运营转型知识手册

1、运营转型宣传知识手册运营转型宣传知识手册 1、什么是运营转型 运营转型是企业最高层为了实现极具挑战性的运营业绩目标 发动的，有意识开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑 业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现运营系 统、管理架构、理念和能力三个方面的根本性转变。 运营转型就是“精益”转型，核心是“消除浪费，追求卓越 ”，是实现企业全面的、全方位的、可持续改进的管理变革。 2、开展运营转型对我们员工有什么好处 （1）开展运营转型，带来企业经济效益的增长；公司通过 正向激励政策，按转型收益的一定比例对单位和个人进行 奖励。这会使我们的收入得到保障并有所提升。 （2）运营转型通过提高产量

2、和质量、优化产品结构、减少 浪费、提高效率，是通过增大分子来提高劳动生产率和盈 利能力。这将使我们的就业风险得到降低。 （3）运营转型能让我们转变工作理念、提升工作能力、掌 握更多的科学方法和工具，提高发现问题、分析问题、解 决问题的能力。这能使我们的职业空间得到拓展。 （4）运营转型要求公司建立完善的、多元化的职业发展通 道。这可使我们的职业发展机会得到增加。 3、运营转型转什么 简单的说就是转理念、转方法、转 机制、转文化。通过转变观念改变 行为，进而达到在运营系统、管理 架构、理念 和能力方面的转变，促 进各业务管理系统向着精益文化模 式转变。由片面的向系统全方位， 由局部缺乏跨部门协调

3、向全局进行 跨部门协调，由解决表面问题向根 据目标设定改进方向从根本上改进， 由对短期效益的追求向搭建多种管 理平台和长效机制的以推动持续改 进和成果固化。 精益文化 转理念 转方法 转机制 转文化 4、运营转型与日常管理是什么关系 运营转型倡导运用合适、科学的方法优化日常管理行为， 提升运营管理能力，所以运营转型就是日常的管理工作。 我们要找准切入点，逐步将运营转型的理念、方法和工具 自觉运用到管理的方方面面，防止为结合而结合，导致运 营转型的转变和效果被原有的习惯和模式所淹没。 5、运营转型五步法是什么 准备准备 组建项目团队、进行管理沟通、收集数据信息、规划项目计划组建项目团队、进行管理

4、沟通、收集数据信息、规划项目计划 诊断 对运营系统的损耗、管理中的差距和缺陷、员工的理念行为差距等进行全面诊断，量化潜力，形成诊断报告 设计 设计运营系统的未来状况目标，设计支持运营系统的管理架构，确定强化新的工作方式的理念行为 计划 制定战术实施计划，确定所需要的资源，稳步实施计划好的工作并优化，确保实施进程、过程的稳定性，积 极跟踪、协调相关联的各项措施 固化 是完善新流程，实现流程标准化并持续改善 6、运营转型与以往的变革不同点对比 已往的变革已往的变革运营转型运营转型 时间 前前 移移 往往是出了问题再去找原因、找措施，就问题去解决问题 基于目标和潜力找问题，再系统地分析问题去找原因、

5、找措施，从研究整个过程 价值链的角度，去找解决问题的路径 空间 下下 移移 往往是根据部分管理人员的意见，通过召集相关管理人员 开会来找问题 注重全员参与和对一线的调查研究，尊重一线员工的意见和建议，依靠全体员工 的智慧来发现问题 视角 变变 宽宽 往往是针对生产和管理的某一个环节，缺乏对基础管理、 能力培养和企业文化的重视，缺乏跨部门协调，只能局部 优化 从运营体系、管理构构架、理念能力三个方面同时着力，从全局出发进行跨部门 协调，建立系统的发现问题、解决问题机制，必然是全局优化。 目光 变变 长长 易陷入追求短期效益、较少关注可持续性，改进经验难以 复制推广，必然是“水过地干”的一场运动

6、是强调持续改进和成果固化，强调建立长效机制和对现有管理的“扬弃”，并总 结提炼形成公司标准的业务系统，改进经验易于复制推广，必然是一项长期的工 程 7、常识 （1 1）运营转型三大要素是什么？）运营转型三大要素是什么？ 运营系统、管理架构、理念和能力 （2 2）运营系统致力减少的三种损失是什么？）运营系统致力减少的三种损失是什么？ 浪费、波动性、不灵活性。 （3 3）七种常见的浪费是什么？）七种常见的浪费是什么？ 浪费浪费是指会增加成本，却无法增加价值的一切事物。 一般来说，浪费有七种类型：过度生产、等候、移动、过度加工、库存、运送以 及返工。 “过度生产”：就是生产的时间、速度与数量超过客户

7、的需求。 “等候”：就是人员或设备等待上一个工作周期的完成。 “移动”：是指在各流程人员或物品不必要的移动。 “过度加工”：是指加工作业程度超过客户所要求的标准。 “库存”：是指没有附加价值的原料、在制品或成品。 “运送”：是指不必要的物料运送。 “返工”：是指一个流程的重复作业或补救工作。 8、常识 （1）生产波动性五大来源是什么？ 人员、设备、原料、流程/方法、环境。 （2）全员生产维护（TPM）是什么？ TPM 意思是“全员生产维护”，是一种全员参与的生产维修 方式，其要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建 立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最 优。TPM的特点就是

8、三个“全”，即全效率、全系统和全员 参加。 全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。 全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。全员参 加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其 注重的是操作者的自主小组活动。TPM 的目标可以概括为四 个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为 零。 9、运营转型解决问题的工具 “五个为什么”根本原因分析、伯雷图、鱼骨图、问题树、能耗桥、五步法等。 10、目视化看板的作用是什么 目视化看板能真实反映生产流程状况，能真实反映 生产过程中存在问题和所采取的措施。通过看板能 够体现“一对多”，使信息能够直观的横向和纵向 沟通，有利于问

9、题解决。 11、检查表 定义：定义：检查表又叫调查表、核对表、统计分析表，是用 以收集和整理信息资料的事先设计好的一类表格。用来 系统地收集资料、积累信息、确认事实并对数据进行粗 略整理和分析；能使检查者按统一的方式收集资料，便 于分析。 用途：用途：适用于简单的一线数据采集，如质量、设备故障 等，它避免观察与分析同时进行，以记录代替记忆 使观察深入，避免收集资料时，渗入情绪文字叙述等不 明确因素。 实例 设 备 点 检 确 认 表 12、伯雷图 定义：定义：伯雷图法 (Pareto)，又称排列图(Pareto Diagram,帕 累托图)法、主次因素分析法，它是找出影响产品质量主 要因素的一

10、种简单而有效的图表方法。 通常又称为“二八”原则，即80%的问题都是由于20%的 原因造成，在采取行动时需要集中针对那些少数而关键 的原因，将原因发生的频率从大到小排列，可以形象地 将问题的关键点集中在20%的区域 用途：用途：排列图的使用要以层别法为前提，将层别法的项 目从大到小的进行排列，再加上累积值的图形。适用于 计数值统计，帮助我们抓住关键的少数及有用的多数， 又称ABC图。 实例 13、鱼骨图 定义：定义：鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram) 也称为因果分析 图或石川图，就是我们通过头脑风暴法等找出影响问题的特性一 些因素，与特性值一起，按相互关联

11、性整理而成的层次分明、条 理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼 骨，所以又叫鱼骨图。 用法：用法：鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助团队开展头脑风暴， 找出引起问题潜在的根本原因并将原因归类。它使我们问自己： 问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题 的症状。能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同 的个人观点。以团队努力，聚集并攻克复杂难题。 注意事项：注意事项：（1）使用所有潜在的原因都指向同一个问题.（2）可 以通过小组投票或根据有经验的小组成员将最有可能的潜在原因 作记号.（3）当对潜在原因逐一过滤的时候，需要多问问为什么 （5个为什么） 实

12、例 14、直方图 定义：定义：直方图又称柱状图、质量分布图，就是将一个变量 的不同等级的相对频数用矩形块标绘的图表(每一矩形的 面积对应于频数)；是一种统计报告图，由一系列高度不 等的纵向条纹或线段表示数据分布的情况。 一般用横轴 表示数据类型，纵轴表示分布情况。 作用：作用：(1)显示质量波动的状态；(2)较直观地传递有关过程 质量状况的信息；(3)通过研究质量波动状况之后，就能掌 握过程的状况，从而确定在什么地方集中力量进行质量改 进工作。 实例 如何判断直方图是否正常的形状如何判断直方图是否正常的形状： 正常型是指过程处于稳定的图型，它的形状是中间 高、两边低，左右近似对称。近似是指直方

13、图多少 有点参差不齐，主要看整体形状。如下图例： 实例 异常型直方图种类则比较多，所以如果是异常型，还要 进一步判断它属于哪类异常型，以便分析原因、加以处 理。下面介绍几种比较常见的： 孤岛型 双峰型 折齿型 陡壁型 偏态型 平顶型 实用范围：实用范围：将无规律可循的资料分析出其规律性，可 在正常的情况下预见可能发生的质量隐患。 15、散布图 定义定义: : 散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变数资料用点画在坐标 图上，用以研究成对的资料之间是否有相关性。这种成对的资料或许是 特性一原因，特性一特性一原因的关系,是用非数学的方式来辨认某现象 的测量值与可能原因因素之间的关系. 这种图示方式

14、具有快捷, 易于交流 和易于理解的特点。 散布图的分类散布图的分类: :1.强正相关（如容量和附料重量）,2.强负相关（油的粘度与 温度）,3.弱正相关（身高和体重）,4.弱负相关（温度与步伐）5.不相关 （气压与气温）,6.曲线相关。 散布图的应用：散布图的应用： 当不知道两个因素之间的关系或在认识上比较模糊需要进行调查和确认 时，可以通过散布图来确认二者之间的关系。实际上是一种实验的方法。 主要用来(1)验证两个变量间的相关关系。(2)掌握要因对特性的影响程度。 需要强调的是，在使用散布图调查两个因素之间的关系，尽可能固定对 这两个因素有影响的其他因素，才能使通过散布图得到的结果比较准确。

15、 实例 16、瀑布图 瀑布图是由麦肯锡顾问公司所独创的图表类型，因为形似瀑布流 水而称之为瀑布图( Waterfall Plot)。此种图表采用绝对值与相对值 结合的方式，适用于表达数个特定数值之问的数量变化关系。 17、折线图 排列在工作表的列或行中的数据可以绘制到折线图中。折线图 可以显示随时间（根据常用比例设置）而变化的连续数据，因 此非常适用于显示在相等时间间隔下数据的趋势。在折线图中， 类别数据沿水平轴均匀分布，所有值数据沿垂直轴均匀分布。 如果分类标签是文本并且代表均匀分布的数值（如月、季度或 财政年度），则应该使用折线图。当有多个系列时，尤其适合 使用折线图 18、饼状图 在工作

16、中如果遇到需要计算总费用或金额的各个部分构成比例 的情况，一般都是通过各个部分与总额相除来计算，而且这种 比例表示方法很抽象，我们可以使用一种饼形图表工具，能够 直接以图形的方式直接显示各个组成部分所占比例. 19、百分比堆积图 用途跨类别比较每个值占总体百分比 使用范围有两个或者多个数据序列，并且要强调每个序列 占整体的百分比。 20、甘特图 甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图。甘特图内在 思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地 表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线 条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在 整个期间上计划和实际的活

17、动完成情况。它直观地表明任务 计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理 者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做， 并可评估工作进度。 实例 21、雷达图 雷达图（Radar Chart），又 可称为戴布拉图、蜘蛛网图 （Spider Chart），是财务分 析报表的一种。即将一个公 司的各项财务分析所得的数 字或比率，就其比较重要的 项目集中划在一个圆形的图 表上，来表现一个公司各项 财务比率的情况，使用者能 一目了然的了解公司各项财 务指标的变动情形及其好坏 趋向。 实例 22、能耗桥1 能耗桥2 23、价值流图 价值流图 24、箱线图 25、关联图 关联图关联图分

18、类分类 关联图关联图例举例举 42 总时间可用 时间 计划 闲置 故障换模操作 时间 小停机速度 损失 运作 时间 废品有效 时间 可用性损失性能损失质量损失 OEE 百分比 返工 实际实际OEE 的的49% 26、设备综合效率（OEE） 可用性可用性 性能率性能率 质量率质量率 净操作时间 运作时间 A B = OEE =可用性可用性X性能率性能率X质量率质量率 =运转率运转率X产出率产出率X合格率合格率 =B/A X D/C X F/E X 100 总操作时间总操作时间 = 510 分钟分钟 A 净操作时间净操作时间无计划生产 B 运行时间运行时间闲置损失 C 目标产出目标产出 D 实际产

19、出实际产出 瑕疵品损失 E 实际产出实际产出 F 合格产品合格产品 速度损失 目标产出 实际产出 C D = 实际产出 实际产出 废品 E F = = = = = = 详细的 OEE 计算方法 = 运转率运转率 产出率产出率 合格率合格率 OEE重点重点 OEE有助于评估机器的效能 OEE能说明因可用性、性能和质量等因素所导致的损失 OEE = 可用率 X 性能率 X 质量率，以百分比表示 破坏OEE的六种损失 故障 换模 小停机 速度损失 废料 返工 由OEE分析得出两个改善方案 提高产量以增加收入 减少可用时间以降低成本 执行OEE必需要设定具体的目标以及明确沟通行动进度 27、问题树 问

20、题树又称议题树、逻辑树、演绎树或分解树等。问 题树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始， 并逐步向下扩展，直至找到根本原因。它可以：（1） 帮助团队在分析问题时理清思路，不进行重复和无关 的思考；（2）保证解决问题的过程的完整性；（3） 促进问题的解析，将工作细分为一些利于操作的部分； （4）提供焦点和透明度；（5）明确地把责任落实到 个人；问题树是所界定的问题与议题之间的纽带；它 能在解决问题的小组内建立一种共识。问题树可以 成 为一个组织构思和制订问题解决办法的有力工具。问 题树分析中遵守 MECE 原则。 系统化解析问题 问题陈述问题陈述 工作表工作表 待解决的基本问题 1. 看法

21、/背 景 3. 决策者 2. 成功标准 5. 解决空间 内的约束 条件 6. 解决空间的范围 4. 其他主要 的研究利 益相关者 彼此独立，彼此独立， 互无遗漏互无遗漏 第一级第一级 第二级第二级 待解决的基本待解决的基本 问题问题 相关 一致一致 连结问题和事项 子问题 子问题 子问题 子问题 子问题 子问题 问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3 问题陈述问题陈述 为什么使用问题树？为什么使用问题树？ 1.将问题分解为各个组成部分，以便 将问题分解为若干个可以被独立解决和 管理的子问题 并为各个子问题分配优先级 2.保持问题解决方法的完整性 个体问题的解决将最终带动总体问题的 真正解决

22、各个子问题是彼此独立，互无遗漏的 （例如，无重叠，无空隙） 3.在问题解决框架小组内建立共识 4.帮助集中于使用组织框架和理论 铝锭电耗高；电价高铝锭电耗高；电价高 氟化盐消耗高氟化盐消耗高 阳极毛耗高；单价高阳极毛耗高；单价高 检修费用高检修费用高 备品备件费用高备品备件费用高 电流效率偏低电流效率偏低 160KA160KA系列部分闲置；系列部分闲置；320KA320KA电解系列闲置电解系列闲置 铸造产能富余、设备闲置铸造产能富余、设备闲置 合金棒硅镁成份时有超出客户要求范围合金棒硅镁成份时有超出客户要求范围 合金柴油消耗高合金柴油消耗高 劳动生产率偏低劳动生产率偏低 供电总量不足供电总量不

23、足 效效 益益 质质 量量 物物 耗耗 制造费用制造费用 氟化盐氟化盐 碳阳极碳阳极 备品备件备品备件 供电量供电量 电流效率电流效率 设备设备 设备设备 劳动生产率劳动生产率 产产 量量 外委检修外委检修 成成 本本 能能 耗耗 电电 油油 人人 工工 成成 份份 电电 解解 铸铸 造造 硅、镁硅、镁 问题树问题树 示例示例 1 电解生产效益问题树分析电解生产效益问题树分析 问题树问题树 示例示例 2 提高企业盈利提高企业盈利 如何提高如何提高 企业营利企业营利 费用 降低消耗 降低物料消耗 降低能源消耗 固定费用 可控费用 备件 机物 降低氧化铝消耗 降低氟化物消耗 降低阳极消耗 降低风消

24、耗 降低汽消耗 降低电消耗 降低水消耗 降低其他消耗 如何降低成本如何降低成本 如何提高产出如何提高产出 28、流程图 1.概要流程图概要流程图 2.详细流程图详细流程图 3.上下流程图上下流程图例举：采购件进货流程例举：采购件进货流程 4.矩阵流程图矩阵流程图例举：人才培养计划制定流程例举：人才培养计划制定流程 员工个人直接上级员工所在单位职业生涯管委会总经理相关表单 个人能力自评 对员工评价 审核 审批 制定培养计划 编制培养计划书 开始 结束 员工能力评价表 培养需求表 培养需求分析表 培养计划表 培养计划书 备存培养计划书 个人培养需求 需求分析 下达培养计划 问为什么，直到你弄清问题

25、的真相问为什么，直到你弄清问题的真相 1. 为什么为什么机器 停了？ 过载保险丝烧 断 2. 为什么为什么过载保 险丝烧断？ 轴上没有足够 的油 3. 为什么为什么油不 够？ 因为轴磨损， 油泵没有泵出 足够的油 没有进行预防 性保养或每周 清洗 5. 为什么为什么滤网 堵塞？ 因为油滤网被 金属屑堵塞 4. 为什么为什么油泵不 能正常工作？ 短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很 快得到回报，因为问题不会复发快得到回报，因为问题不会复发 形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局设形成依据根本原因解决问题这样的文化会带

26、来更高的全局设 备效率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力备效率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力 29、5个为什么 疑惑疑惑 错误的方法错误的方法 为什么？为什么？ 为什么？为什么？ 为什么？为什么？ 焦点焦点 为什么？为什么？ 为什么？为什么？ 为什么？为什么？ 为什么？为什么？ 正确的方法正确的方法 零件不符合规格 使用了错误的工具 标准工具已烧坏 油温过高 没有控制 温度标准 零件不符合规格 没有正确的工具 我们没有第二个工具 为什么？为什么？ 根据管理层，投资回报率太 低，无法另购一个 由于全球竞争，产品的市场价格 过低 示例 “5个为什么”这个方法需要保持焦点 以确保其有效性 资

27、料来源：麦肯锡 溶溶 出出 蒸蒸 汽汽 单单 耗耗 高高 管束结疤严重 传热效率低 制定完善相关制度并严格执 行 增加相应的清理费用 明确奖惩制度，提高员工积 极性和责任心 与维管一起，建立设备维护 制度体系 明确奖惩制度，提高员工积 极性和责任心 增加相应的生产维护费用 制定完善备件使用相关制度 并严格执行 第第1个为什么个为什么第第2个为什么个为什么第第3个为什么个为什么第第4个为什么个为什么第第5个为什么个为什么问题问题改进杠杆改进杠杆/构思构思 压煮器搅拌停 用台数多 热电来的蒸汽 温度低 压煮器未满罐 操作 搅拌注油系统 故障率高 未严格执行工 艺制度 未及时进行排 气操作 清理队伍

28、力量 弱 搅拌注油系统不 能满足现有生产 员工未严格执行 工艺制度 员工的积极性和 责任心不强 热损失大 清理专项资金不 足 系统的保温设 施不完善 系统的跑冒滴 漏造成浪费 无效加热造成 蒸汽浪费 保温设施损坏 后修复不及时 阀门等管件未 采取保温措施 点巡检不到位 、不及时 不影响机组安 全运行的漏电 处理滞后、不 及时或停机后 再处理 备品备件质量 有缺陷 施工安装质量 有缺陷 机组临停期间 保温保压和启 动时的蒸汽消 耗 没有相关的维护 制度 没有相关工艺要 求 员工的积极性和 责任心不强 管理者欠缺节能 意识 车间对备件质量 反馈未见效 车间对施工队伍 的约束不力 溶出自身及其他 工

29、序的工艺和设 备问题造成临时 停车 生产维护费用不 足 没有相关制度或 制度执行不到位 没有相关制度或 制度执行不到位 清理质量差 车间对外委单位 的约束不力 没有相关制度或 制度执行不到位 对现有压煮器搅拌注油系统 进行改造 严格执行相关工艺制度 建立相关工艺要求 单点培训，提高管理者节能 意识 制定完善检修施工相关制度 并严格执行 通过运营转型优化生产组织 ，减少临停次数和时间 5个为什么个为什么例举：例举：溶出蒸汽单耗高的溶出蒸汽单耗高的“5个为什么个为什么”分析分析 30、优先矩阵 优先矩阵的目的是帮助人们在矩阵图或树图的分析中，根据 权重系数和决定准则测量/评价关联性，以决定要优先实

30、施 的方案。一旦我们通过诸如关系矩阵图、关联图、树图或其 他方法构建/识别了关联和选项/可选方案后，一般就要进入 决定阶段。优先矩阵可以让我们进行相关比较，并以一种有 组织的方式表达信息，这样我们可以根据一致、客观和量化 的评价支持我们做出的决定。 优先矩阵具备3个优点：1、它是确定主要薄弱环节的一种有 效手段，这些环节的运营可能已经严重阻碍或妨碍了主要改 进目标的实现。2、它提供了确立优先顺序的可能，以便把 资源分配到改进过程上来。3、助于团结一支管理队伍来支 持各方一致同意的优先环节。 对业务或结果影响 高高低低 实施难度/风险 低 高 高低 从实施难度、对业务/结果影响程度进行优先排序，

31、从而实 现优先解决实施难度小、对结果影响大的问题或举措，把实施 难度小、对业务影响小的问题/举措和实施难度大、对业务影响 大的问题/举措作为中短期改善目标，而把实施难度大、对业务 影响小的问题/举措作为长期改善目标。 优先解决 中长期计划 中长期计划 长期计划 大大 中中 小小 影影 响响 程程 度度 难难中中易易 实施难度实施难度 高优先级高优先级 中等优先中等优先 低优先级低优先级 31、Tips计划 TIPs 计划又称为运营转型战术性执行计划，是由一份结构 完善的文件，设定精益生产的改善方向、举措及具体活动、 时间节点、责任归属和任务重点，用于指导、跟踪、评价、 管理运营转型改善活动。根

32、据诊断发现在设计阶段完成，分 为 L0、L1、L2三个层次。其中 L0 为改善方向，L1 为改善举 措，L2 为具体改善活动。在 TIPs 计划制定过程中遵循 SMART 原则，在实施阶段起到项目落实与跟踪管控的作用， 并依据实施中具体情况予以及时修订完善，保证项目实施取 得预期目标。 32、控制图 控制图（Control Chart）又叫管制图，是对过程质量特性进 行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于控制状态监察过程是否处于控制状态的 一种用统计方法设计的图。图上有三条平行于横轴的直线： 中心线（CL，Central Line）、上控制线（UCL，Upper Control Line）和

33、下控制线（LCL，Lower Control Line），并 有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列。UCL、 CL、LCL统称为控制线（Control Line），通常控制界限设 定在3标准差的位置。中心线是所控制的统计量的平均值， 上下控制界限与中心线相距数倍标准差。若控制图中的描 点落在UCL与LCL之外或描点在UCL和LCL之间的排列不随 机，则表明过程异常。 33、头脑风暴 头脑风暴法又叫畅谈发、集思法等。它采用会议的方式，引导每个参加会议的 人围绕着某个中心议题广开开言路激发灵感掀起思想风暴，畅所欲言发表独立 见解的一种集体创造思维的方法。 头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求解决的办法，还可以用来识别 潜在的质量改进机会。 头脑风暴法的程序和规则: 1、准备阶段：确定会议组织者，明确阐述会议目的； 2、引发和产生创造思维阶段：遵守以下规则 1）与会者是平等的，无领导和被领导之分； 2）明确会议的目的； 3）与会者依次发表一个观点； 4）成员可以补充，但不能评论和批驳他人观点； 5）当面记录每个成员的观点； 6）会议持续到无人发表意见为止； 7）将每个人的观点重述一遍。