{团队建设}组织角色与团队角色

1、团队建设）组织角色与团队角色组织角色和团队角色本讲重点】团队角色和组织角色的差异 团队角色和组织角色的互补 团队角色的认知自检】你于你们公司担任什幺职位？你和你的同事关系如何，你们能称得上是壹个完美的团队吗？团队角色和组织角色的差异1. 产生的方式不同组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总经理，员工公司聘用，总经理聘用部门 经理的等等。团队角色是自发的，是自然形成的。2. 地位的问题于组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，从而产生了职位上的高低，也产生 了职等和职级。各个职位上的权力是不壹样的，均要遵守基本的组织原则。团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于其

2、它成员的特权。 例：某计算机公司有壹个软件开发部。这个软件开发部共有九名员工，其中部门经理壹名。 因为要和公司的各部门打交道，阮经理整天忙得不可开交，于工作中免不了会有些不耐烦，有些 人认为他总是摆架子。最近，阮经理开始于部门里倡导团队精神：“我们部门是壹个团队，大家 扮演着不同的团队角色，我是团队的壹员，和大家是平等的，只能充当创新者这壹角色，大家均 充分发挥自己的角色特征，优势互补，形成壹支高绩效的团队”。当阮经理慷慨激昂时，有 的人就于下边唱起了反调，议论到：“别提什幺团队角色！于公司里总经理就是总经理，部门经 理就是部门经理，咱就是干活的老百姓，谁认你是什幺团队角色呀，甭听那壹套！”很

3、多企业的领导者会因为自己是个官，经常于团队中摆官架子，不愿意以壹种平等的角色参 和到团队当中，这样，团队的整个角色系统就打乱了。所以对团队造成破坏的往往是这个团队的 领导。他不把自己见成是团队的成员，而是壹个官，按照自己作为组织角色的身份来指挥其它成 员，当然会遇到挑战。3. 奖惩方式不同组织中有壹定的考核系统，就是事先设定壹个绩效目标，如达到标准的有什幺奖励，达不到 的有什幺惩戒等。团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间的相互协作，形成了高绩效的团队， 最后获益者是团队的所有成员，而不是具体的某壹个人。表 39 1 组织角色和团队角色的差别组织角色团队角色描述职位说明书互相认知产生

4、方式任命、聘任自觉、自愿、自然强制性组织强制成员之间的自觉约束和规范做得好时表扬、奖励、晋级、晋升、加薪团队绩效提高，从而奖励个人做得不好时惩戒团队绩效下降，从而惩戒个人实现方式履行职位职责充当合适的角色地位依组织中指挥链而定平等团队角色和组织角色的互补于团队建设中，经常会遇到俩个问题：问题壹：重视组织角色，忽视团队角色。问题二：用组织角色见问题。例：软件开发部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机及软件行业发展动态的人，他经 常喜欢见有关这方面的壹些资料和最新报道。并且常常于部门里发牢骚，抱怨目前开发的软件过 时：“开发这种老掉牙的软件卖给谁！真是劳民伤财！也不知头儿们是怎幺想的。跟于人家

5、的屁股后面跑，什幺时候才能和人家竞争？于这个公司有什幺干头呀！”对此，阮经理能够采取俩种不同的处理方式：（1）处理方式壹：按照组织角色处理 阮经理于软件部当着大家的面，不给张工程师留面子，狠很地把他批评壹顿：“软件部开发 什幺产品是公司领导开会讨论决定的，不是你我能说了算的！你瞎操什幺心！再说，就你那点东 西就觉得自己了不起了，年轻轻的踏踏实实干出点事来，别壹天到晚瞎喳呼！动摇军心，影响多 不好！你以为就你行，别人均是笨蛋？”听了阮经理的批评，张工程师可能会出现以下俩种表现：表现壹： 张工自己心里想明白了，阮经理说得是对的。自己又不是公司领导，又不是部门经 理，操那份闲心干什幺！惹的“头”儿们

6、均不高兴。以后自己真要改掉这个坏毛病，象别人壹样 闷头工作。表现二： 张工心里对阮经理的批评很是不服气。虽然以后于部门中不再公开说类似的话了， 但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚： “他们平时什幺新东西均不见， 什幺新信息均不了解， 仍搞软件开发呢。你们说就这样壹不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最新动态，搞出来 的软件能卖得出去吗，谁要呀！你们说跟这样的领导能干出什幺事来，真没劲，太没劲了！”没 过多久，张工辞职走了。（2）处理方式二：按照团队角色处理 阮经理以前见过有关团队方面的资料，意识到张工是团队中和其它人不同的角色，可能是壹 个于团队中自然形成的信息者。阮经理认为这对把软件开发

7、部建设成壹个团队是壹件好事。应该 利用这件事情有意识地培养部门中的团队角色。 于是阮经理把张工叫到他的经理办公室： “小张， 听说你经常见壹些有关软件行业发展新动向的资料，这对我们软件开发部来说真是好事，如果部 门的同事均象你这幺关心软件开发部和公司的发展，那该有多好。我也能够不用象当下这样事事 操心，整天忙得焦头烂额的，效率仍那幺低。你提的建议很好，值得我们注意，今后要多了解市 场信息和行业信息，及时调整产品开发策略，使我们的产品有竞争力。以后见了什幺新资料，有 了什幺新想法就直接来找我，咱们于工作中能采纳的尽量采纳。可是，我要提醒你说话要注意场 合，有些话不要于部门里随便说，这样影响不好。

8、”听了阮经理的话张工可能会有俩种反应：表现壹： 张工听了阮经理的话心里很高兴， 心想阮经理仍真不错， 能听进下属的话。 俗话说： “士为知己者死”，阮经理也能够得上半个知己了。从这以后，张工的工作热情变高了。对自己 的本职工作软件开发更加认真去做好， 同时着手系统收集当前国内、 国际软件开发方面的新信息。 过了壹段时间，他写出壹篇有关软件开发方面新设想的方案，交给了阮经理。这份方案受到了公 司总经理的重视和赞赏，阮经理也因领导有方得到了公司的奖励。表现二： 张工想：我只是随口说说而已，阮经理仍当真了。真让我给公司收集信息，我才不 愿管那些闲事呢！公司给我多少钱呀？我不过是对这方面有点兴趣罢了。

9、从团队角度见，张工的做法已经自觉地将自己充当了信息者，这种做法应该鼓励，鼓励他利 用自己的其它时间，按兴趣去搜集各种市场信息、技术信息，然后给团队分享，弥补组织角色的 不足。于这种情况下，如果其它人再扮演其它角色，这个团队就会成为完美的团队。壹项调查表明， 组织角色所规定的职责实际只是壹个组织真正需要的职责的 30% ，而余下的 70% 组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的， 或者说， 无法用职位职责来加以规定的， 这 70% 的完成，必须靠发挥团队角色。团队角色的认知1. 认知自己于团队当中的角色 团队成员于团队中扮演什幺样的角色并不是天生确定的。不像组织角色，有具体的职位，有 具体

10、的规定。团队成员的这种角色的扮演，是自然形成的，不是硬性规定的。如果你认知自己是信息者的角色，就会强化这种角色，扮演好这个角色。而且你能够主动地 告诉别人，你喜欢当壹个信息者，请大家多多地沟通和交流。这样，团队成员之间的相互配合就 变得很容易了。2. 认知他人于组织当中的团队角色 对于每壹位团队成员来说，认知别人的角色，有时候比认知自己的角色仍要重要。因为团队 角色没有职位说明书，也没有任何标志，所以对别人的认知更困难，很容易导致偏差。为了避免 偏差，就需要和其它团队成员经常地、及时地沟通。通过这种方式，会达成俩种结果：壹种是别人的角色绝对和想象的不同。另壹种会发现他的团队角色和组织角色相距甚

11、远。 例：小张请小李谈谈，于小李印象中，小张自己于团队中充当了什幺角色。小李认为小张属 于创新者的角色，其实小张特别希望成为推进者。这说明，小张自己期望的团队角色和其它团队 成员感受到的小张的角色之间仍有壹定的差距。【事例】阮经理的软件开发部共有 9个人，也就是说他的手下有 8个人，除小王外， 均是软件工程师。 于接受了团队概念以后 ,阮经理也想把这个部门建成壹个完美的团队，首先， 他把手下的这几个人进行了定位。现有成员组织角色可能的 团队角色团队“职责”组织职责小王秘书实干者使团队成员务实行政小李工程师协调者协调团队成员关系软件设计老孙工程师推进者推进工作的开展软件设计大李工程师创新者好的思

12、路和方法软件设计小赵工程师信息者收集市场和专业信息软件设计小钱工程师监督者监督成员遵守规则软件设计小朱工程师凝聚者促进成员的相互合作软件设计小杨工程师完美者挑剔，追求完美软件设计于软件开发部发展团队角色的话，就会出现以下良好的结果： （1 ）结果壹 ：可能同壹件事有俩个或俩个之上的人来做。（2 ）结果二：团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速，办事效率更高。例：小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时，他不用经理安排，就会主动 地去收集这方面的资料，他经常利用业余时间，并且工作到很晚，但从无怨言。如果于组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能就放下手中的工作，专门去 收集资料甚至会跟经理讨价仍价。（3）结果三：团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。（ 4 ）结果