万达-地产铁军做合约规划的15条铁律(一)

1、万达,地产铁军做合约规划的15条铁律导读：成本控制需要多方协同，且与进度、营销存在天然矛盾，因此良好的软环境对于目 标实现至关重要。万达的成本管理特点，首先在于体制上保证了成控工作的独立性与权威 性，同时基于万达本身军事化的超强执行力，克服了众多地产公司成本管理受制于人、难 以推动的弊病。合约规划就是将未来要发生的成本支出以合同分类的原则建立，通过对开发过程中成 本支出的项目个数，包括合同支出和无合同费用支出等进行统筹，明确成本的具体流向， 是目标成本对项目成本的指导与预控的重要手段。（文中图表字小请横屏或放大观看）一、万达成本管控模式今昔对比万达成本控制部组织架构:成本控制i舐成本管理招标管

2、理目标成本蛆过程控制缎集中采购组指导检查缎成本蒯算琪土建成本绛理装痂成本婆理机电成本经理指导检查经理档案甘理W管行政助理等甫二七-7闾寻理电气来购健造材科果峋经理网上招标签理供方管理经理指标自约经理12明源上也L研5其中，目标成本组 负责可研与决策文件编制、项目现金流审核。结算复核，参与建造标准指定。过程控制组 负责成本动态管理、商务评标、结果三级审核。招标合约组 负责组织工程一类招标、合格供方品牌库管理、网上招标管理。集中采购组 负责组织材料设备类一类招标和单项合同审批，兼成本系统行政管理。指导检查组负责招标及成本管理的检查，指导，出具管理建议。如下图所示，过去根据模块化编制招标计划，容易有

3、漏项；结算计划和招标计划需要 单独编制。现在依据合约规划能够生成招标计划，待发生成本台帐；合约规划模板提供了 多年万达商业地产成本管控经验；依据模块化及招标计划，进行结算计划的编制。精选资料卜图中,现在在合约中明确成本费用与成本科目的对应关系，预计将发生的合同，对 每个合同进行成本预控，从而实现目标成本预控；减轻了合同拆分工作量、避免拆分过程 中的归集错误，但对前期合约编制质量要求较高。招划0恋阱才qRqTK待发生成本无合同费用成本前态表万达现在的合约规划流程:事可班成本目炜成本定期分加仲渊实际成本成本翩态报表含丽款il划财务忖款与分析动念1S金流管理项口选工成小睡阵 K3颂目曼机玷肾由上述合

4、约规划的管理调整与变革，使万达的成本管理更具优势。、万达合约规划的 4大特点1 .结合多年管理经验，完善了成本管理模块化体系合约规划和万达商业地产多年管理经验积淀而成的模块化衔接，完善了成本管理的模 块化体系，合约规划可确保各项目合同签订的计划性和规范化。福丽也WtfEWMlNfKj小tUMI中 一93a*U*.zWt匕心区匕.MiFTtMSItM3勘*HMLUAWJdi皿4 0m.也史*ffn-iotirs33WMUI9UG1IflHIAMJELH* MWiMiBm勒如11n“1UUIae4 阳中MMMitaaoauc晔IiWWbSOEUO* 知心哂。七一*工UttfFdWQwmx口需手4

5、*4aniKMi4 .Is?H1HH皆西弓叶海”IMw2 .全面统筹项目预计支出，分解成本管控工作步骤合约规划不但全面统筹了项目预计支出，更有实际工作指导作用的将成本管控的工作 步骤进行分解，合约规划能控制合同签订与费用支出，做到事前管控。泰工白区unm ；tfftr ten 13 .据合同范围与界面，可适应不同业态自由组合根据万达十余年商业地产成本管控经验，分业态编制，可适应不同业态组合的成本管 控。合约规划实现项目支出统筹的标准化，以及对待发生成本的合理预估；而根据不同合 同范围及界面，以及不同业态，进行合理的待发生成本预估。育司号T住，聒“目穗科疆爵耳Itll方唯, jjl：*-e111

6、rlfll flMI.th. . j00J0OXX)L QOQO.OO0j003.001441,500.0*1 500.000.00ft An3时期302321000,M2 221000.000.000.0058 782 376.074111Z915.450.OT167p5i.&00,000.0070 -300,000.00花争迎.口。0.0012 e&4 750.0015aodooo表:三、万达编制合约规划的15大铁律铁律1 :控制各分项工程的支出规划预设成本归集的科目及业态，避免人为分摊过程中产生归集错误。铁律2:控制招标金额，实现成本可控当合约规划=合同金额，则合约规划金额全部转化为已发

7、生成本，如下表:插圜名称签为比傥限制r I ri，r h 111 地上结枸及粗装1命告药1200.00100%uoono-riji tv LirO.UD当合约规划 合同金额，那么合同金额转入已发生成本，剩下的进入规划余量，如下视剧名称签为比例限制- rtri ,彳 a1,规划余量地上结棺及超甥零台妁1200.0075%.厂iijr灯而 300当合约规划 合同金额，则不能正常定标，通过以下方式来确定合约规划金额能否调 整，及不能调整该如何解决。台的硼目临同不显周皂借膈其它日日目标东住用做薮未除明招痴M快翻东台屈防: 乐先汴业务修拈人去包台周d入盘目 需要明理台灼18划金晶铁律3:预留变更金额，动

8、态记录成本如下表所示：O iffdm 三幅班hFlmgwmq0日号j2 旧8 T a * 亘M，LtMnbJU与崂3玄牛 JK*; liiirjmMM*tUMEM.mit&M他她必皿UJflU）除M 王1#1 IKI-粗帆8I.tM .HJ、犯 E1J42 W】O】Til”电iOispRGXM&MM1例玷j,驱0RM0fHSLMMN* AtM.nifartJ4icgig 5U弼皿，0X0M/JdQgA 一 Ml%】L 1理3wnmx血J4J 嘱RMKi2.ftn.umUvi.vtrjVK铁律4:合约规划编制相当于项目的模拟复盘合约规划的编制过程是在项目初期，对整个项目的成本和招标进行模拟复盘；

9、这里的 模拟复盘是指对整个项目从摘牌到经营期结束所发生的所有成本支出事项进行一次预演， 从而达到全面掌握项目预计发生成本事项的目的。铁律5 :万达合约规划编制前要充分准备前期要对经济指标、规划模版、合同库、建造标准、当地市场价格要有所研究和准备。铁律6 :合约规划要录全基本信息上报项目基本信息、岗位人员信息之外，还要录入基本信息，并对科目、业态、科目 业态进行设置。铁律7 :要以合约规划模板为基础编制项目合约规划，要基于合约规划模板进行修改，形成项目合约规划列表。合约规划模版中的规划项在初次编制中不要删除，审核通过后方可删除；新增的合约 规划，如果合同库中有，则新增规划必须引用自合同库；合同范

10、围要描述清晰，各合约规 划工作界面划分明确，无重叠和遗漏。铁律8 :完善审批合约规划根据项目实际情况和当地价格调研调整合同与费用列项、合同与费用金额、业态划分、 招标控制比与招标方式等。铁律9 :调研并调整合同与费用列项合同和费用的列项可通过以下 5步开展：一是认真梳理系统中的合同库，了解合同库中的合同范围，初步选定本工程需用到的 合同；并进行标注；二是结合项目当地实际情况明确费用列项，与合同库中的费用项目进行对比，确定选 用的费用；并进行标注；模板中未包含的进行新增；三是针对初步选定的合同进行梳理，明确各合同的范围及界面、招标方式，梳理是否 有界面重复或遗漏的项目；四是与设计、工程根据项目实

11、际情况，共同确定合同范围及界面；并在进行明确标注 说明五是根据项目当地的市场调研情况，设计部、工程部的反馈，及项目当地行政收费情 况，最终确定合约规划。铁律10 :调研与调整合同与费用成本科目合同与费用成本科目归属可通过以下3步开展：一是认真学习系统中的科目库，了解科目划分及各科目包含范围。二是根据线上项目基本信息的录入，确定项目的成本科目；成本科目引自科目库不能 新增；目前要求成本科目细分到三级科目。三是将已确定的合约规划，与本项目的成本科目相对应，将合约规划归属到相应的成 本科目下；根据合同包含内容可一个规划归属多个科目。铁律11 :调研与调整合同与费用到各业态的分摊可通过以下两步开展：一

12、是根据项目基本信息明确本项目的业态分类；二是根据已确 定的合约规划的合同范围描述，明确各规划所包含的业态。铁律12 :明确合约规划金额的确定原则合同与费用的金额确定可通过以下5步开展：一是根据项目当地调研情况及土地协议中约定，落实费用类的合约规划金额行政事业 性收费类合约规划；二是根据建造标准等明确相关合约规划的金额：如：效果类合约规划；像内装、导向 标识、泛光照明、外装等；三是根据技术指标等确定合约规划金额；四是根据成本简报、附近近期结算项目指标确定合约规划金额；五是根据各合同包含的工作内容不同，难易程度、可控程度确定各合约规划的签约控 制金额。铁律13 :确定总包合约规划金额地下四大块部分

13、： 根据前期项目当地调研情况落实各项目单价；根据项目地块实际情 况，选择拟选定的基坑开挖机支护方案进行测算预估出土方及支护工程量，桩基部分根据 经验进行预估；主体结构部分：根据集团下发的“结构限额设计指标”结合总包议标综合单价，项目 总体面积指标确定预估金额，同时需预估主材价差变化；粗装修部分：结合拟定总包的粗装界面，按照经验指标预估，350-400 元/m2 ;水电安装工程： 结合拟定总包的施工范围，按照经验指标预估，150-160 元/m2 ;措施费部分：根据总包议标中结果预估，按照面积指标或规划金额分摊；其他专业工程：如防水、保温等，根据总包合同中拟定的施工范围，按经验指标预估；合理的预

14、估签证表更比例，5%10%左右。铁律14 :修订校对合约规划随着项目进展需定期修订合约内容，项目规划成本将逐步转化为已发生成本。如何避免频繁调整合约规划？答案是通过合约规划的分期编制。同一项目中，不同分区开工时间间隔超过6个月时，需要进行内部分期；项目分期可分类为决策分期和内部分期 。项目分期的编制，以下图所示的四平项目为例，橘色框中【四平项目公司】，目前只 有【四平万达广场】一个项目；蓝色框允许包含分期为“否”，表示四平万达广场只有一 个决策文件，没有决策分期；红色框是否包含内部分期为“是”，表示四平万达广场包含 内部分期，并且两个内部分期分别为“四平万达广场一期工程” “四平万达广场二期工

15、 程”。需要说明的是，系统中决策分期是由项目公司上报基本信息后，商业地产成本部统一 建立；内部分期是决策分期建立完后，由项目公司自行创建。商业地产成本控制部根据项目公司上报的项目基础信息建立决策分期后，可以自行创 建内部分期。下图以江门项目公司下江门万达广场为例，说明内部分期的建立过程。*- . i MJJNWMC-WCHGN* 1 - - D1! HS 也左盘-却H，（S-E工亭万&r 3-诉热蛔揖且为曲号:用打0gM/nujr工曰Li苏尔，工Jt-思京U?方彦广埔的Jt .三耳*七卫博KSttfl注.M忖闺DG，ND CG h Wl MT Ht，阳皿-青筮:十内因,中用白（h降朝期也以35

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