chapter6-7组织工作与组织结构

1、1 组织结构、职权配置、组织变革 2 第第6章章 组织职能概述组织职能概述 l第一节第一节 组织工作的含义及内容组织工作的含义及内容 l第二节第二节 管理宽度与组织层次管理宽度与组织层次 l第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计 3 组织工作的含义及内容组织工作的含义及内容 l组织职能（组织职能（organizing）：通过建立、维护并）：通过建立、维护并 不断改进组织结构，以实现有效的分工合作的不断改进组织结构，以实现有效的分工合作的 过程。过程。 l职位设计；职位设计； l划分部门；划分部门； l职权配置；职权配置； l人力资源管理；人力资源管理； l协调整合；协调整合； l组织变

2、革。组织变革。 4 认识组织的两类基本特征认识组织的两类基本特征 l结构性特征结构性特征（structural dimensions） 正规化正规化 专门化专门化 标准化标准化 职权层级职权层级 复杂性复杂性 集权化集权化 专业化专业化 人员构成人员构成 5 认识组织的两类基本特征认识组织的两类基本特征 l背景性特征背景性特征（contextual dimensions） 规模规模 组织技术组织技术 环境环境 目标与战略目标与战略 文化文化 6 管理宽度管理宽度 因为人类存在着身体的、生理的、因为人类存在着身体的、生理的、 心理的和社会的种种限制，心理的和社会的种种限制，每一个每一个 管理者所

3、能直接指挥和监督的下属管理者所能直接指挥和监督的下属 人数总是有限的人数总是有限的。这个限度称为管。这个限度称为管 理宽度或管理跨度。理宽度或管理跨度。 7 组织层次的副作用组织层次的副作用 l层次多意味着费用也多层次多意味着费用也多 l随着层次的增加将加大沟通的难度和随着层次的增加将加大沟通的难度和 复杂性复杂性 l部门和层次多使计划和控制活动更复部门和层次多使计划和控制活动更复 杂杂 8 管理宽度与管理层次的关系管理宽度与管理层次的关系 l当组织规模一定时，管理宽度和管理层次之间当组织规模一定时，管理宽度和管理层次之间 存在着一种存在着一种反比例反比例的关系。的关系。 扁平型结构与高耸型结

4、构扁平型结构与高耸型结构 9 锥形结构形态组织锥形结构形态组织图图 10 锥形结构的优缺点锥形结构的优缺点 优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每 个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的 指导。指导。 局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递 到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致 信息在传递中失真；同时，过多的管理层次，可能会影信息在传递中失真；同时，过多的管理层次

5、，可能会影 响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使 计划的控制工作复杂化。计划的控制工作复杂化。 11 扁平结构形态组织图扁平结构形态组织图 12 扁平结构形态的优缺点扁平结构形态的优缺点 l优点：优点： （1）及时发现信息所反映的问题并及时采取）及时发现信息所反映的问题并及时采取 相应的纠偏措施。相应的纠偏措施。 （2）由于层次较少，所以信息失真可能性较）由于层次较少，所以信息失真可能性较 小。小。 （3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。）有利于下属主动性和首创精神的发挥。 13 l局限性：局限性： 主管不能对每位下属进行充分、有效

6、的指导和监主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监 督；每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹督；每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹 没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。 14 四、最佳管理宽度四、最佳管理宽度 l管理学者发现：高层管理人员通常管理管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人；人； 而较低层管理人员，则为而较低层管理人员，则为8-15人。人。 l林德尔林德尔厄威克对管理幅度的观点厄威克对管理幅度的观点 l美国的管理协会对美国的管理协会对100家大公司进行的关于管理幅度的家大公司进行的关于管理幅度的 调查。调

7、查。 15 林德尔林德尔厄威克对管理幅度的观点厄威克对管理幅度的观点 英国著名的顾问林德尔英国著名的顾问林德尔厄威克发现：厄威克发现： l对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4 人；人； l在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务 而不是管理他人，这时人数可以而不是管理他人，这时人数可以8-12人；人； 16 美国的管理协会的调查美国的管理协会的调查 在美国管理协会对在美国管理协会对100家大公司的调查中发现：家大公司的调查中发现： l向总裁汇报工作的人数从向总裁汇报工作的人数从1人到人到24人不等

8、，只有人不等，只有26位位 总裁拥有不到总裁拥有不到6人或人或6人的下属，中间数字为人的下属，中间数字为9人。人。 l在被调查的在被调查的41家小公司中，家小公司中，25位总裁有位总裁有7个以上的下个以上的下 属，最常见的人数是属，最常见的人数是8人。人。 l中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。 17 结论：结论： l不存在普遍最佳的管理宽度；不存在普遍最佳的管理宽度； l管理宽度取决于特定条件下各种因素条件的综管理宽度取决于特定条件下各种因素条件的综 合作用；合作用； l要针对各个组织和管理者的实际情况确定管理要针对各个组织和管理者的实际情况确定管理 宽度

9、。宽度。 18 五、影响管理宽度的因素五、影响管理宽度的因素 l上下级双方的素质与能力上下级双方的素质与能力 l计划的完善程度计划的完善程度 l面临变化的激烈程度面临变化的激烈程度 l授权的情况授权的情况 l沟通的手段和方法沟通的手段和方法 l面对问题的种类面对问题的种类 l个别接触的必要程度个别接触的必要程度 l其他因素其他因素 19 职位设计的含义及演化职位设计的含义及演化 l职位设计的含义职位设计的含义 职位设计就是将若干工作任务（职位设计就是将若干工作任务（tasktask）组合）组合 起来构成一项完整的职位（起来构成一项完整的职位（jobjob） l职位设计的演化职位设计的演化 20

10、 第第7章章 部门划分与组织结构的类型部门划分与组织结构的类型 l第一节第一节 部门划分部门划分 l第二节第二节 典型的组织结构类型典型的组织结构类型 l第三节第三节 团队的类型与特点团队的类型与特点 l第四节第四节 委员会管理委员会管理 l第五节第五节 影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素 21 一、部门划分的含义一、部门划分的含义 l“部门部门”是指组织中主管人员为完成规定是指组织中主管人员为完成规定 的任务有权管辖的一个特定的领域。的任务有权管辖的一个特定的领域。 l不同的组织中不同的组织中“部门部门”有着不同的称呼有着不同的称呼 22 部门划分部门划分 l部门划分的原则部门划分

11、的原则 l部门划分的方法部门划分的方法 部门划分就是要确定组织中各项任务的分配部门划分就是要确定组织中各项任务的分配 与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而 有效地实现组织的目标。有效地实现组织的目标。 23 二、部门划分的原则二、部门划分的原则 l精简原则精简原则 l弹性原则弹性原则 l目标实现原则目标实现原则 l任务平衡原则任务平衡原则 l督查与执行部门分立原则督查与执行部门分立原则 24 （一）按照职能划分（一）按照职能划分 l优缺点优缺点 财务财务销售销售生产生产 工程工程 人事部门人事部门总经理助理总经理助理 总经理总经理 生产计划生产计

12、划生产工艺生产工艺质量控制质量控制 25 （二）按照产品划分（二）按照产品划分 l优缺点优缺点 门市销售门市销售生产生产会计会计工程工程工程工程会计会计生产生产门市销售门市销售 器械器械 分公司分公司 指示器光源指示器光源 分公司分公司 工业工具工业工具 分公司分公司 电子仪表电子仪表 分公司分公司 销售销售人事人事采购采购财务财务 总经理总经理 26 （三）按照地域划分（三）按照地域划分 l优缺点优缺点 销售销售生产生产会计会计工程技术工程技术 人事人事 东部地区东部地区东南部地区东南部地区中部地区中部地区西南地区西南地区西部地区西部地区 销售销售人事人事采购采购财务财务 总经理总经理 27

13、 （四）按照顾客划分（四）按照顾客划分 l优缺点优缺点 机构银行业务机构银行业务社区银行业务社区银行业务农业银行业务农业银行业务 总裁总裁 28 （五）根据过程或设备划分（五）根据过程或设备划分 l优缺点优缺点 冲压冲压焊接焊接电镀电镀 工程设计工程设计生产生产营销营销财务财务人事人事 总裁总裁 29 部门划分的其他方法部门划分的其他方法 l按照时间划分按照时间划分 在许多组织中，由于经济的、技术的或其在许多组织中，由于经济的、技术的或其 他一些原因，正常的工作日不能满足要求，而他一些原因，正常的工作日不能满足要求，而 必须采用轮班的做法。必须采用轮班的做法。 l按照人数划分按照人数划分 现代

14、社会中，单纯根据人数来划分部门的现代社会中，单纯根据人数来划分部门的 方法一般局限于基层等场合，从总体上来看这方法一般局限于基层等场合，从总体上来看这 种方法有逐渐被淘汰的趋势。种方法有逐渐被淘汰的趋势。 30 第第2节节 典型的组织结构类型典型的组织结构类型 l直线制组织结构直线制组织结构 这是一种最简单、最单纯的组织结构形这是一种最简单、最单纯的组织结构形 式。职权或命令的流向呈一条直线，由上至下式。职权或命令的流向呈一条直线，由上至下 贯穿组织的纵向，每个下属只有一个直接上级，贯穿组织的纵向，每个下属只有一个直接上级， 只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。只接受一个上级的指挥，也只

15、向一个上级报告。 l职能制组织结构职能制组织结构 这种结构是根据按职能划分部门的方式这种结构是根据按职能划分部门的方式 建立起来的，因而它继承了职能部门化的长处建立起来的，因而它继承了职能部门化的长处 和短处。和短处。 31 典型的组织结构类型典型的组织结构类型 l事业部制组织结构事业部制组织结构 l优缺点优缺点 事业部事业部事业部事业部事业部事业部 F F 上层主管上层主管 32 典型的组织结构类型典型的组织结构类型 l矩阵制组织机构、优缺点矩阵制组织机构、优缺点 职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3职能部门职能部门4 产品（项目）小组产品（项目）小组C 产品（项目）小组产

16、品（项目）小组B 产品（项目）小组产品（项目）小组A 高层主管高层主管 33 第第3节节 团队的类型与特点团队的类型与特点 l一、团队一、团队 l二、团队的构成要素二、团队的构成要素 (5P) l三、团队和群体的区别三、团队和群体的区别 l四、企业采用团队组织的方式四、企业采用团队组织的方式 34 团队团队 l“团队团队”，是指执行相互依存的任务以完，是指执行相互依存的任务以完 成共同使命的群体。成共同使命的群体。 l是由员工和管理层组成的一个共同体，它是由员工和管理层组成的一个共同体，它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工合理利用每一个成员的知识和技能协同工 作，解决问题，达到共同的目标。

17、作，解决问题，达到共同的目标。 l既有临时性的团队，也有常设的或永久的既有临时性的团队，也有常设的或永久的 团队。团队。 35 团队的构成要素团队的构成要素 (5P) 1目标目标(Purpose) l团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要 向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 l小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公也叫鸡公 叶叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一 个趴在第二个的身上

18、，第二个趴在第三个的身上，由一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一 只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一 节的火车车箱。节的火车车箱。管理学家管理学家做了一个实验，把这些像火车做了一个实验，把这些像火车 车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈 中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也 吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团 队成员就不知道上何处去，最后的

19、结果可能是饿死，这队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这 个团队存在的价值可能就要打折扣。个团队存在的价值可能就要打折扣。 36 团队的构成要素团队的构成要素 (5P) 2人人(People) l人是构成团队最核心的力量。人是构成团队最核心的力量。3个个(包含包含3个个)以上的人就以上的人就 可以构成团队。可以构成团队。 l目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中 非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主 意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去意，有人定计划，有人

20、实施，有人协调不同的人一起去 工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的 贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人 员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人 员的经验如何。员的经验如何。 37 团队的构成要素团队的构成要素 (5P) 3团队的定位团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思：团队的定位包含两层意思： l团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由 谁选择和决定团队的成员，团队

21、最终应对谁负谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负 责，团队采取什么方式激励下属责，团队采取什么方式激励下属? l个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色? 是订计划还是具体实施或评估是订计划还是具体实施或评估? 38 团队的构成要素团队的构成要素 (5P) 4权限权限(Power) l团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一 般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在 团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限团队发展的初期阶段领导权是

22、相对比较集中。团队权限 关系的两个方面：关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决比方说财务决 定权、人事决定权、信息决定权。定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量 是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是 什么类型。什么类型。 39 团队的构成要素团队的构成要素 (5P) 5.计划计划(Plan) l计划的两层面含义：计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动

23、方案，目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案， 可以把计划理解成目标的具体工作的程序。可以把计划理解成目标的具体工作的程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只 有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目 标，从而最终实现目标。标，从而最终实现目标。 40 团队和群体的区别团队和群体的区别 (1)举例举例 下面四个类型，哪些是群体下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队哪些是团队? l龙舟队龙舟队 l旅行团旅行团 l足球队足球队 l候机旅客候机旅客 l实际上实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行 团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候 机室的旅客也只能是一个群体。机室的旅客也只能是一个群体。 41 团队和群体的区别团队和群体的区别 (2)举例举例 lNBA在每赛季结束后都要组成一个明星队