管理学原理第4章-决策

1、第四章第四章 决策决策 第一第一节节 决策决策概述概述 第二第二节节 决策决策过程和影响过程和影响 因素因素 第三第三节节 决策决策的方法的方法 互动互动: :购买可口可乐游戏购买可口可乐游戏 第一节第一节 决策决策概述概述 一、决策的概念 一种简单的定义是，一种简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的从两个以上的备选方案中选择一个的 过程就是决策过程就是决策”（杨洪兰，杨洪兰，1996）。）。 一种较具体的定义是，一种较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实所谓决策，是指组织或个人为了实 现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方现某种目标而对未来一定时期内有关活动

2、的方向、内容及方 式的选择或调整过程式的选择或调整过程”（周三多等，周三多等，1999）。）。 含义：指为了达到一定的目标，从两个含义：指为了达到一定的目标，从两个 以上的可行方案中选择一个合理方案的以上的可行方案中选择一个合理方案的 分析判断过程。分析判断过程。 决策就是选择决策就是选择 计计 划划组组 织织 组组 织织 的的 长长 期期 目目 标标 ？ 组组 织织 的的 短短 期期 目目 标标 是是 什什 么么 ？ 采采 取取 什什 么么 策策 略略 来来 实实 现现 组组 织织 目目 标标 ？ 招招 聘聘 多多 少少 人人 员员 ？ 权权 力力 如如 何何 分分 配配 ？ 采采 用用 何

3、何 种种 组组 织织 形形 式式 ？ 领领 导导控控 制制 如如 何何 对对 待待 积积 极极 性性 不不 高高 的的 员员 工工 ？ 如如 何何 解解 决决 出出 现现 的的 纷纷 争争 ？ 如如 何何 贯贯 彻彻 某某 项项 新新 措措 施施 组组 织织 中中 哪哪 些些 活活 动动 需需 要要 控控 制制 ？ 偏偏 差差 多多 大大 时时 才才 采采 取取 纠纠 偏偏 措措 施施 ？ 出出 现现 重重 大大 失失 误误 时时 怎怎 么么 办办 ？ 二、决策的特点 第一，超前性。第一，超前性。 任何决策都是针对未来行动的，要求决策任何决策都是针对未来行动的，要求决策 者具有超前意识，思想敏

4、锐，能够预见事者具有超前意识，思想敏锐，能够预见事 物的发展变化，适时地做出正确的决策。物的发展变化，适时地做出正确的决策。 第二，目标性。第二，目标性。 决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定 的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需 决策。决策。 所以在决策时：所以在决策时： 要解决的问题必须十分明确，要解决的问题必须十分明确， 要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较。要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较。 第三，选择性。第三，选择性。 决策要有若干可行的备择方案，一个方案无从比决策要有若干可行的备

5、择方案，一个方案无从比 较其优劣，也无选择的余地。较其优劣，也无选择的余地。 “多方案抉择多方案抉择”是科学决策的重要原则是科学决策的重要原则 每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一 面，必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，面，必须对每个备择方案进行综合的分析与评价， 以比较各方案的优劣。以比较各方案的优劣。 第四，可行性。第四，可行性。 决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才 能保证决策方案切实可行。能保证决策方案切实可行。 所谓所谓“可行可行”： 一是指能解决预定问题，实现预定目标；一是指能解决

6、预定问题，实现预定目标； 二是方案本身具有实行的条件，比如技术上、经济上都二是方案本身具有实行的条件，比如技术上、经济上都 是可行的；是可行的； 三是方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分析。三是方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分析。 第五，过程性。第五，过程性。 决策是一个分析判断过程，决策有一定的程序和规则，决策是一个分析判断过程，决策有一定的程序和规则， 但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。 对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现 象。象。 管理者要作出科学的决策，就必须不断提高

7、自己的决策管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策 能力。能力。 第六，科学性。第六，科学性。 要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认 识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展 规律的决策。规律的决策。 第七，风险性。第七，风险性。 决策环境往往是不确定的、复杂的，目标也不决策环境往往是不确定的、复杂的，目标也不 很明确。人们不可能做到对未来有完全充分的很明确。人们不可能做到对未来有完全充分的 了解，有时会出现失误。了解，有时会出现失误。 三、决策的类型 1）按决策的范围分类）按决策的范围分类 战略决策：

8、企业长期发展战略等战略决策：企业长期发展战略等 战术决策：生产计划、工资水平等战术决策：生产计划、工资水平等 2）按决策层次分类）按决策层次分类 高层决策：高层管理者高层决策：高层管理者 中层决策：中层管理者中层决策：中层管理者 基层决策：基层管理者基层决策：基层管理者 3）按决策依据分类）按决策依据分类 经验决策和科学决策经验决策和科学决策 4）按决策的重复程度分类）按决策的重复程度分类 程序化决策：定期会计、统计报表等。程序化决策：定期会计、统计报表等。 非程序化决策：无章可循、不重复（战略决非程序化决策：无章可循、不重复（战略决 策）策） 2）按决策主体分类）按决策主体分类 集体决策：集

9、体决策： 优点是集思广益、有利于决策的优点是集思广益、有利于决策的 执行、更能承担风险；执行、更能承担风险； 缺点是决策速度慢、责任不明、缺点是决策速度慢、责任不明、 少数人对群体的操纵以及个人少数人对群体的操纵以及个人 屈服于群体的压力等。屈服于群体的压力等。 个人决策个人决策 三个臭皮匠顶个诸葛亮三个臭皮匠顶个诸葛亮 三个和尚没水喝三个和尚没水喝 第二节第二节 决策过程及影响因素决策过程及影响因素 一、决策的过程 外部环境外部环境 内部条件内部条件 界定问题界定问题 确定决策目标确定决策目标 拟定备选方案拟定备选方案 评估决策方案评估决策方案 选择最佳方案选择最佳方案 方案的实施与反馈方案

10、的实施与反馈 反馈反馈 步骤一：步骤一： 步骤二：步骤二： 步骤三：步骤三： 步骤六：步骤六： 步骤五：步骤五： 步骤四：步骤四： 1）目标应明确具体）目标应明确具体 2）目标要分清主次）目标要分清主次 3）要规定目标的约束条件）要规定目标的约束条件 4）决策目标数量化）决策目标数量化 5）决策目标要有时间要求）决策目标要有时间要求 第三节 决策的方法 （一）定性决策的方法 定性决策方法又称为“软方法”，也叫主观决策法， 是指决策者根据个人或专家的知识、经验和判断能 力，充分发挥出专家的集体智慧，进行决策的方法， 所以也叫主观决策法。 德尔菲法的具体实施步骤如下： （1 1）组成专家小组。按照

11、课题所需要的知识范围，确定专）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专 家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的 宽窄而定，一般不超过宽窄而定，一般不超过2020人。人。 （2 2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上 有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什 么材料。然后，由专家做书面答复。么材料。然后，由专家做书面答复。 （3 3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意）各个专家根据他们所收到的材料，

12、提出自己的预测意 见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。 （4 4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对 比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意 见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加 以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些 意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。意见再分送给各位专家

13、，以便他们参考后修改自己的意见。 德德 尔尔 菲菲 预预 测测 程程 序序 德尔菲法的三个明显的特点： 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识； 匿名性：匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事匿名性：匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事 预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测， 他们是在完全匿名的情况下交流思想的。他们是在完全匿名的情况下交流思想的。 多次反馈：小组成员的交流是通过回答组织者的问多次反馈：小组成员的交流是通过回答组织者的问 题来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预题来实现的。它一般

14、要经过若干轮反馈才能完成预 测。测。 德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断 预测法。预测法。 德尔菲法的优势、 优点 迅速达成共识。迅速达成共识。 参加人员不受地域限制。参加人员不受地域限制。 覆盖众多领域的专家。覆盖众多领域的专家。 避免团体迷思。避免团体迷思。 德尔菲法的局限、 缺点： 用书信的方式咨询意见，使问题的讨论受到用书信的方式咨询意见，使问题的讨论受到 了很大的限制；了很大的限制； 该方法的成效还取决于参与人员的质量水准。该方法的成效还取决于参与人员的质量水准。 如果组织者不能很好地理解专家的意见，就如果组织者不能很好地理解专家

15、的意见，就 有可能在整理和归纳专家意见时出现误差。有可能在整理和归纳专家意见时出现误差。 2）头脑风暴法(Brain-storming) 头脑风暴法又称智力激励法、头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学法、自由思考法，是由美国创造学 家家AF奥斯本于奥斯本于1939年首次提出、年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思年正式发表的一种激发性思 维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成 了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法

16、、卡 片式智力激励法等等。片式智力激励法等等。 其思想是邀请有关专家敞开思路，不受约束的条件下，激发灵感，其思想是邀请有关专家敞开思路，不受约束的条件下，激发灵感， 集中体现自由开放、群策群力、发挥集体智慧，针对某些问题畅所欲集中体现自由开放、群策群力、发挥集体智慧，针对某些问题畅所欲 言，创造一种自由奔放言，创造一种自由奔放 的思考环境，诱发创造思维的共振和连锁反的思考环境，诱发创造思维的共振和连锁反 应，产生更多的创造性解决方案。应，产生更多的创造性解决方案。 此方法产生的结果是名副其实的集体此方法产生的结果是名副其实的集体 智慧的结晶。智慧的结晶。 会议实施步骤 会前准备：会前准备：参与

17、人、主持人和课题任务三落实，必要时可参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可 进行柔性训练。进行柔性训练。 设想开发：设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参 考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时 间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。 设想的分类与整理：设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者一般分为实用型和幻想型两类。前者 是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指目前的技术工是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指

18、目前的技术工 艺还不能完成的设想。艺还不能完成的设想。 完善实用型设想：完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行对实用型设想，再用脑力激荡法去进行 论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。 幻想型设想再开发：幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行对幻想型设想，再用脑力激荡法进行 开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成 熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是 该方法质量高低的明显标志。该方法质量高低的

19、明显标志。 3）列名小组法 列名小组法，又称德比克法是改进了德尔菲列名小组法，又称德比克法是改进了德尔菲 法的缺陷后所产生的一种新的预测方法。采法的缺陷后所产生的一种新的预测方法。采 用函询与集体讨论相结合的方式征求专家意用函询与集体讨论相结合的方式征求专家意 见的方法。见的方法。 1）盈亏平衡分析法 盈亏平衡分析又称保本点分析或本量利分析盈亏平衡分析又称保本点分析或本量利分析 法，是根据产品的业务量（产量或销量）、法，是根据产品的业务量（产量或销量）、 成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，成本、利润之间的相互制约关系的综合分析， 用来预测利润，控制成本，判断经营状况的用来预测利润，控制成

20、本，判断经营状况的 一种数学分析方法。一种数学分析方法。 亏损 Q1 Q2 X 产销量 盈利 总费用 固定费用线 总成本线 收入线 盈利 收入或成本 Y 盈亏点A 图4.7 盈亏平衡分析图 例：例：某企业生产某产品的总固定成本为某企业生产某产品的总固定成本为60000元，元， 单位变动成本为每件单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件元，产品价格为每件3元。元。 假设某方案带来的产量为假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是件，问该方案是 否可取？否可取？ 解：保本产量的计算公式如下：解：保本产量的计算公式如下： Q1C/（PV） 60000/（31.8） 50000（件）（件） 在

21、本例中，由于方案带来的产量（在本例中，由于方案带来的产量（10万件）大于万件）大于 保本产量（保本产量（5万件），所以该方案可取。万件），所以该方案可取。 2）决策树法 决策树法主要应用于风险型决策，决策树法主要应用于风险型决策，所谓风险型决策，所谓风险型决策，也也 叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的 条件，但每方案的执行都有可能出现不同后果，多种后条件，但每方案的执行都有可能出现不同后果，多种后 果的出现有一定的概率，即存在着果的出现有一定的概率，即存在着“风险风险”，所以称为，所以称为 风险型决策。风险型决策。 风险决策一般有以下特点：风险决策一般有以下特点： 决策目标明确、量化。决策目标明确、量化。 有多个方案可选择，可根据项目条件和市场预测资料对有多个方案可选择，可根据项目条件和市场预测资料对 方案收益和损失能比较准确地估计。方案收益和损失能比较准确地估计。 未来环境可能存在多种自然状态。未来环境可能存在多种自然状态。 决策者可估算出不同自然状态出现的概率决策者可估算出不同自然状态出现的概率 决策标准是使期望净收益达到最大或损失减至最小。决策标准是使期望净收益达到最大或损失减至最小。 决策点决策点 方案一投500入万 方案二投入300万 销路好（0.6） 销路差（0.4） 销路好（