组织内部沟通

1、1 第第4 4讲讲 组织组织内部沟通内部沟通 不会沟通，从同事到冤家 2 小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执， 和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为 什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意 在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小 贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。 起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就 算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理 那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对 的冤家了。 张丹峰的苦恼 3 张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。 张丹峰一上任，就对

2、制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很难及时 反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，张 丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个 细节。 每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很 高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质 事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意 填写上去的。 为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次 开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。 张丹峰怎么也想不通. 经理与下属 4 主管：营销部主管马林

3、 下属：营销员小刘 小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。 “小刘哇，今天业务办得顺利吗？” “非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们 公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别 家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一 百台。” “不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会 出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关， 如果他们再把货退回来，对于我们

4、的士气打击会很大，你对于那家公司的情如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情 况真的完全调查清楚了吗？况真的完全调查清楚了吗？” “调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情， “我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情 况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！” “别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句 的。” “关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！” 本章内容 组织内部沟通概述组织内部沟通概述 上行沟通：及时有胆识上行沟通：及时有胆识 下行沟通：统筹有心情下行沟通

5、：统筹有心情 平行沟通：体谅有胸怀平行沟通：体谅有胸怀 5 1 组织内部沟通概述组织内部沟通概述 组织内部沟通的含义 组织内部沟通的类型 组织内部沟通的网络 6 1.1 组织内部沟通的含义 组织内部沟通是指在特定的组织架构下，信息、思想、情感等要素 按照一定的规则和方向交流的过程 7 组织架构 目标性方向性平衡性 8 1.1 组织内部沟通的含义 组织内部沟通的特点 9 1.1 组织内部沟通的含义 增加信息 透明度， 提高工作 效率 提升员工 满意度， 塑造企业 文化 增强集体 凝聚力， 统一组织 行动 组织内部沟通的重要作用 10 1.2 组织内部沟通的类型 各层管理者间沟通类型 资料来源：陈

6、康敏,李斌. 我国企业内部管理沟通问题及对策研究J. 学术论坛, 2009,(7):119-122. 平行沟通 下 行 沟 通 上 行 沟 通 11 1.2 组织内部沟通的类型 组织内部沟通两种类型 组织内部沟通类型 正式沟通 书面 报告 商务 面谈 文件 传达 会议 召开 情报 交换 非正式沟通 私人 书信 私人 会面 小道 消息 自由 论坛 12 1.2 组织内部沟通的类型 定义优点缺点 正式 沟通 在组织内部依据明 文规定的原则进行 的信息传递与交流 规范性强，约束力 好，信息可控性强， 易于保密，信息准 确性高，可使信息 沟通保持权威性 信息传递刻板、速 度缓慢、效率低下； 导致人与人

7、之间的 等级区划明显，不 利于情感交流 非正式 沟通 通过正式沟通渠道 以外的信息传递和 交流 沟通方便，内容广 泛，方式灵活，速 度快，可用以传播 一些不便正式沟通 的信息 难以控制，传递的 信息不确切，容易 失真、被曲解，促 进小集团、小圈子 的建立，影响凝聚 力 正式沟通与非正式沟通的比较 正式沟通 形态网络 非正式沟通 形态网络 13 1.3 组织内部沟通的网络 组织内部沟通的网络两种类型 14 1.3 组织内部沟通的网络 链式沟通 纵向沟通 网络，不 能越级传 递 Y Y式沟通 另一种纵 向沟通网 络，有一 个信息沟 通枢纽 轮式沟通 控制性网 络，其中 一人是沟 通的权威 中心 环

8、式沟通 相当于把 链式沟通 的两端连 接起来 全通道式 沟通 开放式沟 通网络， 彼此都有 联系 正式沟通形态网络 15 1.3 组织内部沟通的网络 组织架构和信息流 弊端：沟通的 层级太多，容 易引起信息失 真，造成企业 高层与基层认 知差异显著 解决：实施分 权管理，减少 企业的管理层 级，使管理架 构趋于扁平化， 从而缩短沟通 的链条 链式沟通形态网络 16 1.3 组织内部沟通的网络 沟通形态评价标准链式轮式Y Y式环式全通道式 集中性适中高较高低很低 速度适中 1.快（简单任务） 2.慢（复杂任务） 快慢快 正确性高 1.高（简单任务） 2.低（复杂任务） 较高低适中 领导能力适中很

9、高高低很低 全体成员满足适中低较低高很高 五种正式沟通形态网络的比较 17 1.3 组织内部沟通的网络 单线式沟通 一人只转告 第二个人 流言式沟通 一个人有意 识、有选择 地把信息传 递给其他人 偶然式沟通 按照偶然的 机会，碰到 什么人就转 告什么人 集束式沟通 产生几个中 心人物，由 他再转告其 他人，形成 另一个集群 非正式沟通形态网络 消息越新鲜，人们议论越多 越影响人们的利益，人们议论越多 越为人们熟悉的，人们议论越多 在生活或工作中有接触的人，最可能牵涉 到同一谣传中去 18 1.3 组织内部沟通的网络 非正式沟通形态网络的四个特点 2 上行沟通：及时有胆识 上行沟通概述 上行沟

10、通的障碍 上行沟通的策略 19 20 2.1 上行沟通概述 上行沟通的含义 信息从组织的低层结构向高层结构传递的过程，即由下属到领导自下而上的沟通 上行沟通的内容 工作汇报、工作总结、情况反映、问题建议等 上行沟通的形式 口头汇报、书面汇报、群众意见箱、报告会、协调会、座谈会等 上行沟通的目的 让管理层掌握企业的运营状况以及员工的工作状态 让员工拥有参与管理、建言献策的机会，增强员工的归属感和满意度 营造民主和谐的企业文化，孕育开放包容的创新能力 21 2.2 上行沟通的障碍 上行沟通遇到障碍的原因 等级观 念陈旧 高层领 导集权 信息传 播失真 沟通机 制缺失 上行沟通的组织策略 组织层面主

11、要考虑的是为上行沟通夯实基础、提供保障， 使上行沟通制度化、规范化、常态化 上行沟通的个人策略 个人层面主要考虑的是为上行沟通提高素质、提升技巧， 使上行沟通更顺畅、更自然、更有效 22 2.3 上行沟通的策略 上行沟通的两种策略 23 2.3 上行沟通的策略 上行沟通的组织策略 投入感情，建立信任 要扫除沟通过程中的障碍，首先要在沟通主客体之间搭建信任的桥梁 完善机制，拓宽渠道 制定规章制度，拓宽反馈渠道，落实反馈机制 营造环境，和谐氛围 积极开展有益于交流沟通、增进了解的活动，形成开明、豁达、包容 的企业文化和管理氛围 走动管理，深入基层 上司要有宽广的胸怀，走近员工，深入基层 24 2.

12、3 上行沟通的策略 塑造超常胆 识是关键 面对上级领 导有技巧 把握沟通过 程有原则 上行沟通的个人策略 25 2.3 上行沟通的策略 塑造超常胆识是关键 学习自我鼓励，强化对成功的渴望，淡化对失败的恐惧 实施目标管理，分解大目标，实现小目标 把握情绪管理，调节压力大小，时刻充满正能量 勇于超越自己，让生命充满弹性，相信一切皆有可能 学会活在当下，从现在做起，从小事做起 上行沟通的个人策略 26 2.3 上行沟通的策略 面对上级领导有技巧 把握双方关系 摆正自我态度 尊重 而不 吹捧 请示 而不 依赖 主动 而不 越权 自信 而不 自负 树立正确理念 全面辅助领导 坚决 服从 领导 密切 联系

13、 领导 了解 领导 风格 理解 领导 意图 积极 帮助 领导 和睦 相处 领导 学会 影响 领导 上行沟通的个人策略 27 2.3 上行沟通的策略 把握沟通过程有原则 选择 题原 则 及时 性原 则 合适 时宜 原则 恰当 地利 原则 准备 充分 原则 回旋 变通 原则 尊重 领导 原则 事前 沟通 原则 上行沟通的个人策略 3 下行沟通：统筹有心情 28 下行沟通概述 下行沟通的障碍 下行沟通的策略 29 3.1 下行沟通概述 下行沟通的含义 信息从组织的高层结构向低层结构传递的过程，即由领 导向下属自上而下的沟通 下行沟通的内容 管理决策、规章制度、工作要求、工作评价、工作绩效 反馈等 下

14、行沟通的形式 口头指示、书面批示、发表讲话、工作布置、文件传阅 等 30 3.1 下行沟通概述 下行沟通的目的 传达 上级 指示 进行 工作 指导 传播 组织 文化 反馈 工作 绩效 阐明 组织 目标 31 3.2 下行沟通的障碍 下行沟通遇到障碍的原因 从受雇人、经济人、社会人，到管理人、自我实现的人，企业 管理层未注重人的需求 管理理念落后 上级只注重命令的传达与执行 下属觉得只要完成分内的任务 沟通心态不端 沟通双方缺乏相关的训练 沟通技能欠缺 很多企业组织架构复杂，层级众多 组织架构复杂 信息的传递就像一个漏斗，层级越多，筛选掉的信息就越多信息传递失真 32 3.2 下行沟通的障碍 下

15、行沟通信息理解漏斗图 资源来源：余世维. 有效沟通M. 北京：北京大学出版社, 2009. 33 3.3 下行沟通的策略 领导用心用 情是关键 四类沟通行 为讲艺术 保障下行沟 通有方法 34 3.3 下行沟通的策略 领导用心用情是关键 下行沟通的主导者是上级领导，要打破僵局， 必须由领导者迈出第一步 用心，就是要尊重每位员工 用情，就是要关爱每位员工 华南理工大学工商管理学院 张振刚 教授 35 3.3 下行沟通的策略 四类沟通行为讲艺术 传达命令的原则 把下级 当作并肩 作战的伙 伴 多征询 下级的意 见 阐明重 要性，明 确评估标 准 总结发言 的原则 肯定努 力，指出 问题；提 出要求

16、、 给出指导 表扬的原 则 开门表 扬 批评的原 则 闭门批 评 36 3.3 下行沟通的策略 保障下行沟通有方法 建章 立制 重视 情绪 合理 授权 适时 反馈 定期 会面 4 平行沟通：体谅有胸怀 37 平行沟通概述 平行沟通的障碍 平行沟通的策略 38 4.1 平行沟通概述 平行沟通的含义 沿着组织的横向进行信息传递的过程，即同一等级 的群体间的沟通 平行沟通的内容 工作分工、工作进度报告、工作协调、工作反馈等 平行沟通的形式 口头交谈、公务信函、备忘录、会议纪要、工作日 志等 39 4.1 平行沟通概述 平行沟通的目的 共建组 织愿景 共享组 织资源 增强部 门合作 减少部 门摩擦 4

17、0 4.2 平行沟通的障碍 平行沟通遇到障碍的原因 为了达到自己的目标或维持本部门的业绩，而无视其他 部门乃至整个组织的利益而擅自行事、各自为政 本位主义 只站在自身的角度认识问题，只看到了自身的价值及其 重要性，而忽视其他部门或员工对公司的贡献 自我标榜 分工不明确，某些特定的任务难以清晰分解职责交叉 员工之间、部门之间为获得工作资源、优势职位和领导 认可而产生竞争和冲突 资源争夺 平行沟通的组织策略 组织层面主要考虑的是如何打破和消除部门之间、员 工之间的壁垒和障碍，理顺工作流程，促进分工合作 平行沟通的个人策略 个人层面主要考虑的是如何提升员工的沟通技巧，建 立良好的人际关系，增进团结，

18、凝聚人心，使沟通达 到事半功倍的效果 41 两种策略 4.3 平行沟通的策略 42 平行沟通的组织策略 树立“内部顾客”理念 当代的顾客观是以外部顾客满意为标准，促使内部顾客（员工）积 极参与 完善职责划分 定期对企业部门的职责进行重新的审查 制定员工的岗位工作说明书 建立横向协调部门 建立横向协调部门，承担召集和协调部门的沟通工作 4.3 平行沟通的策略 43 打造宽广胸怀是关键 要与人为善，提升境界 要坦荡大度，不计小节 要学会总结，完善自我 沟通态度技巧最重要 主动、体谅、谦让 关心、帮助、支持 肯定、赞美、鼓励 双赢、互惠、服务 微笑、有礼、尊重 平行沟通的个人策略 4.3 平行沟通的

19、策略 某大型国有企业在公司网站上发布信息，计划通过公开竞聘的方式，在公司公开 选拔部分中层干部，职位为行政办公室副主任和市场营销部副部长。公司副总经理王华负 责分管这两个部门。公开选拔干部的信息发布后的第二天，王副总经理收到市场营销部的 一名科长刘德胜发来的短信： 尊敬的王总，您好！我是市场营销部的刘德胜，非常冒昧打扰您！感谢您一直以 来对我的关心、帮助和支持！不知您这两天有没有时间？我想当面向您汇报一下工作，恳 请您百忙中抽空听取我的汇报，如蒙应允，不甚感谢。 王华副总经理收到短信后，明白了小刘的来意，心想虽然平时与小刘接触不多， 但知道这位同志表现不错。然而，这个时候听小刘汇报，似乎不太合

20、适。他沉吟了一会， 过半小时给刘科长回了短信： 德胜好，短信收到，明白。祝你顺利！王华。 刘科长收到短信后，马上给王华副总经理发了第二条短信： 谢谢王总！您的短信给了我莫大的鼓励！我将一如既往热爱并投入到工作中，希 望能在以后的工作中得到您更多地指导和帮助！德胜 作为领导，在管理工作中，难免会遇到下属各种各样的“请求”。此时，若不给 予下属回复，可能会打击部属的工作积极性。但要回应的话，如何才能在不违背原则的前 提下做到恰当好处？请结合行为科学理论和中国管理思想，谈谈你对刘科长和王华副总经 理之间的“问”、“答”的看法。 44 【课堂讨论课堂讨论】回复下属回复下属“请求请求”的艺术的艺术 运用

21、同理心沟通，就是能够设身处地倾听，撇下自己的观点，进入他人的角度和心灵。一般人 聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方，因此也无法做到运用同理心进行沟通。 同理心倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。 试比较在下面情景中，由管理者倾听方式的差异而带来的不同沟通效果。 情景A A：“忽视”的倾听 下属：嗨，老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚才持续生产了30分钟，又要把设备拆洗 一遍，我和伙计们都不情愿。 老板：巴布，你和你的伙计们最好别忘了谁在这儿说了算。该做什么就做什么，别再抱怨了！ 下属：我们不会忘掉这事儿的！ 情景A中的老板粗暴

22、地打断下属的话，完全没有听进去下属的话。当然，这种做法造成了很坏的 后果，下属们对此次沟通非常不满意。 情景B B：“运用同理心”的倾听 下属：嗨，老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚才持续生产了30分钟，又要把设备拆洗 一遍，我和伙计们都不情愿。 老板：你们真的为此感到不安吗，巴布？ 下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。 老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗？ 下属：也许像我们这种一线部门没法儿避免临时性变动，有时我们不得不为某个特别顾客加班 赶订单。 老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不尽一切努力为顾客服务，这就是为何我们都有 饭碗的原因。 下属：我想你是对的，老板

23、。我们会照办的。 老板：谢谢，巴布。 情景B中，老板运用同理心来倾听下属的建议，收到了非常良好的效果。既表示出对下属建议的 理解，也让下属了解了当前的情况，得到了下属的支持，是一次非常良好的沟通。 45 【课堂讨论】运用同理心进行【课堂讨论】运用同理心进行下行沟通下行沟通 【案例讨论】【案例讨论】 如何应对公司内部的如何应对公司内部的派系之争派系之争？ 三年前，陈浩带领自己的团队跳槽到新里程公司，担任副总裁一职。初来乍到的 他雄心勃勃，准备一展身手，大干一场。他希望帮助公司打败竞争对手，成为行业的领头 羊。 新里程公司是一个机械零配件制造企业，主要生产磁瓦、轴承、驱动轴等。陈浩进入公司 后才发现，公司另外一位副总裁宋文斌掌握了公司的两项主要业务磁瓦与轴承，分配 给自己的虽然有四项业务，但却暂时还不具备竞争力。 宋文斌是公司总裁宋奇的亲戚，在公司中地位稳固，深得总裁的信任。自从陈浩 带领团队来到新里程后，公司自然而然就形成了两大派系：一派以宋文斌为首，另一派以 陈浩为首。两个派系的员工，表面上大家和平相处，暗地里双方都在较劲。 年初，在陈浩的努力下，公司新成立了芯片产品部，由陈浩负责。芯片是公司非 常看重的新业务，陈浩深知自己责任重大。 5月份，芯片正式进入市场，销售情况一直良好。在这种情况下，公司认为芯片的 市场潜力