全面的TPM管理

1、第1页 全面生产管理TPM TPM活动的发展和活动的发展和TPM管理体系管理体系 一、为什么要实施一、为什么要实施TPM 二、认识二、认识 TPM 三、三、TPM的起源及演进发展的起源及演进发展 四、四、TPM精髓精髓 五、五、TPM活动内容活动内容 六、六、TPM活动效果活动效果 七、七、OEE综合效率综合效率 八、自主保全八、自主保全 九、个人提案九、个人提案 十、专业保全十、专业保全 十一、个别重点改善十一、个别重点改善 十二、品质保全十二、品质保全 十三、教育训练十三、教育训练 十四、事务改善十四、事务改善 十五、十五、TPM小组活动小组活动 1 1追求精细化管理，维护管理工具追求精细

2、化管理，维护管理工具 丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求 零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运 用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TPM、IE、 JIT等，为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰田都 能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。 丰田等企业为什么会成功 第一讲：为什么实施第一讲：为什么实施TPMTPM 2 2注重人才的培养注重人才的培养 丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。 它提倡的企业使命是“造物、育人”，经营理念则是“造 物先育人、先人后事”。人才开发重要的是营造一种学习 的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。

3、正 因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才 会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车 公司的局面。 丰田等企业为什么会成功 第一讲：为什么实施第一讲：为什么实施TPMTPM 第一讲：为什么实施第一讲：为什么实施TPM 1 1追求精细化管理，维护管理工具追求精细化管理，维护管理工具 2 2注重人才的培养注重人才的培养 丰田等企业为什么会成功丰田等企业为什么会成功 第一讲：为什么实施第一讲：为什么实施TPM 丰田等企业为什么会成功丰田等企业为什么会成功 日韩企业成功的共性：日韩企业成功的共性： 坚持技术开发和工厂管理并重的策略坚持技术开发和工厂管理并重的策略 视视TPMT

4、PM为提升工厂管理水平的法宝为提升工厂管理水平的法宝 积极营造浓厚的变革和改善氛围积极营造浓厚的变革和改善氛围 促进全员参与，创造人才辈出的局面促进全员参与，创造人才辈出的局面 第一讲：为什么实施第一讲：为什么实施TPM 世界工厂的四大特点世界工厂的四大特点 最大的制造业规模最大的制造业规模 最优秀的生产制造技术最优秀的生产制造技术 最优秀的工厂管理者最优秀的工厂管理者 最高水平的工厂管理最高水平的工厂管理 第一讲：第一讲：为什么实施为什么实施TPMTPM 制造业保持竞争优势的方法制造业保持竞争优势的方法 要保持竞争优势要保持竞争优势 实现差异化经营实现差异化经营 追求追求 卓越现场管理卓越现

5、场管理 建设建设 一流的供应链一流的供应链 做产品做产品 创新的领导者创新的领导者 第一讲：为什么实施第一讲：为什么实施TPM T P MT P M 企业要点点滴滴地追求合理化，企业要点点滴滴地追求合理化，TPM就是以设备为切就是以设备为切 入点，让企业点点滴滴追求合理化的过程。入点，让企业点点滴滴追求合理化的过程。TPM倡导全员倡导全员 的参与，引导自主的工作，追求最高的生产效率，营造的参与，引导自主的工作，追求最高的生产效率，营造 “绿色绿色”的工作环境，努力实现故障为零、事故为零、缺的工作环境，努力实现故障为零、事故为零、缺 陷为零、浪费为零的管理目标。陷为零、浪费为零的管理目标。因此，

6、因此，TPM不仅给企业一不仅给企业一 种管理模式和方法，而且是塑造跨世纪组织的过程，是锤种管理模式和方法，而且是塑造跨世纪组织的过程，是锤 炼企业文化和团队精神的过程，是铸造企业灵魂的修炼过炼企业文化和团队精神的过程，是铸造企业灵魂的修炼过 程。程。 第一讲：第一讲：为什么实施TPM 一、卓越工厂管理的三个表现一、卓越工厂管理的三个表现 1 1 工厂管理是否卓越可以从员工举工厂管理是否卓越可以从员工举 止、精神面貌以及工作状态来加以判止、精神面貌以及工作状态来加以判 断；如果员工被充分激活，员工表现断；如果员工被充分激活，员工表现 为彬彬有礼，态度谦和，工作紧张有为彬彬有礼，态度谦和，工作紧张

7、有 序，那么这个工厂的管理就一定是卓序，那么这个工厂的管理就一定是卓 越的。越的。 第一讲：第一讲：为什么实施TPM 一、卓越工厂管理的三个表现一、卓越工厂管理的三个表现 2 2 卓越的工厂管理还表现为设备完卓越的工厂管理还表现为设备完 好、环境整洁、管理有序的现场。卓好、环境整洁、管理有序的现场。卓 越的工厂管理要培养员工越的工厂管理要培养员工“设备自主设备自主 维护、工厂自主管理维护、工厂自主管理”的意识和技能，的意识和技能， 建设一流的工厂管理现场。建设一流的工厂管理现场。 第一讲：为什么实施TPM 一、卓越工厂管理的三个表现一、卓越工厂管理的三个表现 3 3 各级管理者清楚自己的管理项

8、目各级管理者清楚自己的管理项目 和管理目标，并有效跟进这些目标指和管理目标，并有效跟进这些目标指 标，并使之不断优化。标，并使之不断优化。 第一讲：为什么实施TPM 二、二、认识差距立即行动认识差距立即行动 从从 员员 工工 待待 遇遇 看看 差差 距距 1卓越企业的表现卓越企业的表现 管理卓越的企业必须采取一系列做法来发掘员工的智慧，使他管理卓越的企业必须采取一系列做法来发掘员工的智慧，使他 们真正成为企业的主体，具体表现为：们真正成为企业的主体，具体表现为： 充分发掘员工智慧，广泛开展提案活动充分发掘员工智慧，广泛开展提案活动 管理制度以奖为主管理制度以奖为主 把员工真正作为现场管理的主体

9、把员工真正作为现场管理的主体 第一讲：为什么实施TPM 二、二、认识差距立即行动认识差距立即行动 从从 员员 工工 待待 遇遇 看看 差差 距距 2一般企业的表现一般企业的表现 一般企业的管理者，他们管理思想落后，没有意识到员工的智一般企业的管理者，他们管理思想落后，没有意识到员工的智 慧，过度依赖于惩罚制度，不注重机制的运用，不善于充分发挥员慧，过度依赖于惩罚制度，不注重机制的运用，不善于充分发挥员 工的主观能动性和创造性。工的主观能动性和创造性。 抱怨员工知识少，素质低抱怨员工知识少，素质低 管理制度以罚为主管理制度以罚为主 把一线员工视为简单劳动力（工具）把一线员工视为简单劳动力（工具）

10、 第一讲：为什么实施TPM 三、正确选择和运用管理工具三、正确选择和运用管理工具 改变改变 观念观念 学习学习 方法方法 快速快速 行动行动 第二讲：第二讲：认识认识 TPMTPM 一、一、TPMTPM的发展历史的发展历史一）成为一）成为2121世纪的赢家世纪的赢家 1 1、生存危机、生存危机 2 2、市场应变能力、市场应变能力 3 3、规模和组织间矛盾、规模和组织间矛盾 4 4、库存与现金流、库存与现金流 5 5、劳工短缺导致生产率提升、劳工短缺导致生产率提升 6 6、员工自我提升、员工自我提升 第二讲：第二讲：认识认识 TPMTPM 一、一、TPMTPM的发展历史的发展历史一）成为一）成为

11、2121世纪的赢家世纪的赢家 企业要想立于不败之地，成为企业要想立于不败之地，成为2121世纪的胜利者，就要比自己的世纪的胜利者，就要比自己的 竞竞争对手学习得争对手学习得更多、更快、更早，不断挑战自我，挑战极限。更多、更快、更早，不断挑战自我，挑战极限。 第二讲：第二讲：认识认识 TPMTPM 一、一、TPMTPM的发展历史的发展历史二）二）TPMTPM的含义的含义 1 1 T T P P M M 的的 定定 义义 TPM TPM是（是（Total Productive MaintenanceTotal Productive Maintenance）的英文缩写）的英文缩写 ，意为，意为“全员

12、生产性保全活动全员生产性保全活动”。19711971年首先由日本人倡导年首先由日本人倡导 提出。提出。它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生 产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。 TPMTPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础， 涉及到设备全系统。涉及到设备全系统。 第二讲：第二讲：认识认识 TPMTPM 一、一、TPMTPM的发展历史的发展历史二）二）TPMTPM的含义的含义 1 1 T T P P M M 的的 定

13、定 义义 TPMTPM的内容：的内容： 以创造生产系统综合效率化的极限企业体质为目标；以创造生产系统综合效率化的极限企业体质为目标； 以生产系统的寿命周期以生产系统的寿命周期( (即即“生产系统终生管理生产系统终生管理”) )为对为对 象，以现场现物为基础，争取实现：零灾害、零不良、零故障象，以现场现物为基础，争取实现：零灾害、零不良、零故障 、零浪费，营造、零浪费，营造“绿色工厂绿色工厂”； 从生产部门到计划部门、维修部门、经营部门、管理部从生产部门到计划部门、维修部门、经营部门、管理部 门等所有职能部门的和谐配合；门等所有职能部门的和谐配合； 通过小团队活动推进；通过小团队活动推进； 从最

14、高领导到生产一线员工，全员参加。从最高领导到生产一线员工，全员参加。 第三讲：第三讲： TPMTPM的起源及演进发展的起源及演进发展 一、一、TPMTPM的发展历史的发展历史三）三）TPMTPM的历史和发展现状的历史和发展现状 1 1 、 从从 美美 国国 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 独独 自自 的的 T P MT P M TPMTPM的发展 的发展 史史 第三讲：第三讲： TPMTPM的起源及演进发展的起源及演进发展 一、一、TPMTPM的发展历史的发展历史三）三）TPMTPM的历史和发展现状的历史和发展现状 1 1 、 从从 美美 国国 式式 的的 P M P M 到到

15、日日 本本 独独 自自 的的 T P MT P M 改良保全时代（改良保全时代（CMCM） 19571957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期定年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期定 期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期 之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。 预防保全时代（预防保全时代（PMPM） 19511951年，美国人最先提出了预防保全（年，美国人最先提出了预防保全

16、（Productive MaintenanceProductive Maintenance）的概念。）的概念。 预防保全主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、预防保全主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、 更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远 不够的。不够的。 保全预防时代（保全预防时代（MPMP） 19601960年开始，进入了保全预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防年开始，进入了保全预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养

17、和预防 结合起来。通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况（比如声音、颜色的结合起来。通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况（比如声音、颜色的 变化）可以判断设备是否正常工作。变化）可以判断设备是否正常工作。 第三讲：第三讲： TPMTPM的起源及演进发展的起源及演进发展 一、一、TPMTPM的发展历史的发展历史三）三）TPMTPM的历史和发展现状的历史和发展现状 1 1 、 从从 美美 国国 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 独独 自自 的的 T P MT P M 生产部门保全时代（生产部门保全时代（TPMTPM） 19711971年，日本人引进了年，日本人引进

18、了PMPM活动并将其改造成为现场部门的活动并将其改造成为现场部门的TPMTPM改善活动，即改善活动，即 开始注重全员参与（开始注重全员参与（totaltotal）。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所）。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所 有的员工都应该对设备保养负责。此时的有的员工都应该对设备保养负责。此时的TPMTPM主要以生产部门为主。主要以生产部门为主。 全员生产保全时代（全员生产保全时代（TPMTPM） 19891989年，年，TPMTPM被重新定义为广义的被重新定义为广义的TPMTPM，它是指以建立不断追求生产效率最高，它是指以建立不断追求生产效率最高 境界（境界（N

19、o.1No.1）的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小）的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小 组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损 耗的最小化和效益的最大化。耗的最小化和效益的最大化。 供应链的供应链的TPMTPM时代时代 20002000年开始，年开始，TPMTPM已经跨行业国际化发展。已经跨行业国际化发展。TPMTPM并不是只属于日本的产业界，并不是只属于日本的产业界， 世界各地对世界各地对TPMTPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它

20、逐渐向服务、的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向服务、 流通等行业发展，逐步优化供应链系统。流通等行业发展，逐步优化供应链系统。 第三讲：第三讲： TPMTPM的起源及演进发展的起源及演进发展 一、一、TPMTPM的发展历史的发展历史三）三）TPMTPM的历史和发展现状的历史和发展现状 2 2 、 T P M T P M 的的 发发 展展 阶阶 段段 第三讲：第三讲： TPMTPM的起源及演进发展的起源及演进发展 一、一、TPMTPM的发展历史的发展历史三）三）TPMTPM的历史和发展现状的历史和发展现状 3 3 、 T P M T P M 在在 世世 界界 各各 国国 的的 推

21、推 广广 和和 应应 用用 美国美国 50-6050-60发展发展 日本日本 60-7060-70发展为发展为TPMTPM 韩国韩国 80-9080-90再发展再发展 中国中国 2020世纪世纪9090年代年代 中期导入中期导入 第四讲：第四讲： TPM精髓精髓 （1 1）“三全三全”经营经营 （2 2）4 4个个“零零” （3 3）预防哲学）预防哲学 （4 4）全员参与和小集团活动全员参与和小集团活动 1、“三全三全”经营经营 全效率 全系统全员 目标 对象/范围 基础 第四讲：第四讲： TPM精髓精髓 2 2、4 4个个“零零” 零灾害、零不良、零故障、零浪费零灾害、零不良、零故障、零浪费

22、 第四讲：第四讲： TPM精髓精髓 预防工作做好是TPM活动成功的关键。如果操作者不关注 、相关人员不关注、领导不关注，是不可能做到全方位预防 的。 因为一个企业这么大，光 靠几个几十个工作人员维护， 就算是一天8个小时不停地巡 查，也很难防止一些显在或潜 在问题发生。 3、预防哲学预防哲学 第四讲：第四讲： TPM精髓精髓 TPMTPM的推进组织为的推进组织为“重复小团队重复小团队”。 重复小团队是指从最高层、到中层，重复小团队是指从最高层、到中层， 直至第一线上的小团队的各阶层互相协作直至第一线上的小团队的各阶层互相协作 活动的组织。活动的组织。 4、全员参与和小集团活动、全员参与和小集团

23、活动 第四讲：第四讲： TPM精髓精髓 第五讲、第五讲、TPMTPM活动内容活动内容 人员的 体质改善 现场的 体质改善 个 别 改 善 自 主 保 全 计 划 保 全 教 育 训 练 初 期 管 理 事 务 改 善 环 境 安 全 零故障, 零不良, 零灾害, 零废弃 企业的 体质改善 品 质 保 全 八 大 支 柱 目标“0”化 促进生产效率化的 个别改善 以操作者为中心的 自主保全 以保全部门为主的 计划保全 提升运转/保全技能的 教育训练 导入新制品/新设备的 初期管理 构筑品质保全体制 品质保全 间接管理部门效率化的 业务改善 安全、卫生和环境管理的 环境安全 n TPM全面展开的八

24、项活动 起初的5 大支柱 增加的3 大支柱 第五讲、第五讲、TPMTPM活动内容活动内容 nTPM的两大基石的两大基石 循序渐进循序渐进-从基础作起从基础作起 基石一：基石一：彻底的彻底的5S5S活动活动 全员参与全员参与-从基层作起从基层作起 基石二：基石二：岗位重复小组活动岗位重复小组活动 第五讲、第五讲、TPMTPM活动内容活动内容 基石基石1 1：彻底的：彻底的5S5S活动活动 TPM是从设备的5S作起，然后逐步向纵深推进。 第五讲、第五讲、TPMTPM活动内容活动内容 5S是什么 整理 整顿 清扫清洁 素养 5S 区分要物与不 要物，将不要 物处理掉。 将要物规范放 置，使寻找时 间

25、为零。 使工作环境变 得无灰尘、干 净整洁。 保持前3个S， 制度化，规范 化。 形成习惯，提 高整体素质。 -丰田神话 第五讲、第五讲、TPMTPM活动内容活动内容 基石基石 、 是TPM活动的另一个重要基石。 小组活动是实施改善项目或革新项目的基本单位。 企业应当在其组织内部构建起 机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个或 多个改善团队中去。如果缺乏这种小组活动机制， 企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难 成功的。 第五讲、第五讲、TPMTPM活动内容活动内容 附、全员参加的 组织 科别 TPM推进委员会 担当理事 部长 部属长 全社 TPM推进委员会 公司 TPM推进委员会

26、 科长 系长 班长 个别分会 TPM小集团 第五讲、第五讲、TPMTPM活动内容活动内容 第37页 TPMTPM的理念的理念 自己的设备自己来保全 追求设备的正常状态 主题改善活动 专业保全活动 自主管理活动 初期管理活动 品质保全活动 有组织的教育、培训 改善 人的体质 改善 设备体质 保全 部门 运转 部门 消灭设备浪费 我是制造的人 你是维修的人 维持、改善设备 改善 企业体质 比设备 强的人 设备能力的 最大发挥 创 造 充 满 活 力 工 厂 第38页 TPMTPM的的3 3大思想大思想 TPM = PM + ZD + SG活动 预防哲学 (Preventive Maintenanc

27、e) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除强制劣化 -消灭慢性不良 -延长原有寿命 “0”目标 (Zero Defect零缺陷) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营(Small Group Activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化 预防保全 延长寿命 日常 预防 防止故障 日常保全 清扫、注油、检查 健康 检查 测定故障 定期检查 诊断技术 提前 治疗 故障维修 提前对策 预防保全 预防医学 第39页 PRODUCTIVITY 生

28、产性 设备综合效率 97%(D司),92%(N司) 劳动生产性 2.2倍(A司),1.7倍(I司) 故障件数 1/20(I公司),1/15(S司) 附加价值生产性 1.5倍(T公司) QUALITY 品质 不良率 减少60%(A司),减少90%(T司) 顾客不满件数 0(T公司),1/9(D公司) 不良对策费 1/4(Y公司),1/2(N公司) LOT OUT 0(T公司) COST 成本 成本节俭 减少50%(R司),减少30%(A司) energy 节俭 1/2(I,D公司) 保全费节俭 减少40%(A司),减少60% (K司) 人力的节省 1/2(I公司) DELIVERY 期限 消灭库

29、存 减少40%(T司),减少50%(S司) 缩短工作时间 1/2(A公司) 重新运转率 1.3倍(I,T公司) 直通率 60%(T公司) SAFETY 安全 停产灾害 0 不停产灾害 0 劳动灾害 0 MORALE 士气 特别提案件数 37件(I公司),28件(O司) 改善提案件数 30倍(I公司),5倍(T司) 设备保全能手 7倍(I公司),2倍(N司) 为企业 实现 利润目标 服务 第六讲、第六讲、 TPM活动效果活动效果 第40页 设备综合效率 人均生产量销售金额 267 500 166 0 200 400 600 199819992000 提高率 201% 单位：百万美圆 83.8 8

30、7.5 79.9 70 80 90 199819992000 提高38% 307 392 210 100 300 500 199819992000 提高 87% 单位：台/套 工程不良率 12584 9435 15675 0 10000 20000 199819992000 单位：PPM 减少 40% D+0.5D+1D+2 D+1. 5 减少故障/瞬间停止 人均生产性 PM 時間縮短 提高效率 DD+2.5年 实践证明之成果可以预期之成果 推进TPM的目标及4大成果 有形效果 无形效果 全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈） 上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循

31、环，保证决策的准确） 设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险） 改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 （个人与企业的双赢） 明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢） 建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具） TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！ 第41页 TPM导入的12阶段 区 分阶 段要 点 导入 实施 阶段 导入 准备 阶段 开始导入 1. 最高经营者的TPM导入决议宣言全公司会议中宣誓、刊登在内刊 2. TPM导入教育和实践活动阶层别导入教育(经营者,管理者,现场小组) 3. 成立TPM 推进组织委员会,专门分科委员

32、会,事务局, 模范小组 4. TPM的基本方针和目标设定学习交流和预测目标效果 5. 制作TPM 推进计划从导入准备至落实阶段 6. TPM KICK-OFF邀请关系单位，协助单位 7. 构筑生产部门效率化体制追求生产部门效率化极限 8. 构筑MP 设计及初期流动管理体制开发容易制造的产品，制作容易使用的设备 9. 构筑品质保全体制不出现不良的条件设定及其维持管理 10. 构筑管理间接部门的效率化体制生产支援、本部门的效率化、设备的效率化 11. 构筑安全、卫生和环境管理体制构筑 灾害“0”、公害“0”体制 12. TPM 完全实施和提高水准挑战 World Best 水平 7.1 重点改善

33、7.2 自主管理 7.3 专业保全 7.4 教育训练 PROJECT队活动,小组活动 STEP别方式，诊断和合格证制度 改良保全，定期保全，预知保全 组长的集中教育，对组员的传达教育 落实阶段 具体推行方法参考TPM推行实务 第42页 TOP的决心 是成功的关键 得到TOP的理解与支持 是成功的关键 确立并实施目標(本来像 = 將來像) 是成功的关键 各阶层主动履行职责 是成功的关键 大力推进重点改善 是成功的关键 制造健康优良产品 是成功的关键 确实的自主管理 是成功的关键 全员参与形成一个方向 是成功的关键 彻底的持续改善 是成功的关键 有特色的开展工作 是成功的关键 事例1. TPM革新

34、成功的 “10个关键” 第七讲第七讲 OEE OEE综合效率综合效率 OEE的定义 一般，每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现 这一产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。当然，实际 生产中是不可能达到这一要求，由于许许多多的因素，车 间设备存在着大量的失效: 例如除过设备的故障，调整以 及设备的完全更换之外，当设备的表现非常低时,可能会影 响生产率，产生次品，返工等。 OEE是一个独立的测量工具，它用来表现实际的生产能力 相对于理论产能的比率。国际上对OEE的定义为：OEE是设 备综合效率的缩写，它由时间利用率，设备性能性以及产 品合格率指数三个关键要素组成 什么是OEE？ 设备综合效率

35、设备综合效率 （OEE） = 时间利用率* 设备性能率 * 质量合格 率 = Availability * Performance * Quality 【OEE】的重要性 早在2001年美国工业周刊杂志对生产“关键性 能因素”的普查，说明了采用OEE的必要性。调查 显示，世界级生产厂中的4%顶级厂商可以从非计 划的机械待工时间的2%（中间值）中获得好处。 这就是说，其余的96%厂商还可以通过降低非计 划待工时间而获得提高性能的机会。采用OEE方法， 提高机械工作状态的透明度，分析问题的根源， 就可以有效地减少待工时间。 OEE的解决方案能够使得制造商在世界占有一席之地。另 外可以获得以下几方面

36、效益。 企业规划： A、可以为企业规划提供客观科學的決策依 据 。 B、可以为企业提供很多的增值意見和建议。 生产管理： 1、能收集到生产线的实时数据，以便建立车间监控管理 系統。 2、能分析/跟踪生产设备的有效利用情況，以便最大化挖 掘设备生产潛力。 3、能分析/跟踪生产上的潜在风险和六大损失，以便降低 生产成本、提高生产力。 4、能为企业精益生产管理提供可视化的生产報告。 【实行OEE的效益】 设备：降低设备的故障以及维修成本， 加强设备管理以延长设备的使用寿命。 员工：通过明确操作程序提高劳动者 的效力增加生产力。 工艺：通过解决工艺上的瓶颈问题提 高生产力。 质量：提高产品质量降低返修

37、率。 【实行OEE的效益】 总总时间时间 负荷时间负荷时间 利用时间利用时间 净利用时间净利用时间 有价值时间有价值时间 720 690 660 630 600 590 操作时间操作时间 计划停计划停 产时间产时间 吃饭时吃饭时 间间 停产时停产时 间间 效率停效率停 产时间产时间 不合格质不合格质 量停产时量停产时 间间 第50页 经营生产16大LOSS (13) 測定調整Loss 价值 运转时间 纯工作工时 有效工时 负荷工时负荷时间 运转时间 纯运转时间 投入工时投入时间(日历) 计划停止 (8) SD Loss (1) 故障Loss (2) 准备调整Loss (3) 更换品种Loss

38、(4) 初期效率Loss 其他停止Loss (5)空转瞬间停止Loss (6) 速度低下Loss 计划停止 性能Loss 不良Loss 价值工时 (生产量,工时) (9) 管理Loss (10) 動作Loss 有效ENERGY 品重量 良品数量 投入ENERGY材料投入(数量、重量) (7) 不良修理Loss 不良Loss 初期效率Loss CUT Loss 收缩Loss 添加Loss (14) 效率Loss (12) 物流Loss (11) 編制Loss (15) Energy Loss (16)模具/器工具Loss 单位成本的效率化阻碍单位成本效率化的3大LOSS 每人(工时)的良品生产数

39、 每小时的良品生产数 等待指示的Loss 等待材料Loss 设备停止Loss 设备性能Loss 方法顺序Loss 技能/士气Loss 编制Loss 自动化转换 Loss 初期效率Loss 超负荷Loss 散热Loss 阻 碍 人 的 效 率 化 的 5 大 L O S S 工时经过时间 阻 碍 设 备 效 率 的 8 大 L O S S 清扫检查 等待指示 等待材料 等待工作 等待 确认质量 (调整测定) 作业Loss 工时 編制Loss 工时 差错Loss 工时 停止Loss 我们的近邻联合利华世界我们的近邻联合利华世界500强在经过近强在经过近10年的年的OEE的管理，的管理，2010 年

40、才从年才从12大损失向大损失向16大损失迈进。大损失迈进。 其中它是先做其中它是先做6大损失到大损失到9大损失到大损失到12大损失不断的摸索中才有今天的成大损失不断的摸索中才有今天的成 绩。数据显示联合利华洗衣粉的产量从绩。数据显示联合利华洗衣粉的产量从2004年日产年日产260T/D到到2010年日产年日产 近近1000T/D。其中生产机器只增加了。其中生产机器只增加了50%。在。在OEE的数据支撑下结合一的数据支撑下结合一 些优良的管理方法再加上公司员工的群策群力下设备的效率平均提高了些优良的管理方法再加上公司员工的群策群力下设备的效率平均提高了 48.6%。 OEE对洽洽是一个陌生的管理

41、方法，对我们来说对洽洽是一个陌生的管理方法，对我们来说OEE的引进是对洽洽的引进是对洽洽 百利无一害的。同时联合利华给了我们一个很好的启示和带头作用。百利无一害的。同时联合利华给了我们一个很好的启示和带头作用。 l设备故障设备故障 l安装调整安装调整 l空转短暂停机空转短暂停机 l速度降低速度降低 l加工废品加工废品 l开停机开停机 3. 3. 空转和瞬间停机的损失空转和瞬间停机的损失 由于小问题引起的短暂中断。其原因有由于小问题引起的短暂中断。其原因有: : 零件卡在滑道里零件卡在滑道里 清除碎屑清除碎屑 感应器不工作感应器不工作 软件程序出错软件程序出错 附：影响附：影响OEE的六大损失的

42、六大损失 1. 1. 停工和故障的损失停工和故障的损失 设备失效需要执行维护操作。其原因有设备失效需要执行维护操作。其原因有: : 机器过载机器过载 螺钉和螺帽松开螺钉和螺帽松开 过渡磨损过渡磨损 缺少润滑油缺少润滑油 污染物污染物 4. 4. 降低速度的损失降低速度的损失 设备在低于其标准设计速度运行导致的设备在低于其标准设计速度运行导致的 损失。其原因有损失。其原因有: : 机器磨损机器磨损 人为干扰人为干扰 工具磨损工具磨损 机器过载机器过载 2. 2. 换装和调试的损失换装和调试的损失 从一种产品到另一种产品换产的时间损从一种产品到另一种产品换产的时间损 失，或运行时对设置的改动。其原

43、因有失，或运行时对设置的改动。其原因有: : 移交工具移交工具 寻找工具寻找工具 安装新工具安装新工具 调节新设置调节新设置 5. 5. 生产次品的损失生产次品的损失 由于报废、返工或管理次品所导致的时由于报废、返工或管理次品所导致的时 间损失。其原因有间损失。其原因有: : 人工错误人工错误 劣质材料劣质材料 工具破损工具破损 软件程序缺陷软件程序缺陷 6. 6. 启动稳定的损失启动稳定的损失 设备从启动到正常工作所需要的时间。设备从启动到正常工作所需要的时间。 其原因有其原因有: : 设备要平缓加速到标准速度设备要平缓加速到标准速度 烤箱需升温到设定温度烤箱需升温到设定温度 去除多余的材料

44、去除多余的材料 处理相关原料的短缺处理相关原料的短缺 所有所有生产时间生产时间 ( (可可利用时间利用时间) ) 操作时间操作时间 计划性计划性 停产时间停产时间 用餐用餐 时间时间 停机停机损失损失 表现表现损失损失 缺陷缺陷 损失损失 负荷负荷时间时间 利用利用时间时间 净净利用时间利用时间 创造价创造价 值的时值的时 间间 1.计划性停机和试车 2.无生产订单 1.故障 2.切换 3.开停机 4.空转5.速度损失 6.质量缺陷返工 时间利用率时间利用率 设备性能率设备性能率 产品合格率产品合格率 100 % 生产能力 速度损失 启动小停车 和空转 质量 缺陷 故障 设置和 调整 时间 停

45、机 设备综合效率 = 时间利用率 * 设备性能率 * 产品合格率 1. 时间利用率 = (负荷时间 - 停机损失) / 负荷时间 * 100% 2. 设备性能率 = 生产产品数 / (利用时间 * 设计速度) * 100% 3. 质量缺陷率 = (生产产品数 - 不合格品) / 生产产品数 * 100% 海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述； “如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一 定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得 五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人坐事 最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点， 天长地久就成为落后的顽症”。 中国员工有几个不好的习

46、惯； 一、做事随意，没有规矩； 二、有了规矩，弄虚作假，不守规矩； 三、遵守规矩，却总是做不到位。 【OEE】的测算实例 1 设某设备某天工作时间为8H，班前计划停机10MIN， 故障停机30MIN，设备调整35MIN，产品的理论加工 周期为1min/件，一天共加工产品400件，有20件废品， 求这台设备的OEE。 根据上面可知： 计划运行时间=8*60-10=470（min） 实际运行时间 =470-30-35=405（min） 时间利用率=405/470=0.86 （86%） 设备性能率=400/405=0.98(98%) 质量指数 （QDI）=(400-20)/400=0.95(95%)

47、 OEE=时间利用率*设 备性能率*质量指数=80% 在上表中,我们只列举了一些 事件原因，在实际应用中它可能包括与生产有关的任 何原因。OEE能准确地告诉你设备效率如何，在生产 的哪个环节有多少损失，以及你可以进行哪些改善工 作。长期的使用OEE工具，企业可以轻松的找到影响 生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪，以达到提高生 产效率的目的。 第59页 自主管理TPM的展开 第八讲：第八讲： 自主保全自主保全 第60页 为什么要推进自主管理？ 1. 分工要求 传统的生产分工：我管生产，你管维护！ 设备坏是维修部门的事！ 2. 协作要求 鹬蚌相争，渔人得利 三不管租界 3. 学习要求 单一技能危机

48、一般情况下，存在经营者或管理者因不知操作者的潜力及可能性而低估他们的倾向。所以 就使人做一辈子的单纯反复作业也没有感觉到任何的痛苦。给他们提供想做的念头、做的 技术时发挥出来的力量和成果是在此书的改善事例等内容之中也能够充分理解得到的。 二次谋职困难 人身体不舒服， 身体的使用者、 即自己最清楚。 第61页 自主管理活动是以制造部门为中心的操作者的活动。通过维持设备的 基本条件（清扫、注油、紧固）、遵守使用条件，根据总点检来进行劣化 的复原，把“培养熟悉设备的工程师”作为目标，根据7阶段程序展开教育、 训练和实践的PDCA循环来实现，是操作者按照自己制定的基准来维持管理 现场和设备的活动就叫做

49、自主管理。 【定义】 自主管理就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善， 从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态。 作业者如果进行小部分的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障， 而且在接触设备的过程中可以感知其异常，也可以事先防止其故障的发生。 编制自主管理体系至少要3年，长得话就需要4年。因为这是以工厂全体 为对象的活动，所以虽然需要很长的时间但是相对来获得的效果或利益也 是相当大的。另外，重点改善虽然短时间内能获得结果但其效果是局部的。 什么是自主管理？ 自自 主主 管管 理理 活活 动动 的的 目目 的的 正正 确确 的的 操操 作作 劣劣 化化 的的 复复 原原 保全技能教育保全技

50、能教育 小小 组组 活活 动动 防止劣化的活动 实现设备的最佳状态 手手 段段 目目 的的 第64页 结论： 要想生产更加顺畅，制造和保全之间协调非常重要。 运转和保全是推车的两个轮子 第65页 自 主 管 理 的 着 眼 点 着 眼 点攻 击 方 法展 开 程 序 6. 初期效率浪费 1. 故障浪费 2. 准备调整浪费 3. 空转暂停浪费 4. 速度浪费 5. 工程不良浪费 1. 铲除微缺陷 2. 追求最佳状态 3. 劣化的复原 4. 调整的调节化 5. 提高技能 6. 分析技法 1ST 初期清扫 2ST 发生源.困难 部位对策 3ST 制订准基准书 4ST 总点检教育 6ST 工程品质保证

51、 5ST 自主点检 第66页 保全的基本防止劣化的活动是运转部门的保全活 动。但是防止劣化的活动需要基本条件的整备作为最重要的 项目来设定好。 设备故障的大部分情况都是因设备部位的劣化而发生。 劣化包括：自然劣化，强制劣化 特别是人为的恶劣环境（锈、污垢、漏油、灰尘等）的 强制劣化加速设备的劣化，从而形成设备的故障，大大减短 了设备的使用寿命。 因此，如何杜绝这人为的恶劣环境的方法，就是减少故 障的要领。为了延长设备寿命，排除强制劣化是当务之急。 确切的执行清扫、注油、紧固，点检，并维持与管理叫做基 本条件整备。 1. 实现灰尘、污垢的完全排除和潜在缺陷表面化的“清扫”； 2. 防止漏油防止磨

52、损的“注油”； 3. 防止螺丝、螺帽的变松或脱落和防止误动作的“紧固”； 4. 为发现异常的“点检”。 基本条件的整备 第67页 运 转 部 门 的 自 主 管 理 活 动 1阶段. 堵塞劣化的活动 13 STEP 2阶段. 测定劣化的活动 45 STEP 3阶段. 劣化复原的活动 67 STEP 正确的操作(防止人为失误),正确调整 . 调节 (工程不良的防止) 基本条件的整备(清扫,锁紧,加油) 异常的预知,异常的早期发现 (故障,灾害的事前防止) 保全数据的记录 (防止再发,反馈到MP设计) 日常点检(运转中的五感点检,巡检) 定期点检 (停机时,定期维修时解体点检,定期更换(定期维修时

53、过滤器优先更换) 小修理 (异常时的应急措施,简单的部品更换) 故障 . 不合理的迅速而正确的联络 突发性故障修理的援助 第68页 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7STEP 2STEP 1STEP 5S （基础） 0STEP （员工实际能力提高） 自主管理活动 7 STEP体系图 第69页 自主管理TPM STEP活动事例 STEP定义活动内容目标备注 大整理 全体把本区域没用的 彻底清除 .明确担当区域 .选定整理对象大整理 使用场所只放置有用 的物品 5 S 活动 0阶段 把没有必要的清楚 有用的放在近处 .区分为必要/不必要 .不要品丢弃 .使之能够容易使用 使用场所只

54、留下有用的 必要物品容易找到 - 活动AREA MAP 初期清扫 1阶段 通过感官彻底去除灰尘 污染 .彻底去除灰尘、污染 .制定4个LIST （发生源，困难部位， 不合理，疑问点） 彻底去除粘在设备上的 污染 - 提出不合理LIST 发生源困难 部位对策 2阶段 去除，改善发生源/ 困难场所 .树立发生源对策 .改善清扫困难部位，缩短 清扫时间 去除污染发生源 去除，改善清扫困难 部位 - 不合理对策书 （PM分析） 制定准基准书 3阶段 为有效地维持清扫、注 油活动而制定行动基准 .润滑技能教育及总点检 .制定在规定的时间内切实 能够清扫，注油的基准 设定短期清洁度的目标 防止润滑（注油）

55、不良 故障 - 标准制，修订项目LIST -SUB-Theme登录 -OPL 总点检 4阶段 点检设备的所有部位， 使之复原 .进行点检技能教育 .总点检，改善点检方法， 设备，及制定基准 实施短期点检 复原所有部位的不合理 - 各种标准书 - 要素作业Manual - 点检Manual 自主点检 5阶段 随时实施清扫、注油、 点检、复原 .自主保全基准，对设备进行 .日常保全 .以故障“0”为目标 短期内实施所有清扫， 注油，点检，复原 - system flow chart - 自主点检check sheet 工程品质保证 6阶段 活动的对象以设备为中 心向周边扩散保证品质 .流出不良零化

56、 .不良零化作为工程，设备的 目标以保证品质 实现只生产良品的工程 和设备 落实品质保证的思考方式 - CPK管理表 - FMEA，FTA. 自主管理 7阶段 按已制定的基准及目标 自主维持管理 .（现在TPM水平） .继承维持/改善 切实明白并遵守PDCA 周期 - 自主管理sheet - Mtbf，Mttr管理sheet - 设备综合效率管理sheet 第70页 优秀设备运转人员具备的条件 第1水准 第2水准 第3水准 第4水准 不合理发现的能力 防止劣化的能力 不合理改善的能力 设备的构造.机能的理解能力 准确快速点检的能力 发现异常原因的能力 设备-品质关系的理解能力 预知品质异常与发

57、现原因的能力 准确快速修理设备的能力 第71页 自主管理TPM成功的12要点 1. 导入教育是否完整地理解TPM ? 2. 部门之间的协助其他部门对生产部门的援助协作、是否做得很 好 ? 3. 小组活动主体 重复的小组活动是否在进行 ? 4. 作业本身“自主保全就是作业本身”的思考方式是否常识化 ? 5. 实践主义不受形式或管理的约束,是否用身体行动来解决问题 ? 6. 教育训练 按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练 ？ 7. 实质性效果按照每个阶段的目标,是否有实质性效果 ? 8. 自己制定应遵守的事项是否拥有自己制定的能力 ? 9. 自主保全诊断管理者的诊断与指导是否贴切 ? 10. 样

58、板先行样板的选择方法是否合适,管理者的指导是否良好 ? 11. 迅速地工事处理对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行 着 ? 12. 彻底地落实是不是只追求STEP的形式性活动 ? 自主管理成功的秘诀 第72页 管理的要点 一、以培养人才为手段，实现以人为本的工厂。 培养人才的心态（部下的成绩就是我的成果） TPM是磨练自己的机会（发掘问题探讨解决方法） 多能化能增强自信（赋予部下项目机会） 开发人才的手段用手创造（在现场解决疑问点来提高能力） 二、以行动的质的变化，达成体质（制）的改革。 BM PM “预防” 行动换取现场的变革（行动：STEND）“先行” 先理解“WHY”，明确目的性（5W

59、HY）“三思而后行” 行动的过程部下负责 行动的结果管理者负责 别名叫别名叫“ 1010分钟教育分钟教育” 是指把一个项目在一张纸上进行整理后，以是指把一个项目在一张纸上进行整理后，以TeamTeam成员为对象进行成员为对象进行510510分钟的教育，解除分钟的教育，解除 疑问点的教育方法。主要以疑问点为中心进行教育。疑问点的教育方法。主要以疑问点为中心进行教育。 基础教育基础教育 : : 设备、机器的结构和名称、点检分解方法、处理方法等的基础知识内容设备、机器的结构和名称、点检分解方法、处理方法等的基础知识内容 改善事例改善事例 : : 扩散适用其他工程的改善事例、自己工程的改善事例扩散适用

60、其他工程的改善事例、自己工程的改善事例 事故事例事故事例 : : 为了传播其他工程的品质事故事例、故障事例、灾害事例等使用。为了传播其他工程的品质事故事例、故障事例、灾害事例等使用。 尽可能多使用图说明；尽可能多使用图说明； 文章要写得简单精练；文章要写得简单精练； 本人亲自记录，亲自说明；本人亲自记录，亲自说明； 必须确认接受教育者的理解程度。必须确认接受教育者的理解程度。 第74页 革新活动中三者的角色 TOP（） 员工（） （）推进者 激 励 成 果 发 表 支援指导 请示委托 提示方向 报告 在革新活动里,经营者该做的最重要的是 赋予力量(Impowerment)。包括称赞、激励、 授