尽早管理项目风险

1、尽早管理项目风险（ 发表日期： 2004 年 09 月 03 日 ） 早预测，早准备，降低风险，发现机会。 Aaron Smith 着 风险无处不在。 过街、换车道、 参加棒球赛、 在院子里挖地， 做这些事情都有风险。人们对有些风险不以为然，比如过马 路 - 反正大部分司机会注意红灯。项目实施过程中的风险就复杂得多了。你要走的路 都没有路标，每一个拐弯处都潜伏着危险。你可能要为诸多 意外状况付出代价。但是，战战兢兢地管理项目同样有害无 益，因为风险与回报是联系在一起的。所以，风险管理既是 一门学科，也是一门艺术 - 一门平衡的艺术，它要求项目 经理、项目团队及股东有一定的胆量。有效的风险管理要

2、求与项目相关的全体人员都积极 参与进来，包括项目团队的成员、高层管理者、顾客，项目 经理的身份是协调人及记录者。组织必须为风险管理提供一 个清晰的流程、工具以及资源。风险管理的成功，有赖于企 业打造鼓励员工对风险进行中肯及随时随地交流的文化，这 一点可能是最重要的。通过沟通， 坏 风险对项目造成的伤 害可以得到减轻，而那些蕴藏着意外机会的 好风险则会得到更深层次的关注。尽早了解风险所在 大多数项目经理都实施某种形式的风险管理。在项目开始 时，他们会罗列一张潜在风险及其发生概率的清单，然后继 续实施项目。这在国际着名咨询公司 Cutter Consortium 的 成员蒂姆李斯特(Tim Lis

3、ter )看来是个问题。李斯特是这么说的： 很多人都会去识别风险，然后 继续推进项目的实施。但他们这样做，基本上都是在祈求神 灵的保佑，希望自己能撞上好运气，而不是为应对突发事件 积极做准备，或者付出一定的代价，采取一些行动，以规避 风险对项目造成的伤害。而这点代价与问题出现以后对项目 造成的损失相比是微不足道的。 问题常常首先出现在预算上，因为项目发起人会低 估风险管理的重要性，进而在风险控制上投入资金不足。李 斯特说： 有很多项目之所以推迟完工，或者交付的成果达 不到最初要求，预算不足是其中原因之一。我们对项目中的 既定活动管理得很好，但是对可能出现的问题应付不足。我 还从没见过一个完全按

4、计划进行的项目，总有一些意外情况 发生。 Hulett & Associates 负责人、风险咨询师大卫休 利特( David Hulett )博士指出，即使手脚被有限的资金困 住，项目经理也应该提供相关的文件资料，以证明他们发现 的风险确实存在。休利特说： 很多项目计划都是被顾客或 高层管理者硬塞到项目经理手中的，前者希望以更少的资 金、更快的速度将项目完成，或者希望项目功能性超乎寻常 地多。如果你被迫接管了这样一个异想天开的计划，你就更 应当利用各种办法和工具去发现风险，并据此判断，这个项 目更具现实意义的目标是什么。 通过收集有关潜在风险的预测资料，估计应对突发 事件需要的时间与资金，项

5、目经理可以使自己免受日后的责 难。休利特说： 要实现风险管理的价值，你必须在项目实 施之初即着手做这件事情。如果项目已经进行到了纵深阶 段，风险管理的意义就不大了。 如果你尽早了解了风险所在， 你就能安排工作的优先顺序，并且通过重新规划项目降低某 些风险。即使你做不到以上两点，至少你还能给项目发起人 或客户提供准确的信息。 发现与风险相伴的机会 成功的项目导向型组织深知风险管理与进度管理、预算管理 及范围管理同等重要。他们知道悬而未决的风险会威胁项目 的顺利实施，也知道很多风险都能给项目带来潜在效益，这 些效益可以帮助你获得超出预想的成果。李斯特说： 真正意义上的风险管理要求股东与顾客 的全力

6、参与。他们必须乐于参与到风险的鉴别与讨论之中， 愿意为了调节风险而改变原来的计划或者是产品的定义。但是，顾客不喜欢风险，或者至少不愿意谈论风险 因为他们认为不确定性是负面的东西。鉴于此，风险专家们 一致认为，应以一种不同的方式开展风险讨论，这对风险管 理十分重要。项 目 管 理 咨 询 公 司 the Center for Systems Management的投资人之一哈尔穆兹( Hal Mooz )说：”风 险与机会是并存的，不管你追求的是哪种机会，都必须证明 你为此所担当的剩余风险是值得的。例如，当人们站在蹦极 塔上时，他们需要做出如下决定：蹦极的惊险值得他们冒死 一试。 项目的风险与机

7、会同样是这样一种关系。但是，很 多风险模式都忽视了风险与机会等式中积极的一面。穆兹 说： 他们做得最多的是，按照风险发生的概率及造成的影 响对其进行排序， 却忽视了机会所带来的效益。 要评估风险， 你就必须考虑与之并存的机会所带来的效益。 项目经理在鉴别风险的同时，还要勤于向股东提供 风险解决方案，向他们展示风险所带来的机会。穆兹说：机会常常在项目中显现出来。但是最核心的机会也就是最终 的目标：取悦顾客。在你寻求风险解决方案的过程中，你将 发现更具战术性的机会，它们将带来新的风险，你必须基于 各种可靠信息，决定何去何从。 在做出这些决策时，你必须考虑到顾客的感受 - 除 非其结果一目了然。穆兹

8、补充道： 项目经理需要敏锐地察 觉到顾客将不在哪些地方斤斤计较，你需要去了解他们。 打造应对风险的基础架构 从某种意义上来说，最佳风险管理是一种创新性的举动。数 据的收集、分析以及鉴别是必须要做的，但是，只有当项目 可以利用到与风险相伴的机会时，你才会大有收获。大多数 组织都面临如下巨大挑战：打造一个鼓励创造性地应对风险 的基础组织结构。欧洲工商管理学院(INSEAD新加坡校区的技术管 理教授克里斯托弗洛赫( Christoph Loch )说：在这方 面做得不错的公司，会投入更多资源做计划，但这并不意味 这个计划将被执行到底。他们只是在做计划的过程中考虑尽 可能多的事情，为解决项目实施过程中

9、出现的新问题做准 备。不幸的是，很多组织都视风险如烫手山芋。休利特说： 很多企业存在忠言逆耳的情况。高层会对项目经理这 样说： 你站在专业角度上预测出的项目持续时间太长了， 必须缩短这个过程，否则我们中不了标。 这些企业的管理 者都不愿意听到坏消息。 在这样的环境下，股东常常是在较晚的时候才会得 知更糟糕的消息。为了避免这样的意外，项目指导委员会或 高层应该为项目经理以及他的团队设定一个不同的基调。洛赫说： 如果你对某位出色的项目经理说，他要做 的惟一重要的事情就是实现目标，他对此做出的惟一理性的 反应就是，给自己留下充足的缓冲空间，刚刚好完成目标就 行了。 李斯特说： 我常常听到有人说： 我

10、们现在需要的 就是这个，我不管你冒多大风险都要把它搞定！ 这是训练 赛车手的模式。 但是， 往往只有不到一半的赛车能跑完 Indy 500（北美历史最悠久的赛车活动）的赛程。我认为，项目 的完成概率应该比 Indy 赛车跑完全程的概率更高。 信任缺失是阻碍企业改善风险管理的又一主要 路障 。洛赫说： 当项目经理向高层坦言，他可能不得不在项 目实施中途对其重新定义，高层往往觉得不自在。这是信任 的一个基本缺失。高层会觉得一旦他们对项目失去控制，就 会有可怕的事情发生。 在创新型的项目中，很多东西都是未知的，要把握 这种不确定性，惟有不断地重新定义项目，并且要把这种重 新定义深深嵌入到项目的基础结

11、构中。洛赫说： 对项目的 监督依然存在，只是执行的标准与以前相比，稍微有些不同 了。你无法计划项目最后的结果，只能够计划在项目实施的 过程当中你要实现哪些里程碑。你需要监控的不是目标的实 现进程，而是你在这个过程中所学到的东西。 鼓励讨论风险 根据李斯特的说法， 风险管理本质上是一场谈话。 李斯特说：你和你的搭档以及股东要权衡的东西有很多： 这些事情都有可能发生，我们现在就采取行动吗？是改变原有的项目计 划还是照常执行这些计划？ 但是，即使因政治状况、资源限制或项目执行的基 础设施等多方面原因造成谈话进行得很艰难，项目经理还是 应该继续尽一切努力保证团队进行讨论。休利特说： 我认 识一位经验丰

12、富的项目经理，他对自己的团队说： 我知道 情况可能有好、有坏，可能难以控制，但不管如何，我现在 要知道事情发展到什么地步了。如果我们不知道自己现在处 在哪个位置，就无法确定我们接下来要走向何方。 李斯特指出，一旦项目团队成员确信他们可以公开 谈论风险，而不用担心自己被人当成抱怨者，他们当中的大 多数人就会很急切地这样做。他说： 他们不是回避风险的 人，他们能够谈论项目成功所面临的风险， 并且觉得很放松。 但是令他们深为担心的是，当他们看到了威胁项目成功的风 险时，组织和顾客却没有看到，依然当项目是安全的那样行 事。 改善风险管理五法 专家认为，以下五点对于改善风险管理是至关重要的：吸取 经验教

13、训、双赢思维、利用工具、挖掘数据、一件归一件的 处理方法。吸取经验教训。穆兹说：要减轻风险，经验教训是必不可少的。在规划项目时，经验教训文档常常被置于项目 文档的最末位置，其实它应该被摆在首要的位置，因为它有 助于项目人员草拟项目需求。 双赢的思维模式。洛赫教授指出，有关风险的指南 有很多，有关项目的重新定义和项目歧义的指南却没有。结 果是，在风险方面，合作开展项目的各方的关系演变成了你 死我活的输赢关系。洛赫说： 你需要赋予项目治理结构一 定的灵活性，以便在出现意外的情况下发现新的双赢关系。H利用工具。李斯特说： 没人会叫项目经理去做微积 分。但是，如果你会使用蒙特卡罗模拟法( Monte

14、Carlo simulation )中要用到的工具，并且据此得出各种可能的结 果，未尝不是一件好事。因为那只是你利用的工具，不是你 的观点。这样，你的各种见解都会更具权威性。 深入挖掘数据。休利特说： 一旦你与团队成员 - 而不仅仅是团队领导 - 交谈过后，你所获得的数据就更加 可靠。 一件归一件的处理方法。休利特说： 对较小型的项 目而言，你需要的只是定性风险分析。你可能每周只会花一 个小时的时间去讨论风险问题。但对于操作大型项目的公司 而言，应该设立一个正式的风险官员，他了解各种风险管理 工具，掌握了很多风险管理方面的经验教训。 如何应对 范围蔓延 项目经理有责任清楚、准确地定义范围变更

15、- 或者 范围蔓 延 ( scope creep )- 对项目造成的影响，以及在推进或 拒绝这种变更时所产生的后果。他还必须站在整个组织的高 度上去看待这些变更。但是，怎样才能确认范围蔓延的真正 影响并且将它明白无误地指出来？ 以如下项目为例，该项目拟以全新的网络服务取代 陈旧的呼叫中心。此项目预计历时 10 个月，成本为 50 万美 金。项目完成后，每月在运作成本节约方面的投资回报可达 5 万美金。现在考虑在第五个月对项目范围做一次变更。即在 程式中增加一个汇报与管理工具，这个变更预计历时两个 月，费用为 10 万美金， 每月在成本节约方面的投资回报是 1 万美金。这一范围变更是项目进展过程中所意料不到的。计 划改变了，人事也重新安排了。为了做出决策，身经百战的 项目经理必须确认并指出这一变更所需的真实费用。但是， 在多数情况下，人们都以为项目仅为此花费了 10 万美金。 这种短视的观点将严重危及项目的投资回报率。图表 发现范围蔓延的真实成本 清晰地列出了与这 一变更申请相关的分解细目及全部成本。图表还显示，这一 变更所需的真实费用是最初预计的 10 万美金的两倍多。另 外，投资回报期更长，是原预计的两倍有余。可见，站在一 个更广阔的角度去看待变更申请，可以更准确地评估它所需 的成本，并就是否推进该变更做出更准确、更理智的决策。项目范围蔓延不会彻底消失。其原因有四点：