保险公司前线业务分支机构具体管理办法

1、保险公司前线业务分支机构具体管理办法1 分支机构增设条件1.1 前期研究准备分支机构的增设是公司战略发展计划的一个重要组成部分，是管理层为了实现企业总体经营目标，在对未来发展的充分预期假设的前提下，结合自身企业资源状况，对公司组织构架所做的规划。分支机构规划过程中，所必须考虑的三个方面内容：- 现状分析- 预期目标- 实现手段规划过程的第一步就是充分认识了解公司的资源现状，并对开设分支机构计划作可行性分析。可行性分析中所必须衡量的因素可分为： 外部环境- 总体经济前景：预计利息率、工资率、税收- 行业发展趋势：监管机构的政策制度、市场需求导向- 区域地理环境：气候、交通、通讯- 区域社会人文因

2、素：年龄结构、平均收入、实际/潜在购买力 公司内部环境- 资产规模- 负债水平- 总体业务经营状况：新产品开发、业务拓展、客户服务- 资金运作能力- 管理水平（分公司业绩评分及等级、计划派出管理人员） 目标区域客户群- 基本特征：年龄、行业、收入- 潜在需求：现有产品、新产品- 消费行为：购买力、购买渠道、信息渠道 竞争者/潜在竞争者- 区域现有竞争者的数量、市场份额- 竞争者的产品定位：种类、价格、目标客户群- 竞争者的商业策略：市场战略、营销渠道在通过可行性分析之后，必须明确新增分支机构的经营管理目标，阐明分支机构运营的战略目的，并且必须与公司总体目标相符合。根据可行性分析结果，建立合适的

3、分支机构组织架构。由于保险监管部门对行业操守制订了许多相关的法律法规，因此，保险公司内部的信息沟通就显得尤为重要。公司内部的沟通渠道必须保持通畅与有效。分支机构应设有相应的管理职能，负责与总公司之间的交流。1.2 股权投资计划股权投资计划主要包括投资资金、投资利润、投资回报期、roi。投资计划由各拟定投资的分支机构负责人提交总公司，由总公司分管负责人审核并批准。批准时必须严格依照公司规定的审批权限，超过相应权限的投资计划必须上报集团保险业务管理职能负责人审批。1.3 增设申请与审批设立分支机构由总公司统一向中国保监会提出申请。根据中国保监会的有关规定，申请设立分支机构，应提交正式申请报告。申请

4、报告内容包括：业务经营范围、三年业务发展规划和市场分析、筹建负责人、计算机设备方案及拟订的办公地点等。中国保监会根据市场发展需要并结合保险公司收入规模、偿付能力、经营效益、经营管理水平、内控制度建设、已有分支机构的分布和数量等情况对保险公司申请设立分支机构予以审批，并于三个月内做出批准或不批准的决定，逾期未答复的，视为不批准。申请未被批准的，保险公司6个月内不得再次提出同样内容的申请；申请被批准后，保险公司应当进行分支机构筹建，筹建期一般不超过6个月，经保险公司申请并经中国保监会批准的，筹建期可延长3个月，逾期未完成筹建工作的，原批准文件自动失效。新设的分支机构必须符合下列标准：（一） 财务工

5、作1、 设置会计、出纳、资金管理等重要岗位职能，并配备相应人员，具体财务人员管理要求参见财务管理模式报告。2、 根据保险公司会计制度和总公司的有关规定，建立本机构的会计账册，按授权范围设置会计科目，明确收支结算方式，组织核算流程。3、 会计工作人员负责对财务收支的监督管理和对会计事项的审核确认等工作，严格执行国家财经政策和财会制度。4、 根据总公司会计工作标准，建立银行支票、发票及收据的购买、使用和注销制度，配备现金收费和保管的安全设施。5、 建立会计档案整理与保管办法，落实保管场所并确保符合相关规定。（二） 重要单证管理1、 设置单证管理等重要岗位和相应的岗位职责。2、 根据总公司重要单证管

6、理办法，建立重要空白单证申请、领用、核销、库存存放和清查等管理制度，配备专门的单证保管仓库。（三） 电子化建设1、 电脑人员及操作员配备齐全，具备基本操作技能，并操作熟练。2、 业务/财务等服务器、网络、终端、pc等电脑设备安装调试完毕。3、 采用标准业务处理流程，使用统一的代码体系标准。4、 具备健全的电脑制度，包括机房管理制度、硬件管理制度、操作员管理制度、数据安全管理、网络安全管理等制度。分支机构筹建工作完成后，保险公司向中国保监会提交开业申请报告，开业申请报告应包括：筹建工作完成情况、业务经营范围、机构负责人身份证明、办公场所及有关证明、计算机设备配置情况、内部机构设置及从业人员情况等

7、。经保监会审核批准通过后，领取经营保险业务许可证。2 分支机构的撤销分支机构正常运作后，总公司定期根据管理报告 (至少每半年) 的实际情况与投资计划进行比较，如果在_期限内，实际投资业绩低于原定投资计划的_%，分支机构负责人必须向总公司提交投资执行分析报告及整改方案。如果执行整改_期限内，实际业绩仍然没有达到预期计划，则由总公司提出分支机构撤销通知，并上报中国保监会批准。分支机构收到撤销通知后，应于_工作日内提交分支机构撤销处置方案，并与上报批准后执行。3 管理手段主要管理手段有三种：流程制度、管理报告、内部审计、业绩考核。3.1 权限控制制度流程制度得到有效实施的关键是建立合理健全的权限控制

8、制度。总公司拟定相应的权限设置，并定期审核其可行性、适用性。同时，总公司根据分支公司业务发展的实际情况，以及业务风险的分析，进行必要的调整和更新。权限设置表由总公司分管负责人及总公司总经理签署批准，并上报集团保险业务管理部备案。批准后的权限设置表下发各分支机构。建立权限设置表时，首先根据公司整体业务的平均单笔交易金额、公司管理层次等因素决定标准业务控制权限表。重要业务控制权限标准表，请参见附件1（表一）。其次根据各个分公司业务量大小决定其审批等级。各级分公司控制权限表，请参见附件1（表二）。3.2 管理报告3.2.1 前线业务机构报告路线及频率各分支机构市场开发、业务拓展部门、业务支持部门按照

9、规定的内部管理报告格式，定期准备业务业绩报告，上报至上级管理机构和部门，层层汇总，并在总公司层次进行全面汇总后，再上报集团保险业务管理职能部门。各级分支公司职能部门编制的业务业绩报告应及时抄送本级管理层进行审阅，并出具书面的审阅意见。该类业务业绩报告至少每月一次，并不得迟于规定的日期。总经理（分公司）总经理（集团/总公司）管理报告路线行政汇报路线保险业务管理第4个工作日第3个工作日业务拓展/渠道管理市场/产品开发业务支持业务拓展/渠道管理市场/产品开发业务支持业务拓展/渠道管理n/a业务支持业务拓展/渠道管理n/a业务支持第2个工作日第1个工作日总经理（中心支公司）总经理（支公司）3.2.2

10、前线业务综合管理报告路线及频率前线业务综合管理报告以数字为主，既包括业务数据，又包括了财务数据，必须按照统一的定义、格式。具体内容见内部管理报告流程手册。各级区域共享服务财务中心应结合前线业务机构的业务数据，在每月月末关帐后，由指定的财务分析人员根据权限在财务系统中摘取相关的财务数据，按照规定的报告格式，进行比率计算和分析汇总，并上报集团财务共享中心，由集团共享服务财务中心进行汇总和审核后，报集团和总公司管理层审阅。前线业务管理报告至少每月一次，并不得迟于规定的日期。管理报告路线行政汇报路线保险业务管理第4个工作日第3个工作日第2个工作日第1个工作日总经理（分公司）总经理（集团/总公司）总经理

11、（中心支公司）总经理（支公司）业务拓展/渠道管理市场/产品开发业务支持业务拓展/渠道管理市场/产品开发业务支持业务拓展/渠道管理n/a业务支持业务拓展/渠道管理n/a业务支持财务管理（区域财务中心）财务管理（财务中心）关帐日后2天关帐日后3天3.2.3 主要报告主要财务管理报告包括：- 经营利润分析报告（样本见附件3）- 成本中心分析报告（样本见附件4）- 预算与实际比较分析 （样本见附件5）其他管理报告见管理报告流程手册。内部审计参见相关咨询报告。4 经营业绩评比分公司管理的要点之一是通过对分支机构的业绩进行考核，来达到管理控制的要求，以确保每个分支机构都在为实现公司战略发展目标而遵照公司制

12、订的内部规章政策和标准操作流程进行运作。4.1 业绩考核机构1） 由集团保险业务管理部门，产、寿总公司总经理室，以及其他有关部门（如人事、财务）负责人成立考核委员会，负责对分公司经营管理的综合考核。2） 分公司依照同样办法对其辖区内下属分支机构的经营管理进行综合考核。评比结果上报考核委员会批准。以下描述如无特别说明则产、寿均适用。3） 评定和考核工作每季度进行一次（目前每年进行一次，应适当调整），其中年末评定的结果，作为此年各分支机构的企业级别、福利待遇和授权标准的变动调整依据。4.2 等级评定等级评定是指针对各分支机构的经营业务利润情况，结合综合管理水平等，以量化的指标进行评价打分，并在评定

13、分值的基础上决定相应的排名和等级。4.2.1 考核指标及权数太保等级评定考核指标分为两大类。指 标权 重经营业绩 偿付能力 盈利能力 发展能力 经营质量 业务质量 资产质量 _% _% _% _% _% _%综合业绩 违规事项 否决事项 客户满意度 员工满意度 _% _% _% _%以上考核指标产、寿险均适用。4.2.2 计算方法1） 指标计算方法和公式，由总公司业务管理部门提议，上报考核委员会审批；2） 计算方法和公式的统一定义，一旦规定，在有效期间内应保持不变。3） 对于业务前线分支机构，即利润中心的业绩考核，不会单一地按照财务的利润率指标进行评定，而是会对影响利润的各种可控和不可控因素进

14、行分类汇总，参考精算指标，计算财务/业务比率，根据集团和总公司制订的各种业绩考核指标进行评定打分，以对业务前线分支机构的业绩进行合理的考评。其中经营业绩的具体说明和计算方法等要素请参见附件2（表一）、（表二）和附件3。4.2.3 评定分值根据业绩考核指标计算出的加权结果，为等级评定的初步分数。初步分数可以使用基准值法、插值法、划等法三种方式，得出评定分值。1） 基准值法即指定目标值，根据各分支机构实际分值与基准值的对比情况计算单个指标的对应分值。2） 插值法即将分支机构考核指标实际分值按升序排列，以最低分值为0分，最高分值为100分，以此为基础确定其他分值。3） 划等法即根据考核标准对各分支机

15、构进行考评，分别评出优（100分）、良（75分）、中（50分）、差（25分）、劣（0分）5级，再根据级次与分值关系确定相应分值。以上三种方法适用的考核指标参见附件2（表一）。4） 分值特别调整 对于存在严重违规违纪行为、发生重大经济案件、发生重大安全事故等行径的业务前线分支机构，应按情节轻重、损失大小等作相应扣分或降级处理。 对于经营业绩发生大幅下滑，在经营管理上出现严重问题的业务前线分支机构，应按情节轻重、损失大小等作相应扣分或降级处理。 对于经营业绩表现突出，为集团或总公司做出突出贡献的分支机构，根据实际情况采用加分或晋级等相应奖励处理。 上述调整须由考核委员会做出审批决定，并上报集团/总

16、公司管理层。5） 分值计算步骤 首先根据分支机构的实际比率计算值，按照相应的分值方法，得出各个明细指标的分数，再乘以相应权数等到综合的分值。6） 期间评定和期末评定 期间评定每（季度）进行；年末进行加权汇总，形成期末评定分数。4.3 等级评定步骤1） 分公司自评，包括分公司下属各分支机构，形成其下属分支机构的等级评定，以及分公司整体的自我等级评定；2） 评定结果上报产、寿险总公司，由业务支持职能部门，对分公司整体的自我评定进行初步审核，验证准确性和属实性，并形成等级评定建议，再上报考核委员会审批；3） 考核委员会通过会议，对等级评定建议会审，并予以审批；4） 总公司将审批后的等级评定结果反馈给

17、各分公司，作为实际考核的基准；5） 分公司根据审批后的等级评定结果，调整对其下属分支机构的等级评定和奖励办法，并将评定奖励实施情况上报总公司考核委员会；6） 如果自我评定与最终评定的结果差异较大，分支公司可以反馈给总公司，进行相应的跟进调查和协调。5 奖励办法5.1 等级划分对于分公司的等级评定，按照各分公司在考核中评定的总分，从高到底进行排列，并按比例分为aaa级（10%）、aa级（20%）、a级（20%）、bbb级（20%）、bb级（20%）、b级（10%）6个档次。5.2 绩效挂钩根据等级评定结果调整各个分支机构的审批权限和奖励政策。其中：等级审批权限奖励政策带薪年休假集体旅游奖金aaa标准+ a%标准+ y天地区 1最高aa标准+ b%标准+ y天地区 2较高a标准+ c%标准+ x天地区 3中等bbb标准+ d%标准+ x天地区 4一般bb标准+