华为任职资格与员工能力管理(最新版本)汇编

1、 第一部分第一部分 概述概述 第一节第一节 梯队建设的制度化梯队建设的制度化 一、市场部集体辞职一、市场部集体辞职-发展转型期的新老接替发展转型期的新老接替 二、内部创业二、内部创业-组织转型期的新老接替组织转型期的新老接替 第二节第二节 员工队伍的职业化员工队伍的职业化 第三节第三节 任职资格管理的实质就是能力管理任职资格管理的实质就是能力管理 第一章第一章 华为的任职资格管理实践华为的任职资格管理实践 第一节第一节 任职资格的发展历程任职资格的发展历程 一、一、“以人为本以人为本”-能力管理的兴起能力管理的兴起 二、能力多棱镜二、能力多棱镜 第二章第二章 任职资格概述任职资格概述 知识知识

2、 技能技能 价值观价值观 自我形象自我形象 个性个性/人格人格 内驱力内驱力/社会动机社会动机 三、能力评价方法的演进三、能力评价方法的演进-任职资格的起源任职资格的起源 四、四、NVQ的基本概况的基本概况 第二节第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系职位任职资格与任职资格体系的关系 一、职业资格一、职业资格 二、职位资格二、职位资格 第三节第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系绩效管理体系与任职资格体系的关系 第四节第四节 任职资格体系构成及构建过程任职资格体系构成及构建过程 任职资格管理体系任职资格管理体系 职业发展通道职业发展通道 任职资格等级任职资格等级 标准标准 任职资格等级任职

3、资格等级 认证认证 任职资格体系的导入任职资格体系的导入 任职资格体系的导入任职资格体系的导入 1.职位族职位族 梳理梳理/职业职业 发展通道发展通道 设计设计 2.任职资任职资 格等级标格等级标 准设计准设计 3.任职资任职资 格等级认格等级认 证流程证流程/管管 理制度设理制度设 计计 4.任职资任职资 格等级认格等级认 证证 5.任职资任职资 格应用体格应用体 系设计系设计 任职资格体系建设流程框架任职资格体系建设流程框架 第三章第三章 职业发展通道设计职业发展通道设计 第一节第一节 职业发展路径职业发展路径 一、职业发展刻不容缓一、职业发展刻不容缓 薪酬薪酬 员工员工 激励激励 职业职

4、业 发展发展 氛围氛围 条件条件 等硬等硬 环境环境 文化文化 等软等软 环境环境 员工激励的三个维度员工激励的三个维度 第二部分第二部分 任职资格体系设计任职资格体系设计 二、企业与员工共同成长二、企业与员工共同成长 成成 长长 型型 需需 要要 缺缺 乏乏 型型 需需 要要 马斯洛需要层次结构马斯洛需要层次结构 三、职业发展通道三、职业发展通道 (1)传统职业发展通道传统职业发展通道 绩效管理专员绩效管理专员 人力资源总监人力资源总监/人力资源总经理人力资源总经理 人力资源部副经理人力资源部副经理/经理经理 高级训练发展主管高级训练发展主管高级绩效管理主管高级绩效管理主管 人资规划主管人资

5、规划主管训练发展主管训练发展主管薪酬福利主管薪酬福利主管绩效管理主管绩效管理主管 人事专员人事专员培训专员培训专员薪酬福利专员薪酬福利专员 某企业人力资源人员发展通道某企业人力资源人员发展通道 (2)横向职业发展通道横向职业发展通道 (3)网状职业发展通道网状职业发展通道 资深系统资深系统 工程师工程师 系统工程系统工程 师师 高级高级UI设设 计师计师 资深软件资深软件 工程师工程师 资深测试资深测试 工程师工程师 资深服务资深服务 工程师工程师 资深销售技资深销售技 术工程师术工程师 UI设计师设计师 高级软件高级软件 工程师工程师 高级测试高级测试 工程师工程师 高级服务高级服务 工程师

6、工程师 高级销售技高级销售技 术工程师术工程师 软件工程软件工程 师师 测试工程测试工程 师师 服务工程服务工程 师师 销售技术销售技术 工程师工程师 助理服务助理服务 工程师工程师 助理测试助理测试 工程师工程师 助理软件助理软件 工程师工程师 某企业技术人员职业发展通道某企业技术人员职业发展通道 (4)双重职业发展通道双重职业发展通道 有经验者有经验者 初做者初做者 管理通道管理通道 领导者领导者 管理者管理者 监督者监督者 专业通道专业通道 资深专家资深专家 专家专家 骨干骨干 1级级 3级级 2级级 5级级 4级级 华为五级双通道模型图华为五级双通道模型图 第二节第二节 职业发展通道设

7、计职业发展通道设计 一、职位族一、职位族 二、为什么要划分职位族、职类二、为什么要划分职位族、职类 职位族职位族职类职类子类子类职位职位 职位、职种职位、职种/子类、职类和职位族的包含关系子类、职类和职位族的包含关系 三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道 1 5 2 4 3 1 4 3 2 职位职位 5 职位族职位族/职类职类职业发展通道职业发展通道 基于工作基于工作基于能力基于能力 职位族、职类与职业发展通道的关系职位族、职类与职业发展通道的关系 第三节第三节 职业发展通道等级划分职业发展通道等级划分 一、人才成长模型一、人才成长模型 通过战略远通

8、过战略远 见而作出贡见而作出贡 献献 通过自己的通过自己的 技术专长而技术专长而 作出贡献作出贡献 通过自己能通过自己能 独立工作而独立工作而 作出贡献作出贡献 通过按指令通过按指令 做事而贡献做事而贡献 于组织于组织 1 第一级第一级 初做者初做者 学习阶段学习阶段 2 第二级第二级 有经验者有经验者 应用阶段应用阶段 3 第三级第三级 骨干骨干 扩展阶段扩展阶段 4 第四级第四级 专家专家 指导阶段指导阶段 通过他人而通过他人而 作出贡献作出贡献 5 第五级第五级 资深专家资深专家 领导创新阶段领导创新阶段 学习本岗位工 作所需的知识 和技能 具有基本的技 术和胜任力 积极学习相关 的专业

9、经验和 知识 具有独立完成 工作所需的知 识和技能 开始发展相关 领域的知识 具有某一领域 的技术专长 为他人提供一 些专业支持 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 对某领域有深 刻而广泛的理 解 具有创新思想 和方法 作为资源为他 人提供有效的 指导 为他人提供业 务增长的机会 具有系统全面 的知识和技能 可根据专业判 断制订战略 推动专业水平 的发展 专业水准为同 行认可 人才成长五级模型人才成长五级模型 二、职业发展通道等级划分和命名二、职业发展通道等级划分和命名 组织对员工能组织对员工能 力的需求力的需求 人才成长的自人才成长的自 然规律然规律 职业发展通道职业发展通道 设计

10、设计 业界普遍的设业界普遍的设 计方法计方法 内部各通道级别内部各通道级别 之间的横向对比之间的横向对比 职业发展通道设计的分析维度职业发展通道设计的分析维度 三、职业发展通道等级定义三、职业发展通道等级定义 一级一级 （初做者）（初做者） 四级四级 （资深者）（资深者） 三级三级 （骨干）（骨干） 二级二级 （有经验（有经验 者）者） 五级五级 （专家）（专家） 职业等职业等 普通等普通等 基础等基础等 预备等预备等 职业发展通道等级划分职业发展通道等级划分 第四节第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系职位体系与任职资格体系的对应关系 一、职位设计一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的

11、对应关系二、职位体系与任职资格体系的对应关系 1 5 2 4 3 1 4 3 2 5 职位族职位族/职类职类职业发展通道职业发展通道 基于工作基于工作基于能力基于能力 覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系 职位体系职位体系 1 5 2 4 3 1 4 3 2 5 职位族职位族/职类职类职业发展通道职业发展通道 基于工作基于工作基于能力基于能力 覆盖面窄覆盖面窄/适中的职位体系与任职资格体系的对应关系适中的职位体系与任职资格体系的对应关系 职位体系职位体系 三、任职资格级别、级等的内在涵义三、任职资格级别、级等的内在涵义 四、员工能力发展、职位四、

12、员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系角色发展之间的匹配关系 职位职位/角色类别角色类别 产品专家产品专家 资深工程师资深工程师 高级工程师高级工程师 工程师工程师 助理工程师助理工程师 职业发展通道职业发展通道 五级五级 四级四级 三级三级 二级二级 一级一级 路径一：因材适用型路径一：因材适用型 职位职位/角色类别角色类别 产品专家产品专家 资深工程师资深工程师 高级工程师高级工程师 工程师工程师 助理工程师助理工程师 职业发展通道职业发展通道 五级五级 四级四级 三级三级 二级二级 一级一级 路径二：火线提拔型路径二：火线提拔型 第四章第四章 任职资格等级标准设计任职资格等级标准设计

13、 第一节第一节 任职资格等级标准的构成任职资格等级标准的构成 一、员工的能力如何评价一、员工的能力如何评价 二、任职资格等级标准的构成二、任职资格等级标准的构成 意愿、意愿、 需要与需要与 动机动机 知识、经验知识、经验 专业技能专业技能 工工 作作 绩绩 效效 工工 作作 过过 程程 投入投入过程过程产出产出 绩效管绩效管 理理/价价 值评价值评价 薪酬激薪酬激 励励/价价 值分配值分配 绩效产生过程绩效产生过程 绩效产生过程示意图绩效产生过程示意图 三、任职资格等级标准设计的三种模式三、任职资格等级标准设计的三种模式 工工 作作 行行 为为 标标 准准 素素 质质 标标 准准 源于某通道源

14、于某通道“核心工核心工 作领域作领域”对员工综合对员工综合 技能的要求技能的要求 源于某通道源于某通道“核心工核心工 作领域作领域”对员工专业对员工专业 素质的要求素质的要求 源于企业的价值理念源于企业的价值理念 和职业人的普遍性素和职业人的普遍性素 质要求质要求 某通道工作过某通道工作过 程行为标准程行为标准 某通道专业素质某通道专业素质 全员通用职业素养全员通用职业素养 任职资格等级标准模型任职资格等级标准模型 个人素质个人素质工作过程行为工作过程行为工作绩效工作绩效 员工能力评价的三大要素员工能力评价的三大要素 第二节第二节 任职资格行为标准设计任职资格行为标准设计 一、任职资格标准设计

15、的原则一、任职资格标准设计的原则 二、行为标准层次结构二、行为标准层次结构 行为标准行为标准 标准项标准项 2 标准项标准项 1 行为要项行为要项 m 行为要项行为要项 行为要项行为要项 2 行为要项行为要项 1 行为模块行为模块 n 行为模块行为模块 行为模块行为模块 2 行为模块行为模块 1 标准项标准项 k 用用“行为行为 语言语言”描描 述述 第一层第一层第二层第二层第三层第三层 n=46m=35k=23 行为标准的层次结构行为标准的层次结构 三、行为模块设计三、行为模块设计 四、行为要项设计四、行为要项设计 职位说明书职位说明书 部门职责部门职责 业务流程文件业务流程文件 业务人员访

16、谈业务人员访谈 业界先进经验业界先进经验 企业战略企业战略 部门规划部门规划 已经开展的工作已经开展的工作 待开展的工作待开展的工作 工作模工作模 块列表块列表 关键工关键工 作领域作领域 能力短板能力短板 业务业务 持续持续 发展发展 行为模块设计思路行为模块设计思路 活动活动1活动活动2活动活动n 逻辑顺序逻辑顺序 五、行为模块、行为要项权重设定五、行为模块、行为要项权重设定 六、行为语言六、行为语言 上上 左左右右 下下 内内 外外 活动范围活动范围 七、标准项设计七、标准项设计 行为标准行为标准 行为内容行为内容 行为方式行为方式 行为结果行为结果 衡量标准衡量标准 做什么？做什么？

17、怎么做？怎么做？ 输出结果？输出结果？ 输出质量？输出质量？ 行动的强度与完整性行动的强度与完整性 影响范围大小（幅度）影响范围大小（幅度） 行为的一贯性（频次）行为的一贯性（频次） 行为行为 要项要项 工作过程行为标准项区分维度工作过程行为标准项区分维度 八、素质要项标准设计八、素质要项标准设计 目标目标 与行与行 动族动族 帮助帮助 与服与服 务族务族 影响影响 力族力族 自我自我 概念概念 族族 认知认知 族族 管理管理 族族 团队合作团队合作 人才培养人才培养 自信自信 灵活性灵活性 演绎思维演绎思维 归纳思维归纳思维 成就导向成就导向 主动性主动性 人际理解力人际理解力 客户服务客户

18、服务 影响力影响力 关系建立关系建立 素质要项的组成素质要项的组成 行动的强度与完整性行动的强度与完整性 影响范围大小（幅度）影响范围大小（幅度） 主动程度（复杂程度主动程度（复杂程度/努力程度）努力程度） 行为行为 要项要项 素质要项标准分级定义的维度素质要项标准分级定义的维度 第三节第三节 必备知识与基本技能设计必备知识与基本技能设计 一、必备知识与基本技能的构成一、必备知识与基本技能的构成 必备知识必备知识/ 基本技能基本技能 环境知识环境知识 专业知识专业知识 / /基本技能基本技能 公司知识公司知识 产品知识产品知识 技术知识技术知识 工具工具 竞争对手情况竞争对手情况 国际惯例国际

19、惯例 行业惯例行业惯例 国家法规与政策国家法规与政策 公司制度与政策公司制度与政策 公司组织结构公司组织结构 相关业务流程相关业务流程 公司企业文化公司企业文化 必备知识与基本技能的构成必备知识与基本技能的构成 二、必备知识与基本技能的设计方法二、必备知识与基本技能的设计方法 三、必备知识与基本技能的应用三、必备知识与基本技能的应用 第五章第五章 任职资格等级认证任职资格等级认证 第一节第一节 任职资格等级认证的目的任职资格等级认证的目的 一、什么是任职资格等级认证一、什么是任职资格等级认证 二、任职资格等级认证的目的二、任职资格等级认证的目的 第二节第二节 任职资格等级认证操作要点任职资格等

20、级认证操作要点 一、任职资格等级认证流程框架一、任职资格等级认证流程框架 二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧 主管推荐主管推荐 个人申请个人申请 资格审核资格审核 “主管推荐主管推荐” 为主为主 认证结认证结 果审批果审批 技能测试技能测试 知识考试知识考试 行为认证行为认证 认证认证 结果结果 反馈反馈 “行为认证行为认证” 是核心是核心 阶段一：确定通道、划分级别阶段一：确定通道、划分级别 阶段二：确定等级阶段二：确定等级 可选择可选择 任职资格等级认证流程框架任职资格等级认证流程框架 认证领域的专家认证领域的专家 （2-4人）人） 直接主

21、管直接主管 （1人）人） 被认证员工被认证员工 下属下属/被指导人员被指导人员 （1人）人） 认证小组成员构成认证小组成员构成 行为面谈行为面谈 （STAR行为面谈）行为面谈） 工作结果工作结果 （看工作结果如何）（看工作结果如何） 工作结果样本工作结果样本第三方证词第三方证词 行为举证的方法行为举证的方法 三、任职资格等级认证管理三、任职资格等级认证管理 一级一级 四级四级 三级三级 二级二级 五级五级 职业等职业等 普通等普通等 基础等基础等 预备等预备等 企业人才结构企业人才结构“钻石模型钻石模型” 小步快跑小步快跑 第三部分第三部分 任职资格体系应用任职资格体系应用 第六章第六章 员工

22、能力发展生态系统员工能力发展生态系统 第一节第一节 员工能力发展系统员工能力发展系统 一、员工能力发展系统模型一、员工能力发展系统模型 能力发展考核与激励（牵引机制）能力发展考核与激励（牵引机制） 在岗训练：在岗训练： 过程指导过程指导 任务锻炼任务锻炼 岗位轮换岗位轮换 离岗训练：离岗训练： 内部培训内部培训 委外培训委外培训 职业教育职业教育 自我学习自我学习 任职资格体系（基础平台）任职资格体系（基础平台） 员工能力发展系统员工能力发展系统 第二节第二节 员工能力管理大系统员工能力管理大系统-人力资源管理体系人力资源管理体系 一、人力资源管理的变迁一、人力资源管理的变迁 帮助与服务帮助与

23、服务监督与控制监督与控制与部门的关系与部门的关系 企业战略管理企业战略管理行政事务管理行政事务管理管理中地位管理中地位 潜力开发和发展潜力开发和发展合理安排与使用合理安排与使用管理着眼点管理着眼点 现代人力资源管理现代人力资源管理传统人事管理传统人事管理 传统人事管理与现代人力资源管理的差异传统人事管理与现代人力资源管理的差异 二、员工能力发展系统的构成二、员工能力发展系统的构成 二、员工能力管理大系统二、员工能力管理大系统 愿景与使命愿景与使命 工作文化及价值观工作文化及价值观企业战略目标企业战略目标 企业业务目标及关键领域企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程业务策略与核心业务流程

24、组织架构组织架构 工作分工作分 析析 职位族职位族 划分划分 职位评职位评 价评估价评估 人力资源规划人力资源规划 招聘与调配招聘与调配 培训与发展培训与发展 人才梯队建设人才梯队建设 绩效管理绩效管理 薪酬激励薪酬激励 职业发职业发 展通道展通道 任职资任职资 格标准格标准 任职资任职资 格等级格等级 认证认证 人力资源增值人力资源增值 基于工作（职位管基于工作（职位管 理）理） 基于能力（能力管基于能力（能力管 理）理） 战略战略 与与 文化文化 流程流程 与与 组织组织 人力资人力资 源政策源政策 与与 制度制度 第七章第七章 人才培养体系人才培养体系 第一节第一节 人才培养体系与任职资

25、格体系的关系人才培养体系与任职资格体系的关系 一、企业人才培养管理的主要误区一、企业人才培养管理的主要误区 二、人才培养体系与任职资格体系二、人才培养体系与任职资格体系 第二节第二节 制订人才培养计划制订人才培养计划 一、人才培养需求分析一、人才培养需求分析 现状现状理想状态理想状态 比较比较 发现差距发现差距 人才培养需求分析人才培养需求分析 二、人才培养措施的选择二、人才培养措施的选择 五五 四四 三三 二二 一一 任职资任职资 格等级格等级 任职资格实任职资格实 际技能水平际技能水平 任职资格要任职资格要 求技能水平求技能水平 要项要项 一一 要项要项 二二 要项要项 三三 要项要项 四

26、四 要项要项 五五 要项要项 六六 要项要项标准内容标准内容 员工任职资格行为要项达标分析图员工任职资格行为要项达标分析图 岗位角色岗位角色 角色定位角色定位 职责要求职责要求 知识与技能知识与技能 工作方法工作方法/技能技能 必备知识必备知识 工作规范工作规范 职责与目标职责与目标 角色转变角色转变 意识指南意识指南 其它培养措施其它培养措施 培训培训 不完全适合培训解决问题不完全适合培训解决问题 适合培训解决的问题适合培训解决的问题 不同培养措施适合解决的问题不同培养措施适合解决的问题 需求分析发现的情形需求分析发现的情形用培训解决方案是否最佳用培训解决方案是否最佳 1 1 员工不知如何执

27、行任务，缺乏所需的技能、员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、 知识等知识等 最佳最佳 2 2员工没有收到绩效反馈信息员工没有收到绩效反馈信息不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训 3 3员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源不适合，需要公司提供相关工具不适合，需要公司提供相关工具 4 4 对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者 员工认为绩效奖励不具有激励作用员工认为绩效奖励不具有激励作用 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方

28、案式对主管进行培训解决方案式对主管进行培训 5 5员工不清楚理想的绩效标准员工不清楚理想的绩效标准 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训解决方案式对主管进行培训 6 6 员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么 样样 不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训解决方案式对主管进行培训 7 7 员工具备执行任务的知识和技能，但工作输员工具备执行任务的知识和技能，但工作输 入、工作输出、工作结果或工作反馈不足入、工作输出、工作结果

29、或工作反馈不足 不一定最佳，主要是业务流程问题不一定最佳，主要是业务流程问题 适合或不适合用培训解决问题适合或不适合用培训解决问题 三、制订人才培养计划三、制订人才培养计划 第三节第三节 基于任职资格的培训课程体系设计基于任职资格的培训课程体系设计 一、培训课程体系需求分析一、培训课程体系需求分析 二、培训课程体系设计二、培训课程体系设计 新新 员员 工工 入入 职职 培培 训训 管理类管理类 基础课程基础课程 管理三管理三 级课程级课程 管理四管理四 级课程级课程 管理五管理五 级课程级课程 技术类技术类 适用课程适用课程 专业初专业初 级课程级课程 专业中专业中 级课程级课程 专业高专业高

30、 级课程级课程 专业初专业初 级课程级课程 专业中专业中 级课程级课程 专业高专业高 级课程级课程 专业类专业类 适用课程适用课程 专业初专业初 级课程级课程 专业中专业中 级课程级课程 专业高专业高 级课程级课程 专业初专业初 级课程级课程 专业中专业中 级课程级课程 专业高专业高 级课程级课程 生产类生产类 适用课程适用课程 专业初专业初 级课程级课程 专业中专业中 级课程级课程 专业高专业高 级课程级课程 专业初专业初 级课程级课程 专业中专业中 级课程级课程 专业高专业高 级课程级课程 能力提升培训能力提升培训 管理管理 技术技术 专业专业 生产生产 分类、分级的培训课程体系分类、分级

31、的培训课程体系 三、培训课程大纲设计三、培训课程大纲设计 四、形成年度培训计划四、形成年度培训计划 第八章第八章 人才梯队建设人才梯队建设 第一节第一节 人才梯队建设的误区人才梯队建设的误区 一、一、“人盯人人盯人”的后备计划的后备计划 二、似是而非的后备人才评价标准二、似是而非的后备人才评价标准 三、三、“伯乐伯乐”与与“千里马千里马” 第二节第二节 任职资格与人才梯队建设任职资格与人才梯队建设 一、基业长青人才梯队建设系统模型一、基业长青人才梯队建设系统模型 战略规划战略规划 业务规划业务规划 员工能力策略员工能力策略/能力要求能力要求人员结构人员结构/数量数量/能力需求能力需求 任职资格

32、体系构建任职资格体系构建人力资源规划人力资源规划 任职资格等级认证评估任职资格等级认证评估 人员结构人员结构/数量数量/能力差距分析能力差距分析 内部培养？内部培养？ 绩效管理体系绩效管理体系 人才培训体系人才培训体系 人才培养机制人才培养机制 人才区分机制人才区分机制 人才发展激励机制人才发展激励机制 人才梯队资源池人才梯队资源池 人才招聘人才招聘/猎聘机制猎聘机制 人才选拔机制人才选拔机制 情景情景 模拟模拟 360度度 评估评估 竞聘竞聘 上岗上岗 在岗教练在岗教练离岗培训离岗培训 人才人才 需求需求 人才人才 供给供给 否否 是是 二、人才梯队资源池二、人才梯队资源池 三、人才区分机制

33、三、人才区分机制 四、人才选拔机制四、人才选拔机制 五、人才发展激励机制五、人才发展激励机制 第九章第九章 职业发展规划职业发展规划 第一节第一节 职业发展规划的内涵职业发展规划的内涵 一、职业发展规划的基本涵义一、职业发展规划的基本涵义 二、不同职业发展阶段对职业选择的影响二、不同职业发展阶段对职业选择的影响 三、职业锚三、职业锚 四、职业成功的标准四、职业成功的标准 第二节第二节 职业发展规划设计的误区职业发展规划设计的误区 第三节第三节 基于任职资格体系的职业发展规划基于任职资格体系的职业发展规划 一、任职资格与员工职业发展的关系一、任职资格与员工职业发展的关系 二、职业发展规划中主管和

34、个人的责任二、职业发展规划中主管和个人的责任 三、职业发展规划的实施要点三、职业发展规划的实施要点 第十章第十章 能力薪酬体系设计能力薪酬体系设计 第一节第一节 薪酬构成及其发展趋势薪酬构成及其发展趋势 一、工资结构一、工资结构 工资额工资额 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 1 2 3 4 14 15 最低工资最低工资 Lmin 最高工资最高工资 Hmax 薪酬政策线薪酬政策线/ 中值线中值线 Mn-1 Hn-1 Ln-1 最低值最低值 中点值中点值 最高值最高值 Hn Mn Ln 中点中点 极差极差a 重重 叠叠 范范 围围 同同 级级 级级 别别

35、 差差 幅幅 O W 职位等级职位等级 工资等级工资等级 薪酬结构薪酬结构 二、工资结构的发展趋势二、工资结构的发展趋势 传统结构传统结构宽带结构宽带结构宽幅结构宽幅结构 三种典型的薪酬结构三种典型的薪酬结构 组织结构和策略组织结构和策略 功能功能 由上至下由上至下 组织层级组织层级 层次减少层次减少 以流程为导向以流程为导向 以团队为基础以团队为基础 扁平结构扁平结构 以知识以知识/ /能力为基础能力为基础 自我管理团队自我管理团队 基本薪酬结构策略基本薪酬结构策略 传统的职位评估传统的职位评估/ /等级结构等级结构 以任务和职位为基础的以任务和职位为基础的 强化知识的范围和深度强化知识的范

36、围和深度 强化晋升强化晋升 宽幅结构宽幅结构 以级别和功能为基础以级别和功能为基础 知识知识/ /能力的深度和广度能力的深度和广度 宽带结构宽带结构 以职业生涯阶段为基础以职业生涯阶段为基础 由对企业增值所决定由对企业增值所决定 注重员工的职业生涯注重员工的职业生涯 职位职位 角色角色 人人 组织结构与薪酬结构组织结构与薪酬结构 三、宽带工资结构发展趋势和应用价值三、宽带工资结构发展趋势和应用价值 0%20%40%60%80%100% 支撑扁平化的组织结构支撑扁平化的组织结构 鼓励具有广泛技能的员工鼓励具有广泛技能的员工 支持新的企业文化支持新的企业文化 支持职业发展支持职业发展 减少薪酬管理

37、工作减少薪酬管理工作 减少工作分析减少工作分析/评估评估 宽带结构在企业的应用价值宽带结构在企业的应用价值 第二节第二节 基于职位与能力的工资结构设计基于职位与能力的工资结构设计 一、能力偏移与人职匹配一、能力偏移与人职匹配 100 % 75% 50% 25% 0% 个人薪酬在个人薪酬在 结构中的位结构中的位 置置 Zone4 Zone3 中点中点 Zone2 Zone1 最小值最小值 最大值最大值 经验丰富，有机会晋升经验丰富，有机会晋升 有经难一，业绩优异有经难一，业绩优异 能力达到职位要求能力达到职位要求 有潜力，需要多培养有潜力，需要多培养 新任职者新任职者 梯级设计梯级设计 二、二、

38、P值偏移与薪酬策略值偏移与薪酬策略 三、宽幅工资结构设计三、宽幅工资结构设计 P10P90P25P50P75 高级人力资源高级人力资源 主管工资区间主管工资区间 高级研发工程高级研发工程 师工资区间师工资区间 “职位职位-薪点表薪点表”映射关系映射关系 图图 1.P值偏移值偏移确定企业的薪酬策略确定企业的薪酬策略 2.能力偏移能力偏移人职匹配人职匹配 （过胜任区）（过胜任区） 9档档 8档档 7档档 区位三区位三 （胜任区）（胜任区） 6档档 5档档 4档档 区位二区位二 3档档 2档档 1档档 区位一区位一 （欠胜任区）（欠胜任区） （过胜任区）（过胜任区） 9档档 8档档 7档档 区位三区

39、位三 （胜任区）（胜任区） 6档档 5档档 4档档 区位二区位二 3档档 2档档 1档档 区位一区位一 （欠胜任区）（欠胜任区） 工资工资 12000 1000 56 7 58 8 职位等级职位等级 工资等级工资等级 某企业工资结构图某企业工资结构图 第三节第三节 基于能力的工资结构设计基于能力的工资结构设计 一、基于能力的工资体系一、基于能力的工资体系 第四节第四节 工资调整模式的优化工资调整模式的优化 一、员工年终综合评定的优化一、员工年终综合评定的优化 二、员工调薪管理的优化和调整二、员工调薪管理的优化和调整 不变不变不变不变不变或辞退不变或辞退D(5%)D(5%) 不变不变不变不变上调

40、上调0%-5%0%-5%C(35%)C(35%) 不变不变上调上调0%-5%0%-5%上调上调5%-10%5%-10%B(40%)B(40%) 不变或晋升不变或晋升上调上调5%-10%5%-10%上调上调10%-15%10%-15%A(20%)A(20%) 区位三区位三区位二区位二区位一区位一 工资区间工资区间 绩效成绩绩效成绩 员工调薪管理表员工调薪管理表 专业术语专业术语 1.科学管理科学管理 弗雷德里克.温思洛.泰勒是美国古典管理专家，科学管理的创 始人，被管理界誉为科学管理之父。泰勒在他的主要著作科学管 理原理中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建 立在明确的法规、条文和原

41、则之上的科学。泰勒的科学管理主要有 两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。泰勒 认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率 是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要 手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。 2.素质模型（素质模型（Competency Model) 麦克利兰（David McClelland）经过长期的研究首先提出了 “Competency”的概念。Competency指将工作中卓越成就者与表 现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的 各种个性特征的集合。 3.素质冰山模型素质冰山模型 麦克利兰把人的

42、COMPETENCY模型形象地描绘成一座冰山。冰山水下的 部分是我们所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度 不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变冰山水上的部分是表象部分， 即人的知识与技能，容易被感知和改变。 4.任职资格任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工 作活动的能力证明。 5.NVQ NVQ(NATIONAL VOCATIONAL QUALIFICATION SYSTEM)是英国的国家职 业资格证书制度，是以国家职业标准为导向，以实际工作表现为考评依据的一种 新型的职业资格证书制度。NVQ包括了所有职业，涵盖了从刚工作的新手到高级 管理人员的所有技能和知识层次。NVQ有五个级别。每个级别反映了实际工作中 该级别所需的知识和技能，以及在工作中拥有的责任和权力。 6.马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论 人的需要层次分五层，并且有一个从低级到高级发展的过程 1）生理需要：第