人力资源管理是不是很重要

1、人力资源管理是不是很重要人力资源管理应该如何重新思考自己的职责定位 ,从而帮助企业 适应新的经济环境、 应对新的经营管理挑战、 构建新形势下的组织能 力,就成为每个企业领导和的人力资源管理者必须思考的问题。以下 是 为你精心整理的人力资源管理的重要性，希望你喜欢。职责一 :在组织中树立和传播正确的管理思想和管理理念 企业如果没有“管理共识” ,则所有的管理策略、意图、计划、 目标、制度、流程 ,以及各项行动举措都不可能真正有效落地。而这 正是传统的人力资源管理职责履行中最容易被忽视的一个方面,在企业更需团结一致、和衷共济的时候 ,这个职责的缺失显得尤为致命。资金、技术等物质资源越来越快地被竞争

2、对手所模仿,因而它们成为竞争优势的可能性就越来越小 ,而人力资本 ;在员工中的知识和 能力以及内部机制等无形资产 ,因其因果模糊性和路径依赖性 ,难以为 竞争对手模仿 ,必然地成为持续竞争优势的源泉。也就是说 ,人力资源 是企业建立竞争优势的基础。但是 ,人力资源本身并不直接成为企业 的核心能力。 人力资源的价值必须通过战略的、 系统的人力资源管理 活动才能转化为企业的经济绩效。 任何企业要想使自己的竞争能力最 大化 ,都必须能够成功地管理好自己的人力资源 ,将人力资源的行为与 企业目标结合起来 ,为激发人力资源旺盛的工作动力而实施各种管理和组织活动绩效管理是人力资源管理的一项重要职能内容 ,

3、它是指针对企业 中每个员工所承担的工作 ,应用各种科学的定性和定量的方法 ,对员工 行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。 目前大部 分国有企业已经认证国有企业人力资源管理现状及问题分析高于总 体平均水平。 这表明职务对非国有企业技术人员薪酬的影响较大。 在 采取“年功工资”上“集体企业” 、“国有企业和国有控股企业”比其 他性质企业比例高。最后 ,薪酬失去了其激励功能 ,基本成为了劳动力 再生产的一个物质要素。在国家为国有性质的企业松绑过程中,许多国有控股公司 ,包括中国移动、中国联通 ,迅速提升自身薪酬的市场竞 争力。在薪酬的激励力度方面与民营企业、甚至是与外资企业相比 ,

4、这些国有性质的企业都占有一定的优势。 但大部分国有及国有控股企 业,在员工的薪资与福利方面 ,并没有取得优势。根据白皮书对不同性 质企业的员工薪酬满意度调查的结果 ,集体企业的满意度最高。相对 一般员工的薪酬与福利问题 ,国有企业高管人员的激励问题显得更加 复杂。薪酬对于绩效管理的作用在于用物质的因素鼓励正确的行为 , 惩罚不正确的行为。由于国有企业薪酬方面的限制 ,所以在绩效考核 的结果在薪酬方面的应用上面 ,缺乏必要的支持。这一局限在以销售 为导向的国有企业表现得尤为明显。 国有企业在近几年对培训越来越 注重 ,国有企业的培训发展较快 ,已有许多大型企业摸索建立了自己的 一套培训体系。培训

5、是人力资源开发的主要手段 ,而使用是目的。国 有企业培训上作了大量工作 ,但效果并不理想。比如在现实的生产实践中 ,总会有一些企业存在一套引进装置长期开不起来的问题 ,或者某 些引进装置运行长期达不到设计能力等问题。究其原因,是没有人能吃透原理、掌握操作方法 ,这些客观存在的事实就有力地证明了国企 在培训方面的不足。长期培养、系统开发是人员配置的基本原则。但 在具体操作过程中 ,国有企业并没有做到这一点 ,结果导致对人员的选 拨、使用、考评、培养严重脱节。国有企业人力资源管理总体上重视的是投入、使用和控制,把人视为一种成本 ,当做一种工具 , 围绕与人相关的日常事务来强调单项任 务的控制和管理

6、 ,而没有注意人力资源管理的整体、系统建设 ,也没有 很好地将人力资源与组织目标联系起来 ,更没有很好地将人力资源成 长及其需求的满足作为影响和约束企业持续竞争优势的关键因素来 管理。战略人力资源管理能对企业绩效产生积极的正面的影响,未来国有企业人事制度改革的方向应该是转变人力资源管理功能、 建设战略 人力资源管理系统。只有这样 ,人力资源管理功能的转变才能够在清 晰的模式指导下 ,既构建了完整的职能系统 ,又兼顾了关键环节 ,从而 使得转变后的人力资源管理确确实实体现出战略性。 国有企业战略人 力资源管理研究对中国国有企业改革、 国有企业人事制度改革、 国有 企业人才队伍建设等方面的政策制定

7、与施政管理均具有重要的现实 意义。总之 ,关于国有企业战略人力资源管理的研究在中国正处于探 索阶段 ,随着研究的深入以及理论与实践的更多互动 ,这个领域的知识 体系必将得到增强和发展，在未来国有企业改革思路上,由于本论文研究发现人力资源管理是影响国有企业组织绩效的重要因素,这是在以往单纯的依靠产权改革和完善市场结构改善国企绩效的方式之外 指明了新的改革方向 ,因此 ,国有企业的改革有必要将注意力更多地放 在内部挖潜上 ,尤其是要将人力资源管理提高到企业宏观经营的层面 , 而不仅仅是招聘、薪酬等具体技术的层面。职责二 :把整个人力资源管理的 工作聚焦在提高员工“工作效率”上 专业化分工是推动现代

8、企业管理发展进步的关键驱动因素之一 , 它让我们在实现了专业化分工的每个局部都能做得更好。但是,专业化分工也带来了一个致命的后果 ,就是让我们的专业人员变得“一叶 障目 ,不见森林” ,忘记了专业化的最终的目的不是为了让自己的工作 变得“更专业” ,而是让企业变得更有竞争力。这方面最常见的错误是“专业主义至上” 、“工具至上” ,以及由 此导致的“专业割据” 。当更多的注意力被投放在研究如何把专业工 具设计得更精致的时候 ,常常会出现“手段取代目的” 、“工具代替目 标”的情况。因此 ,新形势下的人力资源管理者 ,需要比以往任何时候都更加关 注自己如何充分、有效地整合各种人力资源管理的工具、

9、方法和职能 , 如何围绕企业的战略目标来充分发挥人力资源管理的 “组合拳”作用 , 才能提高企业的运转效率。比如 ,组织如何再设计、流程如何再优化 , 促进企业的技术进步和技术转化 ;应该设计什么样的人才选拔、培养、 激励机制 ,什么样的革新项目管理、评估和利益分享机制 ,来促进企业技术进步 ,增强企业的协同效应 ,充分发挥规模优势 ;怎么优化集团管控方式 , 怎么优化组织架构、再造流程体系,从而促进组织协同…… 从而实现“全要素生产率” ,尤其是“员工生产力” 提高的整体最优 ,而不仅仅是陶醉于某个或某些工具、方法的“先进 性”。职责三 :组织体系设计 ;让企业的

10、“系统”和架构更有助于发挥 “人”的优势同样是碳元素 ,在不同的组织排列方式下 ,就会形成“石墨”和“金 刚石”两种性能迥异、价值悬殊的物质。同样 ,两个企业在相似的人 员结构、相同的市场环境下 ,经营绩效却天壤之别 ,除了战略决策有差 异之外 ,一个最重要的决定因素 ,就是企业的组织及其运作管理方式的 不同。而如何构建企业的组织体系并使之有效运行 ,是人力资源管理 不可推卸的责任。人力资源管理的内容和目标现代人力资源的内容十分丰富， 涉及 到人力资源的诸多方面，其主要内容有 :人力资源规划和选拔、培训 和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等方面。人力资源 管理始终是围绕着如何充分开发

11、人力资源这一核心目标展开活动。 人 力资源管理的主要目标有 :（一 ） 充分调动员工的积极性据调查研究发现，在自然状态下，员工只能发挥 20% 30% 的 能力，如果充分调动员工的积极性，其潜力可发挥到 80% 90% 。 所以，为了充分、全面、有效地开发人力资源，调动员工的积极性就 成了实现企业目标的有效手段。 而员工的积极性常受到员工在企业中 的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响， 企业应尽力对这些因素进行调整，使之有利于充分调动员工的积极 性，实现企业目标。（二 ） 扩展企业的人力资本 企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源。其中， 物质资源和财力资源的

12、利用归根结底是通过与人力资源的结合实现 的，实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、 利用程度以及人 力资源管理的优劣的影响。 扩展企业人力资本、 增加人力资本的存量， 成为人力资源管理的一大目标。 美国通用电气公司堪称实现这一目标 的典范。 该公司有一套专门负责培训， 增加企业的人力资本形成初级 班人才开发、高级班人才开发等一系列完善的扩展人力资本的体系， 为企业的技术开发、营销管理奠定了坚实的人才基础。因此，美国通 用电气公司 1998 年名列全球 500 强中第 9 位，纯利润突破 100 亿 美元，资本利润率高达 25% 。这些成绩与其先进的人力资源管理是 分不开的。（三 ） 实现企

13、业利润最大化在企业的日常管理中， 只有使人力资源的使用效率最大化才能实 现企业利润的最大化。 可表述为 :人的最大使用价值 =最大限度地发挥 人的有效技能人的有效技能 = 人的劳动技能 × 适用率 × 发挥率 × 有效率人力资源管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥率和有效 率， 达到人尽其才、人尽其能， 最大限度地发挥人的潜能， 最终 实现企业利润最大化的目标。人力资源管理与传统劳动人事管理的区别 （一 ） 对人的认识不同 传统的劳动人事管理将人视为成本，视为生产过程的支出和消 耗，同物质资源一样， 生产过程中尽量降低人力成本， 以提高产出率。 中石化集团

14、公司最近几年实施的“减员增效”工作，其目的就是要通 过减少员工，降低人工成本来提高企业生产率。人力资源管理认为人力不仅是一种资源， 更重要的是一种特殊的 资本性资源。各个国家、组织和个人都在这个资本上大做文章，纷纷 通过教育培训对人力资本进行投资，以期获得高额回报。近十年来， 各国一再加大对人力资本的投资力度， 美国近几年用于教育的经费屡 次超过国防经费。 亚洲的日本、 新加坡和韩国用于人力资源投资的经 费也仅次于国防开支。同样，对于微观层次的人力资源管理，许多企 业也不再一味削减有关部门员工的开支， 而是每年都要从总利润中拨 出大量的资金， 用于员工的培训。 如美国的摩托罗拉公司每年用于员

15、工的培训开支都超过 10 亿美元，通用电气公司投入 3 亿多美元用 于员工通过 “6 希格玛”培训计划。 这些企业看重的是人力资源蕴藏 的巨大潜能，而这种潜能使人力资本投资收益率高于其它一切资本的 投资收益率。（二 ） 重视程度不同传统的劳动人事管理在企业中被当作事务性的管理， 与企业的高层规划决策毫不粘边， 劳动人事管理人员的工作范围仅限于管理工资 档案、人员调动等执行性的工作。在现代企业中，人力资源管理被视 为比其它资源更为宝贵的资源， 人力资源管理被提升到战略决策的高 度，人力资源规划成为企业的战略性规划， 人力资源管理部门从无到 有，直至上升到企业的决策层， 人力资源的管理人员在企业中的地位 得到大幅度提高。（三 ） 管理方法不同传统的劳动人事管理是被动、 静态、孤立的管理。 在这种观念下， 员工从开始工作起， 便被被动地分配到某个岗位， 直至退休。员工 进来不容易， 想出去也比较难。有关部门人事管理中的招聘、录用、 工资管理、奖惩、退休等环节的工作被人为地分开， 由各部门孤立 地进行管理， 各单位、各部门只重视本单位本部门拥有的人力资源 数量， 而不管是否有效利用， 更谈不上对人力资源的开发， 人力 资源的浪费、闲置现象极为严重。这种对人力资源