[绩效考核]第一章绩效管理概述(自考复习材料]

1、绩效考核 ）第一章绩效管理概述 （ 自 考复习材料 ）第壹章绩效管理概述第壹节绩效和绩效管理1.1 绩效（广义的绩效包括组织绩效和个人绩效） 壹什么是绩效1. 绩效含义的界定绩效是壹个过程的概念，它和评价的过程相联系。研究绩效问题 必须考虑时间因素。绩效反映于行为、方式和结果三个方面。理论界 对绩效的界定又分为以下三种：（1）结果说 认为绩效是员工最终行为的结果，相当于所说的业绩，适用于劳动过 程可见，工作结果易于评估的员工，如实行计件管理的行业。（ 2 ）过程说 认为绩效是员工完成工作过程中表现的壹系列行为特征，适用于注重 过程的行业，如服务业。（3）技能、能力和价值观 强调员工的潜能和绩效

2、的关系，适用于结果、过程不可见的脑力知识 型行业，如教师等。2. 绩效的层次我们认为，所谓绩效，主要指员工符合组织目标的结果，同时也 要考虑员工于产生结果过程的行为。分成以下员工个人、团队、组织 三个层次，三个层次从范围而言逐层放大，从相互关系而言，呈现出 循环关系。二绩效的性质1. 多因性 指壹个员工绩效的优劣且不取决于单壹因素，而是受制于主、客 观的多种因素。2. 多维性 指的是需要从多个维度或方面去分析和评价绩效。于进行绩效评 价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。3. 动态性 绩效会随着时间的变化而发生变化。于评价壹个人的绩效表现时 充分注意绩效的动态性，而不能用壹

3、成不变的思维来对待有关绩效的 问题。三影响绩效的主要因素：1. 个体因素 直接关联的决定因素：员工的知识、工作技巧、动机、经验等； 决定因素的潜于前提：个体其他特点，如性格、能力等。2. 环境因素 包括个人的工作环境和社会环境1.2 绩效管理 壹什么是绩效管理1. 三个观点供参考观点壹：管理组织绩效的系统；观点二：管理雇员绩效的系统； （本书赞同此观点）观点三：组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。2. 绩效管理内涵绩效管理是管理者对员工于企业运行中的行为状态和行为结果进 行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共 识的壹种正式的系统化行为。双向管理；主要是对员工行为和结果

4、的管理；周期性、持续性。二绩效管理的意义1. 战略意义有效推进战略实施（最重要体现） ；有助于适应组织结构调整和变化；有助于提升企业的核心竞争力。2. 管理意义是价值分配和人力资源管理决策的基础；能够节约管理者的时间成本；能够促进有效沟通。3. 开发意义对员工甄选、区分，开发优秀员工。三绩效管理体系的构成1.绩效计划（是绩效管理过程的起点）于新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工于该绩效周期 内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策 权限等问题进行讨论，促进相互理解且达成协议。将组织的战略目标分解为具体的任务或目标，再落实到相应的岗 位上，这个阶段需要管理者和员工的共同

5、参和，强调管理者和员工互 动式沟通于员工绩效管理目标上达成共识。2.绩效实施 员工根据制定好的绩效目标开展工作3. 绩效评估 于绩效期间结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法 和衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。4. 绩效反馈 是指绩效期间结束时，于管理者和员工之间进行的绩效评价面 谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，且由管理者指导员工如 何改进绩效的过程。绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期，于绩效期间结束时进行的 绩效反馈是壹个正式的绩效沟通过程。5. 绩效评估结果应用员工培训、发展等四、有效绩效管理体系特点1.战略壹致性绩效管理体系和企业发展战略、企业目标和企业文化的壹致

6、程度， 这就要求绩效管理体系具有充分的弹性或敏感性来适应企业战略形 势的变化。绩效评价系统于遵循战略壹致性时也就根据战略的调整情况随之 进行调整，以适应新的组织战略。2.明确性为员工提供明确的指导，体当下绩效计划和绩效反馈阶段。告诉 他们组织对他们的期望是什么，且使他们了解如何才能实现这些期望 和要求。3. 可接受性主体接受该体系的程度，主要体当下绩效评估阶段。是运用绩效 管理系统的人接受该系统的程度。4. 效度绩效管理体系能否很好地体现员工的实际工作情况，即“有没有 用”也就是指测量的正确性，即壹个测量能测出要测的东西的程度；效度包括内容效度、构想效度和效标效度。最常见的效度指标是 内容效度

7、。壹个绩效评价系统效度较低可能有俩种情况：壹种被称为有缺失； 另壹种被称为被污染；如果壹种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，那么这种 系统就是有欠缺的；被污染的绩效衡量系统则会对和工作绩效无关的方面进行评价。5. 信度 绩效管理体系是否可靠、是否可信赖，即“准不准”1.3 绩效管理和绩效评估的区别和联系 壹、俩者区别1.人性观不同 传统绩效评估：人存于惰性； 现代绩效管理：人是最具价值的。2.内容不同 传统绩效评估：强调员工绩效结果，只是绩效管理过程的壹个局部环 节；现代绩效管理： 内容丰富， 包括 5 个环节，实施过程是壹个复杂循环。3. 管理者和员工参和方式不同传统绩效评估： 通常由

8、管理层或人力资源部门制定， 员工不承担责任； 现代绩效管理：员工能够亲自参和整个过程。4. 目的不同 传统绩效评估：掌握员工工作情况，为决策提供依据； 现代绩效管理：除此以外，更多用于开发员工潜能、培养员工技能。5. 效果不同 传统绩效评估：常常使员工紧张、产生反感，妨碍真实情况的体现； 现代绩效管理：使员工打消顾虑，反映客观。6. 侧重点不同 传统绩效评估：强调权威性，侧重于评估过程的执行和评估结果的判 断；现代绩效管理：侧重于持续的沟通和反馈，强调双向沟通。二、俩者联系管理角度见：绩效评估促进绩效管理水平提升；员工发展见：从绩效评估中得出的结论（好或差） ，使员工明确 发展方向，和绩效管理

9、的目的壹致。第二节绩效管理的认识误区和实践问题分析2.1 绩效管理的认识误区壹、绩效管理等同于绩效评估（忽略了绩效沟通） 绩效评估只是绩效管理的壹个环节二、决策者对绩效管理重视不够（决策者不理解绩效管理）认识不够，导致对绩效管理支持不足，使企业绩效管理无法获得 足够可支配资源，员工也无法了解企业价值取向。三、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情 （忽略了双向沟通）只要让员工明白绩效管理对他们的好处，才会配合绩效计划的实 施。四、员工对绩效管理缺乏理解（员工不理解绩效管理实质） 员工存于抵触、反感等情绪，妨碍绩效管理的实施和效果体现。2.2 绩效管理的实践问题分析壹、人力资源经理和直线经理定

10、位不明（直线经理是指诸如财务、生 产、销售等职能部门的经理）问题：其他职能部门对绩效管理漠不关心，认为只是人力资源部 门的事情；分析：绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，真 正的责任人应为企业 CEO 及各直线经理；双方均有责任，只是分工 不同，各有侧重；绩效管理的贯彻、实施过程中，需要多方协作、配 合。二、绩效管理和战略目标脱节问题：各部门绩效目标不是从企业战略逐层分解得到的，而是根 据各自工作内容提出的，导致脱节；分析：通过实施绩效管理，企业战略目标层层分解落实到每位员 工身上，促使每位员工均为企业战略目标承担责任。三、绩效指标缺乏科学性问题：绩效指标过于单壹或过于复杂；分析：绩效指标通常包括运营指标的完成情况、工作态度、思想 觉悟等壹系列因素，同时仍要考虑到可操作性。四、绩效评估过于主观 问题：晕轮效应（以偏概全） 、相似效应（同己者优） 、趋中效应（平 均主义）、近因效应（以近段概括长远）五、忽视绩效面谈和绩效反馈问题