流程GHD/GCA01 测量项目生产流程GHD/GCA02 分承包测量项目管理流程GHD/GCA03 后续服务流程GHD/GCA04 三级审查GHD/GCA05 二级验收GHD/GCA06 十交通工程部GHD/JT 投标管理GHD/JTA 投标项目管理

55、流程GHD/JTA01 项目管理GHD/JTB 分承包项目管理流程GHD/JTB01 项目设计管理流程GHD/JTB02 第第3535页页 流程优化第三步：在整体流程体系规划结束之后，我们将通过明确核心任务、流程优化第三步：在整体流程体系规划结束之后，我们将通过明确核心任务、 任务目的、落实工作步骤以及工作成果和责任人等环节，对体系内的核心管任务目的、落实工作步骤以及工作成果和责任人等环节，对体系内的核心管 理流程进行优化理流程进行优化 注：以上核心流程仅为示意，具体内容待双方商量后确定注：以上核心流程仅为示意，具体内容待双方商量后确定 MARGIN MARGIN 战略与投资管理（含投资与项目

56、管理） 人力资源管理 基础保障（设备管理、物流管理） 财务管理 核心业 务活动 经营管 理活动 支持 活动 研发管理营销管理采购管理生产管理 第第3636页页 对不同的管理模块和管理任务，我们将采取不同的优化方法对不同的管理模块和管理任务，我们将采取不同的优化方法 分析流程问题产生的原因。 寻找优秀标杆流程进行学习、模仿和超越。 对流程活动所需时间进行统计，发现流程瓶颈。 鱼骨图法鱼骨图法 标杆超越法标杆超越法 时间标记法时间标记法 主要采取主要采取 的方法的方法 其他常用其他常用 的方法的方法 1.1.消除非增值活动消除非增值活动 活动间等待 重复的活动 反复的审批 2.2.任务整合任务整合

57、 同一岗位承担多项工作 与合作伙伴进行整合 3.3.简化活动简化活动 过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 复杂的沟通形式 4.4.流程任务自动化流程任务自动化 信息的采集与传输 数据的分析 数据的应用和反馈 5.5.增加环节增加环节 用以规避风险的关键点 用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度 的流程环节 6.6.重排环节重排环节 可以减少重复、提升效率 的环节调整 可以缩短时间、降低成 本的环节调整 第第3737页页 1、选择对经营质量或经营效益影响最大和管理难度最大的部门或功能块 （企业瓶颈）； 2、把其他部门按对瓶颈部门影响大小排序； 3、分析瓶颈部门运作，优化部

58、门管理，挖掘部门自身发展潜力； 4、按优先次序逐个分析瓶颈部门与其他部门的协作（工作流程），优化 工作流程使跨部门协作顺畅和透明。 注：当上游部门配合各职能部门的 工作时，职能部门不仅要分析部门 内部的工作流程是否合理，还要从 客户的角度出发，分析上游部门相 应的工作流程，反之亦然 在流程的梳理优化过程中，重点明确部门接口，以提高部门之间横向协调能力在流程的梳理优化过程中，重点明确部门接口，以提高部门之间横向协调能力 示意示意 作业部作业部 采购部采购部 跨部门协作跨部门协作 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 计划部计划部营销部营销部 项目项目 第

59、第3838页页 明确流程关键控制点，明确流程中各部门，各岗位在流程中的职责，以达到提明确流程关键控制点，明确流程中各部门，各岗位在流程中的职责，以达到提 高管理效率和明确部门职能和岗位职责的目的高管理效率和明确部门职能和岗位职责的目的 横向沟通流程模式横向沟通流程模式 经理 1经理 2 员工 1员工 2员工 3员工 4 业务推进力量 流程描述 交接信号、控制点 部门一部门一部门二部门二 示意示意 第第3939页页 之后，我们将提供之后，我们将提供给北大荒米业集团一给北大荒米业集团一个科学的、合理的流程优化方案个科学的、合理的流程优化方案 示意示意 第第4040页页 为了使优化后的流程具有可操作

60、型，我们将设计出完善的流程图，并针对每为了使优化后的流程具有可操作型，我们将设计出完善的流程图，并针对每 个流程编制流程说明文档个流程编制流程说明文档 流程说明内容包括： 1、流程简介：对流程适用范围和控制目的等内容进 行简要的描述； 2、流程涉及的部门及职责：对流程所涉及的主要部 门和主要职责进行描述； 3、流程涉及的相关制度：对流程所涉及的主要制度 进行描述； 4、流程的主要成果：对流程中所产生的过程成果和 最终成果进行描述； 5、流程的关键控制点：对流程中关键环节的输入、 输出、运行时间和主要负责人等内容进行描 述； 6、其他说明：流程中需要补充说明的内容。 示意示意 流程名称：流程名称