企业战略管理第十讲-战略变革

1、2021/3/10 第1页 开篇案例 2021/3/10 第2页 第十章第十章 管理战略变革管理战略变革 2021/3/10 第3页 战略变革是？为什么要管理？ 当组织的外部环境或者本身的资源能力出现变化， 或者重要的利益相关方的期望出现变化，常常会导 致战略目标的变更， 当战略定位出现变化、甚至只是战略发展方向或者 发展方式出现变化时，也需要对相关的战略行为进 行必要的调整 战略目标变化是清晰的吗？变革必要性被员工认同吗？ 需要对环境进行诊断 变革的范围应该如何确定？什么因素会制约或者促进变 革？管理风格与作用 变革有何种方法包括哪些？适用场景如何？ 2021/3/10 第4页 本章内容 战

2、略变革的范围 组织环境中对战略变革项目设计的影响 识别推动战略变革与阻碍战略变革的各种力量 管理变革的主要风格 战略领导人、中层管理者与外部人士在战略变革中 的作用 如何利用组织常规和标识的管理促进战略变革 理解政治过程如何促进变革 管理战略变革过程中不同沟通形式的重要性 2021/3/10 第5页 本章内容 就变革环境进行诊断 管理风格与作用 管理变革的具体方法 结构和控制组织常规象征性过程沟通政治过程变革技术 管理变革过程 变革机构的作用 战略领导人 中层管理者 外部人士 战略变革的类型环境重要性组织文化作用力分析 2021/3/10 第6页 诊断变革环境 战略变革的分析基础 为什么战略变

3、革是必要的？（环境、能力、期望 的变化） 战略目标的基础出现变化（优势基础、业务范围） 发展方向与方法变化 实施战略的组织形态的变化 战略变革所面临问题的复杂性范围、变 革程度、变革的阻碍、促进因素 需要对环境及其是如何作用进行分析 2021/3/10 第7页 战略变革的类型 按照变革的性质分类：渐进式的与一蹴而就式的。 渐进式的更有利于变革，因为这种变革可以为组织内员 工逐步建立起个人技能、常规与信念，有利于提高变革 效率并获得员工支持 一蹴而就式的变革在组织面临着危机，需要迅速改变其 发展方向这种方式常常会因为打破组织的连续性与 一贯性，出现冲突 按照变革过程涉及的范围，就组织当前范式是否

4、需 要变更，分为转型式与重新调整 转型式：需要转变范式企业以产品为中心转向以客 户需要为中心 重新调整：不需要转变范式向原有客户提供新一代 产品 2021/3/10 第8页 变革类型 进化式变革适应性变革 革命式变革重组式变革 变革范围 转型式 （范式改变） 重新调整 （范式不变） 变 革 性 质 渐 进 式 一 蹴 而 就 式 适应性变革：现有范 式，逐步进行变革 重组式变革：速度很 快，组织内部出现一 系列变化，但不改变 组织范式 进化式变革：组织范 式改变，需要比较长 的时间来完成。现有 认识转型的必要性， 之后进行规划设计， 确定变革时间，随着 环境变化调整战略 学习型组织，可能 出现

5、战略偏移，受到 原来常规的制约 革命式变革 ：重大快速 的改变，范 式改变，常 常在面临着 极大危机时 出现 2021/3/10 第9页 环境的重要性 变革的大环境对变革是否可以取得成功具 有重要的影响，对于一个大型公司与一个 新建立起来的公司而言，在战略变革过程 中可能会因为规模、文化常规、对创新的 认知和权力的认知等方面的区别出现较大 的差异。 变革的环境不是宏观环境，主要涉及到如 下因素 时间、范围、保留程度、多样化水平、能力、 实力、准备程度、权力 2021/3/10 第10页 环境特性 2021/3/10 第11页 需要解决的问题 组织是否具有足够的实力、能力在需要进行变革范 围内实

6、施变革，组织是否已经为此做好的准备？ 是否有必要设计一个过渡型变革计划，以为组织实 施更大的战略变革做好准备？ 环境是如何影响到战略变革方式的？ 2021/3/10 第12页 组织文化环境 组织内所形成的组织常规、组织结构、组织控制 体系、以及标识、权利或者彼此之间的关系，都 将可能成为促进或者妨碍战略变革的重要因素； 现行的文化的哪些方面可以支持战略变革？怎样才能 强化这些？ 现行的文化的哪些方面可以支持或者妨碍战略变革？ 如何才能克服这些？ 为了支持变革，应该在文化的哪些方面改进或者发展 2021/3/10 第13页 作用力分析 作用力分析是通过识别促进或者妨碍变革的各种 力量，初步展示需

7、要解决的变革问题。 推动力量 高质量的服务 勤奋工作的作风 灵活性 下放的服务 阻碍力量 工作量/超负荷 救火 部门本位主义 实权派的部门负责人 管理的正规化 关于“过去好日子”的故事 相互指责的文化 服从 2021/3/10 第14页 变革管理：风格与角色 在对战略变革进行管理的过程中，需要针对不同的 类型采用匹配的风格：从教导与沟通、参与、干预、 指令、强制等不同的风格 同时，对于层次不同的相关利益集团在战略变革的 过程中，也需要发挥相应的作用，明确本身的角色 定位 2021/3/10 第15页 变革管理的风格 2021/3/10 第16页 管理风格适宜性问题 不同对象：涉及到重大利益相关

8、方时，考虑教导与沟 通，而在对于组织内部的战略变革动员时，可以考虑 其他方法； 不同过程阶段方法：需要激发积极性时，清晰的指令 合适，而在需要得到组织内部广泛的支持时，确定变 革的阻碍因素时，参与式更合适 参与式更适合循序渐进的变革，而根本性的变革时， 采用指令性 专门性、网络型或者学习型组织，需要参与式的变革 不同的管理风格需要不同的个性管理者匹配 不同管理者的管理风格的协调 2021/3/10 第17页 战略变革过程中的各种角色 战略领导者 中层管理人员 外部人士 2021/3/10 第18页 战略领导 变革管理常常与战略领导人所发挥作用直接相连。 领导对组织（或组织中团体）施加影响以实

9、现目标的过程。 战略领导一般指高层管理者，包括 具有个人魅力领导者：关心的是为组织勾画未来的前 景，并鼓舞人们实现这一前景。 机械式或者交易型的领导者，注重对系统的设计和对 组织活动的控制，所做的工作主要在于改善现状。 2021/3/10 第19页 战略领导者的特质 成功的战略领导者常常既具有个人魅力，对员工进行 有效激励，又能有效控制局面。 制定战略时，具有理解和详细分析的能力，又能高瞻远瞩； 为了使战略可信，不但对未来发展具有深刻理解，又能采 取行动，使预期的事情发生； 在挑战现状时，有公信力，带动员工参与变革，同时，允 许打破常规的做事方式； 在沟通战略时，有能力将比较复杂的战略问题融入

10、到人们 容易理解的日常工作中 在巩固和实施战略时，在打破原有假设和做事方式的同时， 维持组织绩效 2021/3/10 第20页 战略领导者关注变革的关键点 强调个人对组织未来机会和制定整体战略的责任 （战略方法）； 强调培养能够承担市场战略责任的人（人力资产方 法）； 强调可以成为竞争优势的某一领域的专长； 强调制定、沟通、监督控制措施，以保证统一的组 织行为和标准（匣子方法）； 强调战略变革和对组织持续地再创造 2021/3/10 第21页 战略领导方法 2021/3/10 第22页 中层管理者 作为战略变革的执行者，得不到大部分中层认可得变 革可能失败：其作用体现在 系统化的实施与控制；

11、当战略变革逐步展开时，根据各方的反应发挥解释与调节 作用 充当高层管理者与基层人员沟通的桥梁（常常了解组织的 常规，而这些常规往往成为变革的阻碍，并形成促进与妨 碍变革的范围，甚至在某些场景下，因为需要高层更好低 了解信息，可能暂时撤消一些中间管理层，此时管理者常 常会成为变革的阻碍） 对高层管理者提出建议 2021/3/10 第23页 外部人士 组织从外部引进一个新的主管：从全新的视角来审视 组织，不会受到组织过去的常规的制约，混合型主 管不是组织主流文化的一部分，但对经营相关行 业、甚至类似公司的业务具有成功经验更容易取 得成功； 从组织外部引进管理层：有利于增加组织中的思想、 观点以及各

12、种假设的多样化程度，有利于打破文化障 碍，丰富变革的经验常常需要得到主管明显的支 持 外部咨询顾问：可以帮助制定战略或者战略变革规划， 目前更多被看成是变革过程中的协调人。 不受原有文化的影响，更冷静与客观 传递一种对变革重视的信号，说明这些战略行为往往是不 可撤回的咨询是一种承诺，高费用的投入 2021/3/10 第24页 管理战略变革的工具 对战略变革进行管理的工具，常常是与文化网外圈 的内容相关的，那些构成与维护组织做事方式与现 有范式的因素，也能够成为改变这两者的工具 结构与控制体系； 组织常规 象征性过程 权利与政治过程 沟通战略变革 2021/3/10 第25页 结构与控制体系 战

13、略变革最重要的变化表现在于在于相应的组织 架构与控制体系的变化 当战略发生变化时，常常需要组织架构或者控制 方式出现相应的变化； 关键在于结构与控制体系的变化确实已经对员工 的假设或者行为产生了影响，并形成了必要的、 与战略方向相符合的行动而不是仅仅停留在 形式上 其他工具也将产生重要的作用 2021/3/10 第26页 组织常规 真正的战略变革就是要改变常规 常规组织特定的“我们这里做事的方式”，这 种习惯常常会随时间的流失而持续，并引导员工延 续其认为应该的行为。 如果一个组织因为某种常规（特定的营销方式）取 得竞争优势时，这种常规被视为顺理成章的经验， 但如果市场变化或者产品出现变化时，

14、需要变革， 此时，常规就成为一种严重的制约力量 战略管理者已经制定了新的战略，并认为已经向下 属解释了应该进行如何改变，但如果一些改变涉及 到常规，可能战略变革才刚刚开始因为常规改 变是对员工已经形成的根深蒂固观念与假设的挑战 2021/3/10 第27页 常规的改变 先变革人的行为，再改变人们那些认为本应如此 的假设 先变革人们的假设，再改变人们因为假设而导致 的行动 前者要容易的多！ 教导与劝说、与让员工参与到变革过程中更为有 效事实胜于雄辩 管理者不但需要改变哪些常规，还需要监督这些 变革确实已经产生作用 2021/3/10 第28页 象征性过程 战略变革的过程不总是一个正式的、非常明显

15、的过 程，有时候这一过程更多地表现为更具有象征性。 通过具有象征意义的行为和表象的变化，可以有效 地表明一种对固有范式的变化的信号 标识：指比其本身内容可以表达更多意义的物件、 事件、活动或者人，这些标识在一定条件下具有特 定的意义，一旦出现变化，说明对某种行为或者原 来认同的某些范式出现了变化 事务：故事、象征地位的汽车、办公室、语言与技 术，以及组织仪式等 道光帝的补丁衣服 公司英雄故事的传说 2021/3/10 第29页 象征性过程 标识作用通过仪式表现 过渡仪式、强化仪式、重申仪式、整合仪式、减少冲 突仪式、降级仪式、挑战仪式、 标识的作用在制度与流程中 激励机制 招聘流程 实物改变总

16、部迁移、制服变更、人员重新安 排 故事管理简报、网站 变革者个人行为 语言 2021/3/10 第30页 权力与政治过程 战略变革常常需要对权力进行重建。为了实现权 力重建需要组织内部具有强烈用户战略变革的力 量（来自公司主管、董事会有实权的成员）和具 有重要影响的某些外部人事的拥护 与战略变革的权力相关的一些机制，这些机制可 以用来（1）建立权力基础；（2）鼓励支持力量 或者克服抵制；（2）激发成员对某一战略或者 行为的责任感 对组织资源的控制； 与具有权力团体与重要人物的关系； 与组织中某些子系统有关的活动 具有象征意义的活动 2021/3/10 第31页 组织中的政治机制 2021/3/

17、10 第32页 沟通战略变革 变革管理者常常会低估组织成员对战略变革必要性的 要求，这种低估导致了战略变革过程中出现的一些误 解或者不必要的阻力有必要进行有效的沟通； 沟通内容：变革要达到什么目的？变革会涉及哪些内 容？把握主题：不是平淡地复述战略，而是需要抓住 重点及其所包含的挑战 选择合适的沟通媒体 让成员参与战略规划，使其变成变革者 沟通应该是双向的，具有反馈，以避免误解，在变革是难 以理解的、或者具有危险性时尤其重 w 重点团体沟通 w 走动交谈 应对逆向沟通，避免不利谣言 2021/3/10 第33页 沟通媒体的选择 变革 常规的 复 杂的 面对面 交互式设备 个人备完录 公告板 沟 通 媒 介 类 型 针对复杂变 革的充分沟 通 针对常规变 革的常规沟 通 有效沟通 过多沟通引 起 混乱