华为人力资源管理体系全案

1、华为人力资源管理体系全案 华为公司的人力资源管理实践 员工培训中心 华为公司的人力资源管理实践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人力资源管理模 式 知识经济社会财富增值的特色 v农业经济社会财富增值主要来自于对土地的 控制（土地雇佣劳动） v工业经济社会财富增值主要来自对资本的支 配

2、和资本的积累（资本雇佣劳动 ） v知识经济社会财富主要来自于取得知识的人 的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中 产生知识创造（知识雇佣资本） 特色特色 一、构建适应知识经济的人力资源管理 模式 一、构建适应知识经济的人力资源管理模 式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重 要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力

3、资源管理 一、构建适应知识经济的人力资源管理模 式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划计划 组织组织 控制控制 知识经济时代管理的理念 愿景愿景 价值价值 氛围氛围 华为公司的人力资源管理实践 二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源管理的基本目的：人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种

4、子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光. 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源管理的基本原则： 公公正正原原则则 公公平平原原则则 公公开开原原则则 原则原则 二、华为公司人力资源管理理念 公正原则： 二、华为公司人力资源管理理念 公平原则： 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理理念 公开原则： 抑侥幸，明褒贬提

5、高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理理念 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配 价值创造源泉价值创造源泉 课题课题 价值贡献度价值贡献度价值回报方式价值回报方式 为什么创造价值为什么创造价值如何创造价值如何创造价值

6、价值激励方式价值激励方式 谁创造了价值谁创造了价值创造了多少价值创造了多少价值价值如何分配价值如何分配 现实现实 承认价值创造承认价值创造如何创造价值的如何创造价值的得到多少回报得到多少回报 企业文化设计企业文化设计绩效管理模型绩效管理模型薪酬回报理念薪酬回报理念 职位价值评估职位价值评估绩效评价体系绩效评价体系薪酬制度薪酬制度 结论结论 管理管理 二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造价值创造 价值评价价值评价价值分配价值分配 要素 牵引 依

7、据 改 进 回报 激励 二、华为公司人力资源管理理念 1、价值创造体系、价值创造体系： A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 企业文化的培育与弘扬 良好的组织氛围的建设 使员工感觉到自己的工作有价值 B、对价值创造要素做出明确的界定 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理理念 C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 把人力真正变为资源 人力资本的增值大于财务资本的增值 D

8、、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 实行自由雇佣制 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理理念 2、价值评价体系： 价值评价体系是一个重要的传导媒介 价值评价在业务管理中起着关键作用 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和 价值创造结果进行评价，为价值分配提供客

9、观公正的依据。 确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控 制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和 工作结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新 精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理理念 3、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。

10、 二、华为公司人力资源管理理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理理念 4、价值分配体系： 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 价值分配体系通过对价值创造要素过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 价值分配体系是重要的利益机制 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 劳动、知识、企业家、资本 人才招聘 培训开发 绩效管

11、理 组织发展 价值创造价值创造 价值分配价值分配 价值评价价值评价 机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实践 三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与HAY项目： 愿景和使命 企业业务目标 及关键领域 业务策略 主要绩效指标 KPI 绩效管理报酬管理报酬管理培训与开发招聘与筛选 素质曲线 职位评估与职位评估与 职级结构职级结构 职位分析职位分析 核心业务流程 宏观结构 工作文化及 价值观定位 ： HAY项目重点项目重点 任职资格考察人力资源 管理范围 ： HAY项目曾项目曾 有所介绍有所介

12、绍 三、华为公司人力资源管理体系 文化与价值观文化与价值观 远景与战略目标远景与战略目标 招招 聘聘 调调 配配 (选选) 培培 训训 开开 发发 (育育)(用用) 绩绩 效效 管管 理理 报报 酬酬 认认 可可 (留留) 双双 向向 沟沟 通通 业务管理业务管理 职位族与任职资格职位族与任职资格 理念：人力资源 管理大厦 三、华为公司人力资源管理体系 基础：职位、职位族与任职资格基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可-解决人员激励问题报酬与认可-解决人员激励问题 绩效管理-解决用人问题-绩效导向式绩效管理-解决用人问题-绩效导向式 招聘管理-解决选人问题-合适的人到合适招聘管理-解决选人问

13、题-合适的人到合适 的岗位的岗位 培训与开发-解决育人问题-人力资源增值培训与开发-解决育人问题-人力资源增值 人力资源管理体系的构成： 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统：人力资源管理体系及支持系统： 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 推行任职资格推行任职资格 管理管理 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 计划 聘 组织 调 实施 配 培 价值导向培训 训 上岗培训 管 开发培训 理 晋 技术系列 升 评价方式 管 管理系列 理 绩 效 评价目的 管

14、评价方式 理 评价结果的应用 报 工 资 酬 管 奖 金 理 荣 奖惩 誉 管理 管 理 干部 监察 建素质模型建素质模型 建业标准建业标准 （KPI） 建薪酬结构建薪酬结构 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 管 理 部 人 力 资 源 二 级 委 员 会 总 监 办 公 室 总部各系统 干部部 各事业部 干部部 秘秘 书书 机机 构构 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 誉 部 人 事 处 任 职 资 格 管 理 部 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理体系 各 级 管 理 者 在 人 力 资 源 管 理 中 的 责

15、任 与 角 色 三、华为公司人力资源管理体系 高层领导高层领导设计师设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层中基层 管理者管理者 帮助下属人帮助下属人 员成长员成长 记录记录 营造良好的营造良好的 组织气氛组织气氛 激励与合理激励与合理 评价下属的评价下属的 工作工作 举荐优秀举荐优秀 人才人才 指导指导 支持支持 中基层管理者督导与执行中基层管理者督导与执行 华为公司的人力资源管理实践 四、职位分析与职位评估四、职位分析与职位评估 资

16、料共享中心（完全免费） 四、职位分析与职位评估 （二）职位： 1 1、定义：、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。并为人与工作之间架设了桥梁。 2 2、特点：、特点： 面向结果的：从外部看必须有输出结果面向结果的：从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任从内部看必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 3、区别：、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和

17、表目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理：职位分析与人力资源管理： 职位分析职位分析 组织设计组织设计 培培 训训 招招 聘聘 管理者管理者 岗位任职者岗位任职者 职位评估职位评估 培训需求培训需求 选择合适选择合适 的人员的人员 绩效管理绩效管理 组织诊断组织诊断 明确组织的明确组织的 期望与要求期望与要求 职位信息职位信息 资格管理资格管理人力计划人力计划 职职 类类 划划 分分 定定 岗岗 定定 编编 职职 位位 分分 析析 的的 输输 出出 结结 果果职职 位位 说说 明明 书书 职职位位说说明明书书的

18、的内内容容 基础信息基础信息 应负责任应负责任 衡量指标衡量指标 职位目的职位目的 职位范围职位范围组织结构组织结构 素质素质/ /技能要求技能要求 职职位位说说明明书书的的作作用用 4 职位说明书（华为模板）职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书深圳市华为技术有限公司职位说明书 200008版 工作关系：工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 （上级职位名称） （该职位名称） 同僚职位名称 直接下属职位名称业务下属职位名称 部门职责：部门职责： 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责请描绘该职位所属的最小部

19、门的主要职责(摘自任命文件摘自任命文件) 职位目的：职位目的： 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。 职位名称： 工作地点： 所属大部门： 所属最小部门： 职位类型： 职位等级： 拟订人签字： 审 核： 上级部门主管审批： 评审代表签字： 生效日期 ： 职职位位说说明明书书的的作作用用 5 职位说明书（华为模板）职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 4 3 2 1 衡量标准应负责任重要性 主要应负责任：主要应负责任：请描述职位 48 项应付责任，包括主要活动和要达 到的成果，每一应付责任请依 其

20、重要性排列，从（1）开始，而 （1）代表最重要。 衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应 尽可能客观、量化数据易采集。 该单位总人数： 该职位直接下属： 间接下属： 业务下属： 下属人员类别：管理人员： 专业人员： 技术人员： 其它 人员： 其它指标：直接控制的预算额： 职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数 目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。 职职位位说说明明书书的的作作用用 HayGroup 6 职位说明书（华为模板）职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 主要填写任命文

21、件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文 件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 工作依据： 请详 列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。 学历：学历： 专业：专业： 工作经验：工作经验： 必备的知识与技能：必备的知识与技能： 素质要求：素质要求： 任职要求： 四、职位分析与职位评估 （一）典型职位 评估法：方法来源：美国方法来源：美国HAY集团，与华为合作近两年集团，与华为合作近两年 应负责任得分应负责任得分 职位评估得分职位评估得分 =+ 知能得分知能得分 + 解决问题得分解决问题得分 3、职位评估结果、职位评估结果

22、 资料共享中心（完全免费） 4、职位等级 职职 位位 评评 估估 分分 数数 4 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 职位管理与维护体系职位管理与维护体系 薪薪 酬酬 框框 架架 职位名职位名 称规范称规范 设立级设立级 别结构别结构 岗位与岗位与 人对应人对应 对应薪对应薪 酬范围酬范围 职位分析职位分析职类划分职类划分职位清理职位清理 职位评估职位评估 华为公司的人力资源管理实践 五、绩效管理五、绩效管理 资料共享中心（完全免费） 五、绩效管理 组织绩效模型：组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关 注组织绩效注组织绩效 个人个人 素质素质

23、 管理管理 风格风格 职位职位 要求要求 组织组织 气氛气氛 组织绩效组织绩效 职位要求职位要求 个人素质个人素质 组织气氛组织气氛 最终绩效最终绩效 主管的管理风格主管的管理风格 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1 1、素质的冰山模型素质的冰山模型 技能知识技能知识 社会角色、价值观社会角色、价值观 自我形象自我形象 品质品质 动机动机 1 1。素质的冰山模型。素质的冰山模型 技能知识技能知识 社会角色、价值观社会角色、价值观 自我形象自我形象 品质品质 动机动机 五、绩效管理 成就导向成就导向灵活性灵活性组织意识组织意识 演绎思维演绎思维影响能力影响能

24、力献身精神献身精神 归纳思维归纳思维收集信息收集信息关系建立关系建立 服务精神服务精神主动性主动性自信自信 培养人才培养人才诚实正直诚实正直领导能力领导能力 监控能力监控能力人际理解能力人际理解能力合作精神合作精神 1 1、素质：、素质： 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级）每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2 2、素质的层级：、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；知识：指一个人对于一个特定存在

25、领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的所坚信要做的如培养他人或提供使命感和方向感；如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法自我形象：是一个人对自己的看法即内在自己认同的本即内在自己认同的本 我，如我，如视自己为教师或领导；视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式；能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的

26、自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3 3、不同的职位对人的动机要求不同、不同的职位对人的动机要求不同 独立贡献者 成就 亲和影响力 5 10 5 10 成就 亲和影响力 管理者 5 10 成就 亲和影响力 领导者 五、绩效管理 4 4、组织气氛：、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度责任性：员工工

27、作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度努力的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 程度程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 的程度的程度 五、绩效管理 5 5、管理风格：、管理风格： 组织气氛组织气氛70%70%取决于管

28、理者的管理风格取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型权威型 亲和型民主型定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理：绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源

29、管理提供依据 绩效 计划计划 实实 施施 考核考核 报报 酬酬 宏观绩效管理宏观绩效管理 微观绩效管理微观绩效管理 计划计划 辅辅 导导 检查检查 反反 馈馈 绩效管理的过程及两类循环：绩效管理的过程及两类循环： 绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核 五、绩效管理 支持成就 咨询建议 教练 计划评估 薪酬 目标设定 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 收集数据 绩效管理循环图：绩效管理循环图： 五、绩效管理 1 1、为实现目标的决心：、为实现目标的决心：1 1、为实现目标的决心：、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花清楚的目标和坚强的组织决心给予

30、管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 成功的绩效评价系统的三个因素：成功的绩效评价系统的三个因素： 2 2、绩效分析：、绩效分析：2 2、绩效分析：、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信

31、息。（信息为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。的种类、来源、收集方法和时间）。 的种类、来源、收集方法和时间）。的种类、来源、收集方法和时间）。 3 3、绩效测量：、绩效测量：3 3、绩效测量：、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 1.1.效度：评价测量的准确程度，即所测量的

32、结果能效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。正确反映工作绩效的程度。正确反映工作绩效的程度。正确反映工作绩效的程度。 2.2.信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。评估的分数是否基本一致。评估的分数是否基本一致。评估的分数是否基本一致。 3.3.区分度：表现区别出员工间的差距。区分度：表现区别出员工间的差距。区分度：表现区别出员

33、工间的差距。区分度：表现区别出员工间的差距。 4.4.没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。公正准确的评价方法。公正准确的评价方法。公正准确的评价方法。 量度准则：量度准则： 量度准则 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1.职位评估-职位的相对价值 2.劳动态度考核-价值观与文化认同 3.绩效改进考核-绩效改进 4.任职资格评价-职业行为与能力 5.中期述职制度-经营改善 华为公司的人力资源管理实践 六、任职资格管理六、任职资格管理 六、任

34、职资格管理 区别任职资格绩效考核 基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准 关注点侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果-任职者的贡献， 同时关注行为 管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献 管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈 结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进 任职资格与绩效考核：任职资格与绩效考核： 绩绩 效效任职资格任职资格 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出资格认证的主要依据是绩效输出 2.1 2.1 华为任职资格演变过程华为任职资格演变过程 试行行为认证试行行为认证 推

35、行资格认证推行资格认证 优化资格管理优化资格管理 关注行为规范化 在部分职类上试行 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 第一阶段第一阶段 第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段 1998- 1999.6 1999.6- 2001 2001 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，

36、以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 素质素质绩效绩效品德品德 技能技能 （行为）（行为） 经验经验 任职资格衡量要素任职资格衡量要素 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道（七）任职资格双重晋升通道 领导者 资深专家 管理者高级专家 监督者专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成：管理类任职资格标准构成： 职业素养与职业素养与 工作态度工作态度 资源有效资源有效 利用利用 流程执行流程执行团队建设团队建设 任务管理与执任务管理与执 行行 监督者监督者 3级 级 职业素养与职业素

37、养与 工作态度工作态度 干部培养干部培养 组织与流程建组织与流程建 设和周边协调设和周边协调 组织文化组织文化 建设建设 目标管理与促目标管理与促 进决策进决策 管理者管理者 4级 级 职业素养与职业素养与 工作态度工作态度 方针管理方针管理干部培养干部培养 组织与文化组织与文化 建设建设 领导者领导者 5级 级 单元单元5单元单元4单元单元3单元单元2单元单元1对象对象 级级 别别 三级管理、四级管理、五级管理三级管理、四级管理、五级管理 系统、软件、硬件、系统、软件、硬件、ITIT、技术支援、技术支援、 制造制造 . . 计划、流程管理、人力资源、财经、计划、流程管理、人力资源、财经、 采

38、购、项目管理、秘书采购、项目管理、秘书 . . 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证位说明书的任职要求进行资格认证 任任 职职 资资 格格 体体 系系 管理类管理类 技术类技术类 营销类营销类 操作类操作类 产品、销售、营销策划、市场财经、产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系公共关系 任职资格标准适用的职位 管理职位管理职位 技术族职位技术族职位 营销族职位营销族职位 专业族职位专业族职位专业类专业类 事务、司机、保安、基层管理、事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师

39、、技术员、装配、调测现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位操作族职位 专家专家 经验丰富的经验丰富的 骨骨 干干 业务实施的基层业务实施的基层 主主 体体 6级 5级 4级 3级 2级 1级 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格等级与角色 1、技术任职资格分为6个级别：1级6级 2、营销任职资格分为5个级别：1级5级 3、专业任职资格分为5个级别：1级5级 4、干部任职资格分为3个级别：3级5级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 任职资格标准开发步骤 职位分析 资格分类 分级 级别角色 定义 确定标杆 人物 总体工作 分析 提取关键 工作要项 定义关键工作要 项的成功行

40、为 知识 技能 行为标准 标准项 典型职位 评估 典型职位 等级 非典型职位 安插 规范职位 名称 职位定级： 典型职位 职级图 职位职级图 规范的职位 职级图 4.2 4.2 任职资格认证程序任职资格认证程序 个人申请个人申请 申请审核申请审核 技能测试技能测试 知识考试知识考试 行为认证行为认证 评审评审+ 结果反馈结果反馈 颁证颁证 主管推荐主管推荐 华为公司的人力资源管理实践 七、薪酬管理七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征（一）工作文化特征 行为 基于职位的薪酬 市场 绩效 职位 功能型 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 基于目标管理的 绩效评价系统： 与成功的计划相

41、 结合 基于研究结果，与工作直接相关的能力 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 绩效职位 网络型 由在公司所占的 产权决定 和长期结果挂钩- 股份。 行为 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包/雇佣高级人才 市场 绩效职位 时效型 根据项目管理角 色和类型决定-职 位 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 基于角色族的灵活的薪酬范围 市场 绩效职位 流程型 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 定的两个或两个以 上技术步骤 基于行为标准和 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的

42、独裁主义类型 工作文化与回报设计 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素：（二）影响报酬制度激励效果的因素： v 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； v 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬；酬； v 个人必须感到自己有能力产生这种行为；个人必须感到自己有能力产生这种行为； v 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；

43、v 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系（三）评价与分配的关系 责任 任职状况 （素质） 绩效 工资 岗位或角色的 贡献度 达到高绩效的 关健行为 KPIs+目标 奖金KPIs+目标 股票 岗位或角色的 贡献度 达到高绩效的 关健行为 持续性绩效贡 献 保障因素保障因素 激励因素激励因素 发展因素发展因素 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队）（基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡

44、献与人的贡献（四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 v 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 v 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨：（五）薪酬制度的宗旨： 对外公平对外公平对外公平对外公平劳动力市场的界定，市场的调查劳动力市场的界定，市场的调查劳动力市场的界定，市场的调查劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策薪金水平的政策薪金水平的政策薪金水平的政策 对内公平对内公平对内公平对内公平工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及

45、薪酬包政策工作评价、薪金结构及薪酬包政策工作评价、薪金结构及薪酬包政策工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平员工公平员工公平员工公平绩效考核、任职资格认证、绩效考核、任职资格认证、绩效考核、任职资格认证、绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策薪酬政策薪酬政策薪酬政策 增进工作效益增进工作效益增进工作效益增进工作效益 与效率与效率与效率与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式：（六）薪酬模式： 职位族级 A B C A B C 0 任职资格标准 工资中间线 工资标准 绩 效 管 理 七、薪酬管理 C 区B 区A 区 等级 最小值最大值最小值最大值最小值最大值 VII VI V IV III II I

46、框架 （七）工资框架：（七）工资框架： 华为公司的人力资源管理实践 八、招聘与培训开发八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统（一）招聘管理系统 具体用人部门 各干部部（处） 人力资源部 审核用人需求 维持人力资源 挑选所需人员 汇总审核用人需求 技能考核 复审筛选 初审分流 明确用人需求 寻找合适人力资源 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具：（二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则招聘调配原则招聘调配原则招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换高层干一行爱一行实行岗位轮换高层干一行爱一行实行岗位轮换高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行基层爱一行干一行基

47、层爱一行干一行基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值内部流动实现个人与企业的双增值内部流动实现个人与企业的双增值内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具招聘调配工具招聘调配工具招聘调配工具 不同职类的素质模型不同职类的素质模型不同职类的素质模型不同职类的素质模型 认知能力测评认知能力测评认知能力测评认知能力测评 专业技术考试专业技术考试专业技术考试专业技术考试 行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 岗前培训 （中队） 上岗培训 （部门） 1级专业 达标培训 2级专业 达

48、标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 4级管理 专业 达标培训 5级管理 专业 达标培训 华为新员工 职业技能不断提高 八、招聘与培训开发 （四）培训类别：（四）培训类别： 新员工引导培训新员工引导培训 导师制导师制 专业/技术培训专业/技术培训 管理技能培训管理技能培训 华为公司的人力资源管理实践 九、华为人力资源信息管理系统九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系统 SAPSAP人力资源信息管理系统人力资源信息管理系统 SAP 人力资源人力资源 系统系统 人事管理人事管理 鼓励工资鼓励工资 考勤管理考勤管理 薪资薪资 与考勤机的接口与考勤机的接口 与外部薪资报表与

49、外部薪资报表 Graphics 工作单工作单 费用管理费用管理 招聘管理招聘管理 资格需求资格需求 组织结构计划组织结构计划 职位接替和人职位接替和人 员提升计划员提升计划 EIS 信件文本信件文本 工作中和工作工作中和工作 描述描述 劳动力计划劳动力计划培训管理培训管理 人事成本计划人事成本计划 工作班次计划工作班次计划 人事计划与发展人事计划与发展 人事管理人事管理 跨应用系统跨应用系统 三、华为公司人力资源信息管理体系 管理员工基本信息：管理员工基本信息： 管理员工动态信息：管理员工动态信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等

50、，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 员工人事信息管理：员工人事信息管理： 员工人事信息管理：员工人事信息管理： 三、华为公司人力资源信息管理体系 招聘模块：招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态，SAP与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块：培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息管理体系 时间管理：时间管理： 时间管理：时间管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现

51、状及历时间变 化反映部门任职人员。 反映不同产品人力分布状况。通过工作量线资源线考勤 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理：组织管理： 组织管理：组织管理： 产品线管理：产品线管理： 产品线管理：产品线管理： 三、华为公司人力资源信息管理体系 资格模块：资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块：工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。监控。 资料共享中心（完全免费） 国外人力资源管理的趋势与特点 由

52、人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 人力资源管理由严谨/规范转向柔性化和弹性化 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 人力资源管理者角色的转变-管理者-咨询服务者 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 团队管理/组织绩效/素质/价值观等成为理论和实践的热点 由普遍化的管理转向对不同类别的职位/员工的个性化管理 管理由注重经验判断转向数据/定量分析/实证分析和案例分析 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 谢 谢！ 华为培训体系介绍华为培训体系介绍 华为公司培训体系 企业文化培训 技术上岗培训 管理三级 管理四级 管理五级

53、 专业上岗培训 营销上岗培训 技术支援 生产技术 研发技术软件一级 软件二级 硬件一级 硬件二级 技术类 管理类 新 员 工 培训连接职业生涯，并推动任职能力提升 培训类别 培训类别培训类别 新员工引导培训 导师制 专业/技术培训 管理技能培训 分类分级的培训营销培训体系介绍 培训的分级分类 五级主任/行政助理 四级副主任 三级系统部、项目部经理高级客户/项目经理 二级客户经理、项目经理 培训等级 营销管理人员营销专业人员 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的 培训和个性内容的培训。 对每一层的培训安排的基本构成为

54、： 培训培训 = = 上岗培训上岗培训 （共性内容（共性内容 + + 专项业务内专项业务内 容容 + + 提高培训）提高培训） 培训责任的落实与资源的配置 培训资源的开发与管理 上岗培训上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 提高培训提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 专项业务培训专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理内部讲师管理 教师资源：市场系统（含

55、驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 教师的分级管理：1、主持一门课的培训 2、授课 3、可作为学员实习导师 教师的分类管理：1、营销类 2、管理类 3、业务知识类 4、公共类 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。1、2级教师每年接受至少3个工作日 的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构 高级营销干部培训中心 电子信息 知识培训处 题库及案例 培训资料编写 考试组织 培训处 培训管理 课程管理 案例 实习管理 任职资格处 认证 资格管理 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1、营销专业任职资格标准 2、

56、核心 岗位KPI指标 3、培训 需求访谈的纪要 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵 盖的方式进行。 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式 是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为23天，均利 用周末时间。 营销培训体系课程体系 营销级培训重点上岗培训提高培训知识自学 级基本上岗知 识及技能 客户拜访 （客户拜访的内容及技巧，客户组织 及相关信息的理解，客户信息的收集及 渠道，全面客户服务意识） 2天 产品推广 （主要产品的演讲，演讲技巧，推广 会的组织技能） 1天 团队合作 沟通 个人成长 级

57、 （客户 线） 主要训练围 绕项目运作 的各种营销 技能 项目管理 （项目分析策划；项目运作；公关策划 及活动；商务谈判） 2天 制定业务计划 （区域市场策划，业务目标，计划的制 定） 1天 专业销售技能培训 （3天） 级 （客户 线） 训练围绕客 户关系的高 级知识及技 能以及通过 项目监控对 人指导管理 的技能 客户关系管理 （客户群细分，区域市场规划，公关规 划及实施，客户群管理） 2天 项目监控与指导 （指导下属，项目监控，多项目管理） 1天 策略性销售（2 天） 营销级培训重点上岗培训提高培训知识自学 级 （针对营销管 理职位） 训练管理销 售队伍的技 能和区域市 场规划的综 合能力

58、 销售队伍管理 （人力资源管理初步，团队建设 与管理；销售管理）2天 区域市场规划 1天 高效的七个习惯（1 天） 销售管理研讨会（1 天） 营销级 （针对营销管 理职位） 主要训练对 组织运作的 能力 有效的运作组织 （对组织的理解，管理运作组织 的技能，销售管理机制，公关运 作与管理，行政管理，费用管 理，高效团队运作）2天 领导艺术与人力资源管理1 天 市场环境营造（1天） 财务培训（1天） 办事处管理研讨会（1 天） 培训的组织与实施 月份 培训类别 一二三四五六七八九十十一十二 上岗培训 （二级） 华南华中西南华东华北西北东北 提高培训 （二级） 华南华中西南 东北华东西北华北 上岗

59、培训 （三级） 华中西北华南西南东北 华东华北 提高培训 （三级） 华南华中华东西北东北华北西南 上岗培训 （四级） 公司 提高培训 （四级） 公司公司 上岗培训 （五六级） 公司 提高培训 （五六级） 公司 一、建立与公司发展需求相适应的绩效管 理 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 二次创业期 快速成长期 1988-19941994-1998 1998- 人事考核（普及）人事考核（普及） 9597年 绩考核（效优化绩考核（效优化） 98年2001年 绩效管理（升华）绩效管理（升华） 2002年 华为公司整体战略发展历程华为公司整体战略发展历程 创业期创业期 二次创业期二次创业期 快速成长期快速成长期 1988-19941994-1998 1998- 通过做交换机的 转口贸易，两年 内实现1亿多的营 业额 1991年推出 C Email: 設定薪酬結構 Developing Salary Structure 設定薪酬結構之考慮因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標準工資 Decide Salary Ranges 制定工資幅度 Range Overlap 幅度重疊 Signif