中层干部管理技能提升训练

1、Page1 MTP 中层干部管理技能提升训练 主讲：陈西君 Page2 讲师介绍 MTP系统训练专家 日本产业训练协会MTP认证讲师 国际行动教练协会认证教练 北京大学汇丰商学院领导力研究中心讲师 中国领导力学术研究版权课程六维领导力授权讲师 中山大学高等继续教育学院特邀讲师 暨南大学管理学院特邀讲师 原德赛集团视听科技公司华中大区经理 原松下电器广东区域主任 原达华智能科技股份公司营销总监 Page3 教室公约教室公约 准时出席； 全程参与，中途不离席 教室内请勿吸烟； 请关手机静音或关机 增强学习效果的方法增强学习效果的方法 1、100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系 4、

2、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注 Page4 培训与培育的区别 培训培训 培训注重技能训练 参与式、活泼式、实践式 技能掌握的实践情况 运用程度 短期的，几天的 能力全方位提高 教育教育 教育注重知识的传播 灌输式、呆板式 掌握多少知识量 信息量，考试 长期的，全日制 知识的累积 Page5 如何增加培训效果 阅读阅读 10%10% 看老师示范看老师示范 20%20% 听听 30%30% 看与听看与听 50%50% 与人讨论与人讨论 70%70% 尝试去做尝试去做 80%80% 教导别人教导别人 95%95% Page6 Somebody said, -you listen, you

3、forget -You watch, you remember -You do, you understand Page7 建立学习型组织 l选出组长选出组长 l取一个响亮的组名取一个响亮的组名 l列举一个工作中遭列举一个工作中遭 遇到并且困扰您的遇到并且困扰您的 问题问题 l小组呈现小组呈现 Page8 三维领导力模型 Page9 n管理者的角色认知管理者的角色认知 n有效沟通技巧有效沟通技巧 n实战管理案例讨论实战管理案例讨论 Page10 Page11 Page12 中层管理者的位置 决策者决策者 中层中层 员工员工 Page13 管理者是经营者的管理者是经营者的替身替身 所以管理者应持

4、有经营者的所以管理者应持有经营者的自觉和意识自觉和意识 Page14 Page15 竞争力-面临的变化 外部环境外部环境 经常改变经常改变 客户需求客户需求 不断改变不断改变 员工工作员工工作 动机改变动机改变 Page16 谁是客户谁是客户? ? 内部客户内部客户 供应商供应商 分销商分销商 外部客户外部客户 我们的客户都有谁？ Page17 真理的瞬间 改变了世界众多知名公司的命运。改变了世界众多知名公司的命运。 瞬间决定生存 客户的满意评价 都是在瞬间产生 竞争源于细节 客户的评价 是对细节的评价 全体人员的要求 是所有服务人员 每个人的责任 Page18 管理者的动态角色 1 2 部属

5、部属 管理者管理者 上级上级 其它管理者其它管理者 3 外部环境外部环境 4 三个效应：三个效应：1 1、职能模块的捆绑式效应、职能模块的捆绑式效应 2 2、部门职能的组合式效应、部门职能的组合式效应 3 3、部门注重面向组织战略、部门注重面向组织战略 角色转变：角色转变：1 1、上看、上看 2 2、下看、下看 3 3、平行、平行 4 4、外看、外看 Page19 作为下属的经理人 作为上司的经理人 作为同级的经理人 Page20 作为下属的任务 1、执行命令 2、信息的反馈 3、完成业绩 Page21 理念构想理念构想 行动方法行动方法 激励鼓舞激励鼓舞 监督追踪监督追踪 结结 果果 过过

6、程程 挑战挑战/ /改变改变 维持秩序维持秩序 长远目标长远目标 短期规划短期规划 创新冒险创新冒险 谨慎解危谨慎解危 Page22 效能效能 对人的领导与对事儿的管理 效率效率 Page23 何谓有效管理：德鲁克 Page24 七项措施辅佐上司 1 1、自觉报告你的工作进度、自觉报告你的工作进度-让上司知道让上司知道 2 2、对上司的问题，有问必答，而且清楚、对上司的问题，有问必答，而且清楚-让上司放心让上司放心 3 3、充实自己，努力学习，了解上司的言语、充实自己，努力学习，了解上司的言语-让上司轻松让上司轻松 4 4、接受批评，不犯第二次错误、接受批评，不犯第二次错误-让上司省心让上司省

7、心 5 5、不忙的时候，主动帮助别人、不忙的时候，主动帮助别人-让上司有效让上司有效 6 6、毫无怨言地接受任务、毫无怨言地接受任务-让上司舒心让上司舒心 7 7、对自己的业务，主动提出改善计划、对自己的业务，主动提出改善计划-让上司进步让上司进步 Page25 通过沟通、协调、合作，完成跨通过沟通、协调、合作，完成跨 部门目标。部门目标。 作为同事的任务 Page26 团队练习： l传环 Page27 多多考虑别人的感受考虑别人的感受 少少一点不分场合的训人一点不分场合的训人 多多把别人往好处想把别人往好处想 少少盯着别人的缺点不放盯着别人的缺点不放 多多给别人一些赞美给别人一些赞美 少少在

8、背后说风凉话在背后说风凉话 多问问别人有什么困难多问问别人有什么困难 多一些灿烂的笑容多一些灿烂的笑容 Page28 作为上级的任务 1 1、员工的工作环境、员工的工作环境 2 2、员工的工作技能、员工的工作技能 3 3、员工对待工作的态度、员工对待工作的态度 4 4、员工的职业发展与规划、员工的职业发展与规划 Page29 1 1、学习提高、学习提高 2 2、身体、身体 3 3、朋友、朋友 4 4、自我奖励、自我奖励 作为自己的任务 Page30 讨论：作为一个团队领导者都有哪些品质？ Page31 合法权合法权 强制权强制权 报酬权报酬权 专家权专家权 典范权典范权 Page32 领导的定

9、义 领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。 Page33 Page34 人与人之间最重要做的是沟通的工作 Page35 l两个人以上，为共同的目的而结合的团体，称两个人以上，为共同的目的而结合的团体，称 为组织为组织 l抽象的叫共识抽象的叫共识 l具体的叫目标具体的叫目标 l要靠沟通才会有共识要靠沟通才会有共识 l要有共识才能推动目标要有共识才能推动目标 组织运作就是沟通的运作 组织运作的要义 Page36 Page37 沟通的好处 节约时间节约时间 减小压力减小压力 增加利润增加利润 减少误会减少误会 明确目标明确目标 相互理解相互理解

10、 达成共识达成共识 解决问题解决问题 增进感情增进感情 避免失误避免失误 集思广益集思广益 传递信息传递信息 提高工作的满意度提高工作的满意度 促进人员的稳定促进人员的稳定 增加市场的开拓机会增加市场的开拓机会 提高工作的效率提高工作的效率 保证事情有条不紊的进行保证事情有条不紊的进行 增加利润增加利润 Page38 沟通的定义 为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息， 思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传 递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程的过程 Page39 沟通的类型 电话面对面 口头 书信文件 书面 语言 距离姿 势眼 神表 情手 式声音 非语言互联网 沟

11、通 Page40 沟通三大要素 p语言文字语言文字 p语音语调语音语调 p肢体语言肢体语言 经过行为学家经过行为学家60年的研究，面对面的沟通时，三大要素的影响比率是年的研究，面对面的沟通时，三大要素的影响比率是 Page41 影响沟通的关键要素 环境环境 态度态度 技巧技巧 Page42 柯维眼中沟通的障碍 价值判断价值判断-对旁人的意见只有接受与不接受对旁人的意见只有接受与不接受 追根究底追根究底-依自己的价值观探查别人的隐私依自己的价值观探查别人的隐私 好为人师好为人师-依自己的经验提供忠告依自己的经验提供忠告 想当然耳想当然耳-根据自己的行为与动机衡量别人的行根据自己的行为与动机衡量别

12、人的行 为动机为动机 Page43 沟通的过程 传送者与接受者的角色不断相互转换 编码过程编码过程 信息与通道信息与通道 解码过程解码过程 编码过程编码过程 反馈反馈 信息接受者信息接受者 解码过程解码过程 信息发送者信息发送者 噪音噪音 Page44 练习：我说你画 Page45 练习：我说你画 Page46 沟通的漏斗 他行动的他行动的20%20% 他听懂的他听懂的40%40% 他听到的他听到的60%60% 你说出来的你说出来的80%80% 你心里想的你心里想的100%100% 沟通沟通 漏斗漏斗 Page47 案例情景 一个业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，一个业绩

13、一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的， 他也和主管提出过，但没有受到重视，领导反而认为他多管闲事。一天他他也和主管提出过，但没有受到重视，领导反而认为他多管闲事。一天他 就私自违反工作流程进行改变，主管发现了就带着情绪批评了他，但他不就私自违反工作流程进行改变，主管发现了就带着情绪批评了他，但他不 但不改，反而认为主管有私心，于是就和他吵翻了，并威胁退出工作。但不改，反而认为主管有私心，于是就和他吵翻了，并威胁退出工作。 此时，正巧有一些员工向主管反映，该员工经常会在工作中指责其它此时，正巧有一些员工向主管反映，该员工经常会在工作中指责其它 同事，在工作比较繁忙的时候，会命令其它

14、员工协助，稍有拒绝，就会说同事，在工作比较繁忙的时候，会命令其它员工协助，稍有拒绝，就会说 出出“你就是不积极，业绩才一直上不来你就是不积极，业绩才一直上不来”，这类让人不舒服的话。，这类让人不舒服的话。 于是主管就决定要严惩，提出开除的意见也有，扣奖金的也有，这个员于是主管就决定要严惩，提出开除的意见也有，扣奖金的也有，这个员 工拒不接受。于是主管就把问题报告到部门经理这里。工拒不接受。于是主管就把问题报告到部门经理这里。 Page48 分组讨论 l情景一：您是公司的部门经理，您将如何处理这个事件？情景一：您是公司的部门经理，您将如何处理这个事件？ l情景二：您是公司的主管，如果员工的意见确

15、不可行，您会情景二：您是公司的主管，如果员工的意见确不可行，您会 如何处理？如何处理？ l情景三：您是那位员工，如何让主管采纳您的意见？情景三：您是那位员工，如何让主管采纳您的意见？ l情景四：如果您是那位员工的同事，如何处理好与那位员工情景四：如果您是那位员工的同事，如何处理好与那位员工 的相处，并促进他的改变？的相处，并促进他的改变？ 分别模拟案例中人物的沟通要点进行演练分别模拟案例中人物的沟通要点进行演练 Page49 向下沟通 向下沟通要有情向下沟通要有情 n以身作则 n关心 n认可 n信任 n明确目标 n发问 n勇于承担责任 Page50 从做好人到做灰人 从上往下看从上往下看 从下

16、往上看从下往上看 事业心事业心 上进心上进心 责任心责任心 基层：作业层基层：作业层 中层：管理层中层：管理层 高层：经营层高层：经营层 事：造形运势事：造形运势 人：识人用人人：识人用人 性：韬光养晦性：韬光养晦 事：任劳苦干事：任劳苦干 人：主动合作人：主动合作 性：锋芒偶露性：锋芒偶露 事：精明强干事：精明强干 人：打造团队人：打造团队 性：刚柔并济性：刚柔并济 Page51 向上沟通 帮助上司达成目标帮助上司达成目标 站在上司的立场上站在上司的立场上 多扛起一份责任多扛起一份责任 自己该做的决策不找他自己该做的决策不找他 自己该协调的事不找他自己该协调的事不找他 信息要让他知道信息要让

17、他知道 凡是问题报告都有建议凡是问题报告都有建议 凡是建议都有选择题凡是建议都有选择题 坦陈自己的想法，建设性争论坦陈自己的想法，建设性争论 不越级汇报不越级汇报 不畏难不畏难 不发牢骚不发牢骚 Page52 向上沟通 研讨：你在工作中存在的与上级的沟通障碍？ 1、上级（或老板）交待事情含含糊糊怎么办？ 2、上级有错误你应该怎么做？ 3、上级对你的报告有反对意见你怎么办？ Page53 向下沟通技巧 让他知晓愿景与全盘目标让他知晓愿景与全盘目标 让他感知你对目标达成的信念与信心让他感知你对目标达成的信念与信心 一起建立他学习成长的目标，并帮助他一起建立他学习成长的目标，并帮助他 欣赏他的工作成

18、果，指出他的不足欣赏他的工作成果，指出他的不足 动之以情，晓之以理动之以情，晓之以理 坚持原则，敢于做坚持原则，敢于做“坏人坏人” 多询问，多倾听，多复述，多理解多询问，多倾听，多复述，多理解 培养他承担责任，渐渐放手培养他承担责任，渐渐放手 让部属想办法，让部属承担责任让部属想办法，让部属承担责任 信守承诺，言行一致信守承诺，言行一致 身先，律己，量宽身先，律己，量宽 Page54 案例分析： 1、如何处理下级越级向你汇报？ 2、如何处理部属的过失行为？ 3、如何面对有能力但不听话的部属？ Page55 团队沟通技巧 Page56 团队沟通中的五种态度 合作性 果 敢 性 强迫的强迫的 合作

19、的合作的 回避的回避的迁就的迁就的 折中的折中的 Page57 案例情景 上个月，你部门和上个月，你部门和A A部门在一年一度的人力资源规部门在一年一度的人力资源规 划中，都报了新增一个文员的招聘计划。但是你部门划中，都报了新增一个文员的招聘计划。但是你部门 刚刚接到人力资源部的通知，人力资源部只批准了一刚刚接到人力资源部的通知，人力资源部只批准了一 个文员名额，新招的文员张三马上就要报到，但张三个文员名额，新招的文员张三马上就要报到，但张三 归哪个部门，需要你部门和归哪个部门，需要你部门和A A部门自行协商。你部门的部门自行协商。你部门的 文案工作量很大，增加一个文员是当务之急，据悉文案工作

20、量很大，增加一个文员是当务之急，据悉A A部部 门的情况与你部门很相似。门的情况与你部门很相似。 你准备如何与你准备如何与A A部门协商？部门协商？ Page58 合作态度的表象 双方都能够阐明自己所担心的问题双方都能够阐明自己所担心的问题 积极并愿意解决问题积极并愿意解决问题 共同研究解决问题的方案共同研究解决问题的方案 对事不对人，不揭短，不指责对事不对人，不揭短，不指责 达成双赢的目的，大家都获益良多达成双赢的目的，大家都获益良多 Page59 思考一、打开你的隐蔽区 寻求反馈寻求反馈 不不 了了 解解 了了 解解 了解了解不了解不了解 给给 予予 反反 馈馈 他他 人人 说说 问问 公

21、开区公开区 隐蔽区隐蔽区 盲区盲区 未知区未知区 自我自我 通过问和说，使客户对你产生不同的印象，影响客户对你的信任 Page60 跨部门沟通中的问题及应对原则 隐蔽区太大隐蔽区太大 感情没有基础感情没有基础 部门业务没有交融部门业务没有交融 解决原则解决原则 1 1、打开个人隐蔽区（建立情感基础）、打开个人隐蔽区（建立情感基础） 2 2、主动了解其他部门的工作流程、主动了解其他部门的工作流程 Page61 思考二、沟通中P-A-C模式技巧 每个人心里都有三种自我状态：每个人心里都有三种自我状态： P P-教导教导状态状态（父母（父母 P Parentarent） A A-思考思考状态状态（成

22、人（成人A Adultdult） C C-求知求知状态状态（儿童（儿童C Childrenhildren） P P表现：权威，保护，管制，说一不二，责骂，专制，溺爱等（父表现：权威，保护，管制，说一不二，责骂，专制，溺爱等（父 母对待孩子而表现的心情、态度和行为）母对待孩子而表现的心情、态度和行为） A A表现：客观，理性，理智，稳重，合乎逻辑，长于分析等表现：客观，理性，理智，稳重，合乎逻辑，长于分析等 C C表现：好奇，撒娇，任性，冲动，不计后果，依赖性强，浪漫表现：好奇，撒娇，任性，冲动，不计后果，依赖性强，浪漫 Page62 P-教导概念的说话特征 P-教导概念（父母）教导概念（父母）

23、 我我告诉告诉你你 我我敢肯定敢肯定，你不能成功，你不能成功（价值判断）（价值判断） 你你真笨真笨（评价）（评价） 你有何你有何了不起了不起（藐视）（藐视） 我我奉劝奉劝你你 我爸我爸都这么说都这么说，（教诲）（教诲） 我我命令命令你你 我我警告警告你你 Page63 A-思考概念的说话特征 A-思考概念（成人）思考概念（成人） 我我觉得觉得 我我建议建议 这样会这样会更加不利更加不利 客观地说客观地说 我们我们想想办法办法 我我认为认为 Page64 C-求知概念的说话特征 C-求知概念（儿童）求知概念（儿童） 真漂亮真漂亮 好好玩好好玩 真烦人真烦人 为什么她工资高，而我就这么点为什么她工

24、资高，而我就这么点 我爱怎么做就怎么做我爱怎么做就怎么做 你可管不着你可管不着 Page65 平行交流沟通 当甲以某种自我状态与乙沟通时，乙认识到甲的这种当甲以某种自我状态与乙沟通时，乙认识到甲的这种 自我状态，并采取相应的自我状态，并采取相应的甲所期待甲所期待的自我状态与其回的自我状态与其回 应。这种交流是建立在了解和应。这种交流是建立在了解和满足预期满足预期的基础上，交的基础上，交 流气氛活跃，是一种正常和谐的人际交往形态流气氛活跃，是一种正常和谐的人际交往形态 P A C C A P Page66 交叉沟通 交叉沟通是容易引起冲突的沟通方式。如果甲以成交叉沟通是容易引起冲突的沟通方式。如

25、果甲以成 人的姿态与乙交涉，而乙却以父母或儿童自居，这人的姿态与乙交涉，而乙却以父母或儿童自居，这 样沟通势必不欢而散，无法继续，或者长期不和谐样沟通势必不欢而散，无法继续，或者长期不和谐。 C A P Page67 案例：PAC对话分析 主管与下属沟通主管与下属沟通 主管：老李，这个任务明天能完成么？主管：老李，这个任务明天能完成么？ 老李：如果顺利的话我想可以完成老李：如果顺利的话我想可以完成 A A 下属与上司沟通下属与上司沟通 下属（女）：经理，我今天有点不舒服，我想请个假回去下属（女）：经理，我今天有点不舒服，我想请个假回去 休息一下行吗？休息一下行吗？ C 下属与主管沟通下属与主管

26、沟通 下属：经理，这次奖金有我吗？下属：经理，这次奖金有我吗？ 经理：任务都完成不好还谈什么奖金！经理：任务都完成不好还谈什么奖金！ A P Page68 案例：PAC对话分析 主管与下属沟通主管与下属沟通 主管：老王，下班能留下来么，有些事情我们要急着处理主管：老王，下班能留下来么，有些事情我们要急着处理 一下一下 老李：那不行，我下班正好有事，到现在为止没有问题。老李：那不行，我下班正好有事，到现在为止没有问题。 咦，你怎么下班老找我不找别人啊？咦，你怎么下班老找我不找别人啊？ A A C 甲与乙平级甲与乙平级沟通沟通 甲：我说你这个事怎么这么不负责任啊？你再给我重新做甲：我说你这个事怎么

27、这么不负责任啊？你再给我重新做 吧吧 乙说：你少来指手划脚的，你先说说你自己吧，把自己管乙说：你少来指手划脚的，你先说说你自己吧，把自己管 好好 P P Page69 案例：PAC对话分析 甲对乙说：马上给我拿项目计划书过来！甲对乙说：马上给我拿项目计划书过来！ 乙很忙，随口就答：你不见我正忙着嘛？你叫丙给你拿！乙很忙，随口就答：你不见我正忙着嘛？你叫丙给你拿！ 甲对乙说：能否麻烦你帮我拿项目计划书来？甲对乙说：能否麻烦你帮我拿项目计划书来？ 乙说：好，我马上就去拿。乙说：好，我马上就去拿。 甲对乙说：你怎么搞的？还不拿项目计划书来？快去催一下！甲对乙说：你怎么搞的？还不拿项目计划书来？快去催

28、一下！ 乙回答：真对不起，我马上就去催。乙回答：真对不起，我马上就去催。 甲说：过不到一起干脆离婚。甲说：过不到一起干脆离婚。 乙答：离就离，谁离不开谁呢！乙答：离就离，谁离不开谁呢！ P A P C P A C C Page70 高效工作沟通的步骤 Page71 高效工作沟通的基本步骤 步骤一步骤一 事前准备事前准备 ( (沟通目标）沟通目标） 步骤二步骤二 探寻需求（了解需求）探寻需求（了解需求） 步骤三步骤三 阐述观点（表达艺术）阐述观点（表达艺术） 步骤四步骤四 处理异议（意见处理）处理异议（意见处理） 步骤五步骤五 达成协议（行动计划）达成协议（行动计划） 步骤六步骤六 共同实施（过

29、程控制）共同实施（过程控制） Page72 步骤一：事前准备 设定沟通目标设定沟通目标 制定行动计划制定行动计划 预备可能的争执预备可能的争执 彻底了解沟通对象彻底了解沟通对象 把握时机：时机、地点把握时机：时机、地点 Page73 步骤二：探寻需求 第一步：有效提问第一步：有效提问 第二步：积极聆听第二步：积极聆听 第三步：及时确认第三步：及时确认 Page74 问题举例 封闭式问题封闭式问题开放式问题开放式问题 你如何保证产品质量？你如何保证产品质量？ 会议是如何结束的？会议是如何结束的？ 你喜欢你的工作的哪些你喜欢你的工作的哪些 方面？方面？ 你有什么问题？你有什么问题？ 你对品质负责吗

30、？你对品质负责吗？ 会议结束了吗？会议结束了吗？ 你喜欢你的工作吗？你喜欢你的工作吗？ 你还有问题吗？你还有问题吗？ Page75 开放问题的重要性 能引起对方慎重地思考能引起对方慎重地思考 能引发对方的内心所思能引发对方的内心所思 能集中对方的吸引力能集中对方的吸引力 能从容地控制整个面谈过程能从容地控制整个面谈过程 根据对方的反应推断他的性格根据对方的反应推断他的性格 聪颖而有深度的问题会令对方尊重您聪颖而有深度的问题会令对方尊重您 有助于确认对方的需求有助于确认对方的需求 Page76 两种问题的优劣和风险 优势优势风险风险 封封 闭闭 式式 开开 放放 式式 注意：收集信息用开放式提问

31、、确认信息用封闭式提问注意：收集信息用开放式提问、确认信息用封闭式提问 节省时间 控制谈话内容 收集信息不全面 谈话气氛紧张 收集信息全面 谈话氛围愉快 浪费时间 谈话不容易控制 Page77 聆 听 的 原 则 适应讲话者的风格适应讲话者的风格 眼耳并用眼耳并用 给予积极回应给予积极回应 记录核心内容记录核心内容 首先寻求理解他人，然后再被他人理解首先寻求理解他人，然后再被他人理解 鼓励他人表达自己鼓励他人表达自己 聆听全部信息聆听全部信息 表现出有兴趣聆听表现出有兴趣聆听 表达认同感受表达认同感受 Page78 聽 对方至上对方至上 要用耳朵听要用耳朵听 眼睛要看着对方眼睛要看着对方 一心

32、一意专心去听一心一意专心去听 上帝赋于我们人类一张口，两个耳朵，也就是让我们多听少说。上帝赋于我们人类一张口，两个耳朵，也就是让我们多听少说。 苏格拉底苏格拉底 Page79 步骤三：阐述观点 n 阐述计划阐述计划 简单描述符合既定需求的建议简单描述符合既定需求的建议 n 描述细节描述细节 阐述你的建议的原因和实施方法阐述你的建议的原因和实施方法 n 信息转化信息转化 描述特点描述特点(Features)(Features) 优势强调优势强调(Advantages)(Advantages) 利益说明利益说明(Benefits)(Benefits) Page80 练习：化特点为利益 轮胎的抓地能

33、力很强轮胎的抓地能力很强 男人长的丑男人长的丑 特点特点 利益利益 Page81 步骤四：处理异议 柔道法：柔道法： 不花费自己的力气而战胜对方不花费自己的力气而战胜对方 接受、理解接受、理解 先处理心情，再处理事情先处理心情，再处理事情 Page82 步骤五：达成协议 感谢感谢 善于发现别人的支持，并表达感谢善于发现别人的支持，并表达感谢 对别人的结果表示感谢对别人的结果表示感谢 愿和合作伙伴、同事分享工作成果愿和合作伙伴、同事分享工作成果 积极转达内外部的反馈意见积极转达内外部的反馈意见 对合作者的杰出工作给以回报对合作者的杰出工作给以回报 赞美赞美 庆祝庆祝 Page83 步骤六：共同实

34、施 积极合作的态度积极合作的态度 按既定方针处理按既定方针处理 发现变化及时沟通发现变化及时沟通 Page84 高效沟通的关键要素 q有明确的沟通目标，且不要忘了有明确的沟通目标，且不要忘了 q至少达成一个目标至少达成一个目标 q设身处地、针对不同对象设身处地、针对不同对象 q抛却成见抛却成见 q对事不对人（只谈行为，不谈个性）对事不对人（只谈行为，不谈个性） q充分理解所沟通的内容充分理解所沟通的内容 Page85 人际风格与相处之道 Page86 现场测试 不仅要认识自己， 同时要认识团队才能建立 良好的职业关系！ Page87 人格特质测试A 1. 我做决定通常很迅速 2. 我倾向于说话

35、快速，带着感情丰富的辞藻 3. 坐着没事干，会令我感到难受 4. 我认为自己生活型态很活跃 5. 同时身兼数职，让我感到精神焕发 6. 我很容易对慢步调的人失去耐心 7. 我会很快的告诉别人自己的想法和感受 8. 我喜欢碰运气，尝试新鲜、不同的事务 9. 在社交场合，我倾向于向别人自我介绍 10. 别人说话的时候，我很难去倾听 11. 我喜欢掌控 12. 我的反应倾向于迅速而随性 1. 我喜欢从容做决定 2. 我倾向慢条斯理说话，较少用动人心弦话语 3. 我很享受安静、无所事事的时光 4. 我认为自己生活型态很低调 5. 我比较喜欢按部就班，一次做一件事 6. 我不喜欢被催赶 7. 我比较保留

36、自己的想法与感受 8. 我不喜欢碰运气，喜欢用熟悉的方法做事 9. 在社交场合，我会等别人来介绍我 10. 别人说话的时候，我很仔细的听 11. 我比较喜欢遵从指示，尽力支持 12. 我的反应比较趋向缓慢而特意安排 F:S: Page88 人格特质测试B 1. 我对生活抱持严肃态度 2. 我倾向于保守自己的感觉 3. 我喜欢谈论、听取事实与数据 4. 我倾向于根据事实、目标与证据做决定 5. 我对闲聊比较不感兴趣 6. 我对交往的对象有所节制 7. 一般人可能会认为我很难被了解 8. 我比较喜欢独自工作 9. 我会讨论当今时事及手中进行的工作 10. 我自认是一个比较拘谨的人 11. 别人把我

37、看成一个重思考的人 12. 完成一件事，是我感觉最棒的时候 1. 我对生活抱持玩乐态度 2. 我趋向于对别人分享自己的感受 3. 我喜欢述说与聆听有关人物的故事 4. 我倾向于根据感觉、经验或人际关系做决定 5. 我比较有兴趣闲聊 6. 我愿意发展新的人际关系，并深入了解他们 7. 一般人可能会认为我很容易被了解 8. 我比较喜欢与别人并透过别人工作 9. 我喜欢谈人物、故事及奇闻轶事 10. 我自认是一个比较轻松自在的人 11. 别人把我看成是一个重感觉的人 12. 当别人接纳我时，我感觉最好 T:P: Page89 人的不同类型 理性理性 感性感性 内向内向外向外向 分析型分析型 TS 和

38、蔼型和蔼型 PS 情感型情感型 FP 力量型力量型 FT Page90 请思考一下 l找出找出1010种我们这类型人的性格特质种我们这类型人的性格特质 l请用一幅画来表达我们的特质请用一幅画来表达我们的特质 Page91 人的不同类型 理性理性 感性感性 内向内向外向外向 分析型分析型 和蔼型和蔼型情感型情感型 力量型力量型 Page92 力量型 喜欢控制局面，一切为了赢喜欢控制局面，一切为了赢 是决策者、冒险家，是个有目的的听众是决策者、冒险家，是个有目的的听众 发表讲话、发号施令发表讲话、发号施令 冷静独立、自我为中心冷静独立、自我为中心 不在乎别人的情绪、别人的建议不在乎别人的情绪、别人

39、的建议 代表动物：代表动物： 代表颜色：代表颜色： 代表人物：代表人物： 代表岗位：代表岗位： 老虎、狮子老虎、狮子 黄色黄色 李云龙、希特勒李云龙、希特勒 经营者、决策者经营者、决策者 Page93 理性理性 感性感性 内向内向外向外向 分析型分析型 和蔼型和蔼型情感型情感型 力量型力量型 Page94 分析型 事事喜欢准确完美事事喜欢准确完美 对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作 起来很慢起来很慢 喜欢条理，程序，框框喜欢条理，程序，框框 会问许多具体细节方面的问题、准确地数字会问许多具体细节方面的问题、准确地数字 天生喜欢分析，说话慢、

40、面部表情少天生喜欢分析，说话慢、面部表情少 代表动物：代表动物： 代表颜色：代表颜色： 代表人物：代表人物： 代表岗位：代表岗位： 猫头鹰、啄木鸟猫头鹰、啄木鸟 蓝色蓝色 赵刚、狄仁杰、包青天赵刚、狄仁杰、包青天 财务人员、技术人员、工程师财务人员、技术人员、工程师 Page95 理性理性 感性感性 内向内向外向外向 分析型分析型 和蔼型和蔼型情感型情感型 力量型力量型 Page96 和蔼型 善于保持人际关系善于保持人际关系 非常出色的听众，迟缓的决策人非常出色的听众，迟缓的决策人 忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心 不喜欢采取主动，愿意停留在一个

41、地方不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方 耐心，能够帮激动的人冷静下来耐心，能够帮激动的人冷静下来 代表动物：代表动物： 代表颜色：代表颜色： 代表人物：代表人物： 代表岗位：代表岗位： 无尾熊、大熊猫无尾熊、大熊猫 绿色绿色 周恩来、甘地周恩来、甘地 关系型领导、服务人员关系型领导、服务人员 Page97 理性理性 感性感性 内向内向外向外向 分析型分析型 和蔼型和蔼型情感型情感型 力量型力量型 Page98 情感型 充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观 凡事喜欢参与，不喜欢孤独凡事喜欢参与，不喜欢孤独 追求乐趣，乐于让别人开心追求乐趣，乐于让别人开

42、心 嗓门大，话多，动作多而且夸张嗓门大，话多，动作多而且夸张 通常没有条理，一会儿东一会儿西通常没有条理，一会儿东一会儿西 代表动物：代表动物： 代表颜色：代表颜色： 代表人物：代表人物： 代表岗位：代表岗位： 孔雀、猴子孔雀、猴子 红色红色 孙中山、克林顿孙中山、克林顿 销售人员、公关人员销售人员、公关人员 Page99 干干 想想 看看 说说 Page100 不同特质类型的沟通方式 力量型沟通时他们是： 1 1、以权威的方式告诉、以权威的方式告诉 2 2、直接与简明确实的方式、直接与简明确实的方式 3 3、事情只喜欢说一次、事情只喜欢说一次 4 4、强势并、强势并“坦白直言坦白直言” 5

43、5、有什么说什么，可能会、有什么说什么，可能会 引起轩然大波，觉得冲引起轩然大波，觉得冲 突无伤大雅突无伤大雅 6 6、非常开放且勇于冒险、非常开放且勇于冒险 我们对力量型人沟通时： 给他们直接简明确实的讯息给他们直接简明确实的讯息 不要讲太多细节不要讲太多细节 当有冲突发生时，不要觉得困扰当有冲突发生时，不要觉得困扰 不要告诉他，这件事向来都是这不要告诉他，这件事向来都是这 么做的么做的 力量型 Page101 不同特质类型的沟通方式 分析型沟通时他们是： 1 1、防备的、谨慎的、要求精确的、防备的、谨慎的、要求精确的 2 2、会担忧、细心周到、诚恳、会担忧、细心周到、诚恳 3 3、想要、想

44、要“做正确的事做正确的事” 4 4、陈述事情巨细无遗，会把方向、陈述事情巨细无遗，会把方向 厘定清楚厘定清楚 我们对分析型人沟通时： 要有明确的方向，要说明细节要有明确的方向，要说明细节 （正确而又按照顺序）（正确而又按照顺序） 要让他们知道已经有个可信赖要让他们知道已经有个可信赖 的人在负责的人在负责 避免争执和冲突避免争执和冲突 不要用批评的语气说话，他们不要用批评的语气说话，他们 不喜欢批评不喜欢批评 给予应有的赞赏和尊敬给予应有的赞赏和尊敬 分析型 Page102 不同特质类型的沟通方式 和蔼型沟通时他们是： 1 1、温和、友善、小心的、温和、友善、小心的 2 2、有同理心的倾听者、有

45、同理心的倾听者 3 3、希望能、希望能“尽量配合尽量配合” 4 4、需要时间去适应新环境、需要时间去适应新环境 5 5、会询问规则和可预期的做法、会询问规则和可预期的做法 6 6、需要和谐、不冲突的环境、需要和谐、不冲突的环境 我们对和蔼型人沟通时： 只会说已经确证无误的事只会说已经确证无误的事 需要时间去适应环境（等着瞧）需要时间去适应环境（等着瞧） 温和、友善、耐心的温和、友善、耐心的 做个同理心与好的倾听者做个同理心与好的倾听者 希望希望“物尽其用物尽其用”而不夸大其词而不夸大其词 和蔼型 Page103 不同特质类型的沟通方式 情感型沟通时他们是： 1 1、推销者、说服式、推销者、说服式 2 2、喜欢说话、喜欢说话 3 3、提出温和的评论、提出温和的评论 4 4、不想给人笨拙或是不太行的感、不想给人笨拙或是不太行的感 觉，因此可能不愿表现出真正觉，因此可能不愿表现出真正 的自我的自我 5 5、正面而乐观，会体贴别人、正面而乐观，会体贴别人 我们对情感型人沟通时： 给他们温和的评论给他们温和的评论 要认同并肯定他们，给他们赞美要认同并肯定他们，给他们赞美 不要严厉批评，也不要侮辱他不要严厉批评，也不要侮辱他 要用说服而体贴的方式才