团队绩效管理与沟通管理及如何与上司相处(ppt 151)

1、团队绩效管理与沟通管理及如何与上司相处 什么叫团队？ n团队与一个群体有什么区别 n工作群体（work group） 成员们通过相互作用，来共享信息，作 出决策，每个成员需要承担起自己的责 任。 n工作团队 成员们的 共同努力能产生积极协同作用， 团队成员努力的结果使团队的绩效水平 远大于个体成员绩效的总和。 n团队与群体的根本区别 工作群体中的成员不一定要参与到需要 共同努力的集体工作中，他们也不一定 有机会这样做。因此，工作群体的绩效， 仅仅是每个个体成员贡献的总和。在工 作群体中，不存在一种积极的协同作用， 能够使群体的总体绩效水平大于个人绩 效之和。 工作群体与工作团队的对比 n 工作

2、团队 工作群体 集体绩效 目标 信息共享 积极 协同配合 中性（有时消极） 个体的和共同的 责任 个体化 相互补充的 技能 随机的或不同的 我们必须首先明白: n团队管理,重要的不只是创造团队精神,更 重要的是要建立一种优秀的先进的工作 方法.这才是团队课程的精髓. 团队的三种基本类型 n问题解决型 n自我管理型 n多功能型 ？ 问题解决型 自我管理型 多功能型 团队的三种类型图示 高绩效团队的构建 n团队的规模 n团队的成员构成与选择 n团队的角色分配 团队的规模 12人 高绩效团队的特点 相互信赖 凝聚力 忠诚感 高效信息交流 高效沟通 高效研讨 n管理人员要塑造富有成效的团队，就应 该把

3、团队成员人数控制在12人之内。如 果一个自然工作单位本身较大，而你又 希望达到团队的效果，那么可以考虑把 工作群体分化成几个小的工作团队。 团队成员的构成 团队需要三种不同技能类型的人 n团队需要具有技术专长的成员 n团队需要具有解决问题和决策技能，能够 发现问题，提出解决问题的建议，并权衡 这些建议，然后作出有效选择的成员。 n团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突 及其它人际关系技能的成员。 n如果一个团队不具备以上三类成员，就 不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不 同技能的人进行合理搭配是及其重要的。 一种类型的人过多，另两种类型的人自 然就少，团队绩效就会降低。但在团队 形成之初，并不需要

4、以上三个方面的成 员全部具备。在必要时，一个或多个成 员去学习团队所缺乏的某种技能，从而 使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。 3、分配角色以增强多样性 人们的人格特质各有不同，如果员 工的工作性质与其人格特点一致，其绩 效水平容易提高。就工作团队内的位置 分配而言，也是如此。团队有不同的需 求，挑选团队成员时，应该以员工的人 格特点和个人偏好为基础。 高绩效团队能够给员工适当地分配 不同的角色。 九种团队角色 1、创造者-革新者：产生创新思想。 2、探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。 3、评价者-开发者：分析决策方案。 4、推动者-组织者：提供结构 5、总结者-生产者：提供指导并坚持

5、到底。 6、控制者-核查者：检查具体细节。 7、支持者-维护者：处理外部冲突和矛盾。 8、汇报者-建议者：寻求全面的信息。 9、联络者：合作与综合 。 中国特色的团队角色构成 n领袖型 n军师型 n先锋型 n外交型 n管家型 n文牍型 n监察型 n操作型 n传令兵型 所以我们说: n无论古今中外,高绩效团队的建立,要的就 是角色互补,互补才自然互利,互利则自然 多赢. n因此,挑选人才时,不要“物以类聚,人以 群分”,而要“成”因“互补”,“功”由 “互利”. 影响团队绩效的主要因素 团队在不同的时期影响其绩效因素不一样。 组合期 摸索期 共识期 发挥期 组合期 n团队新建立，队员之间未必有深

6、切的了 解，彼此的相对地位尚未确定。队员对 团队的目标多不清楚，大家处事未形成 默契； n工作成果和效率偏低； 需采取哪些措施加快高效团队的形成？ 游戏 n上项目 兴趣爱好各三个，看是否有重复 上具体项目 目的：接纳的延展 团队组合初期: n了解万岁!感情万岁! n只有主动了解,才有可能理解,只要真正理 解,就会建立感情,只要有了感情,就能真 正和协,只有达成和谐,才能合作成事. 摸索期 n此阶段，队员之间可能相互竞争，团队之内或许出 现小圈子，竞争可能不明显，也可能受到抑制； n可能“以和为贵”思想掩盖了冲突，表面的和谐隐 蔽了一个事实：目标并非由成员共同拟订，合理的 岗位守则和工作规则尚未

7、确立； n工作效率和成果较低。 很多团队从未超越这个阶段，原因是公开的冲突没有得到 很好的解决，团队停滞在摸索阶段，团队整体处于“沉睡状 态”，能量不能爆发出来； 如何才能使全员全情投入，冲出这个阶段呢？ 游戏 n脑力激荡 讲故事：从前有个人 n脑力风暴 杯子的作用 n信任 摸索阶段: 既然有幸共事,就要想到有缘“同发”! 既要“同发”,就要磨合出共同的方法! 既要“磨合”,就有“不同”与“冲突”,就需 要时间和耐心,就需要彼此信任. 在团队摸索期,只有彼此信任,才可能彼此最终 胜任. 共识期 n队员共同拟订目标与守则。他们遵守这 些目标于守则，成为群策群力的团队； n队员们相处自然，共同发挥

8、和表现，并 以团队为荣； n工作成果和效率显著。 即便如此，我们还要作什么呢？ 我们还欠缺什么呢？ 团队目标的管理和实施 目标的重要性 成功100目标？方法？ 团队目标的管理和实施 规范是团队运作的规律， 代表团队的最有价值想法。 游戏 n信息大爆炸 n“对不起，我错了！” 共识期: n只有出规范,才能出模范 n只有出模范,才能出模式 n只有出模式,才能出功力! 只有即时建立规范,才能巩固共识 只有按规范办事,才能在工作中有效和省力 只有按规范办事,才能产生成功的合力 规范是团队的规范,在规范面前没有特殊成员 发挥期 n队员相互支持，全情投入工作，努力达 成整体目标； n团队运作灵活，可以自我

9、管理，自我提 升，工作成果卓越。 此时的团队又要注意什么呢？ 游戏 n“坚强的水手” 忠诚是团队精神的最核心基础 坚持是忠诚最佳具体表现形式 世界上最伟大的团队管理砺炼 请问哪三条是最重要的？ 信念日常工作 队 员 你绝不能失败!为自己设定实际而可 达成的目标 期望自己永远赶上组织 的步伐，不“晋”则退 有勇气 了解“小”有其特点把个人企图转化为对 公司使命的承诺 了解“忠诚”是上司与 下属之间的相互性 服从精神是领导力的 先驱 信念信念日常工作日常工作 主 管 不断提醒员工：你们是精英不断提醒员工：你们是精英使你的员工觉得他们所做的工作是世界上最使你的员工觉得他们所做的工作是世界上最 重要的

10、工作。重要的工作。 感觉受到公司关心的员工，也会关心公司感觉受到公司关心的员工，也会关心公司使每个员工相信他使每个员工相信他(她她)的工作是最前线的工的工作是最前线的工 作。作。 目光愈宽广的领导者愈有成效。目光愈宽广的领导者愈有成效。从相同的起点训练所有员工。从相同的起点训练所有员工。 建立以身作则的领导作风建立以身作则的领导作风栽培，不要除去。栽培，不要除去。 创造一个愿意牺牲小我的团队文化。创造一个愿意牺牲小我的团队文化。象征性地重演公司过去的成功事迹。象征性地重演公司过去的成功事迹。 尽力为组织培育更胜过自己的继任领导者。尽力为组织培育更胜过自己的继任领导者。结合喷火龙般的严格和保姆般

11、的关怀。结合喷火龙般的严格和保姆般的关怀。 训练部属胜任两类工作训练部属胜任两类工作他们的工作和你的工作。他们的工作和你的工作。要求并支持员工持续教育进修。要求并支持员工持续教育进修。 永远把部属的问题当作第一优先。永远把部属的问题当作第一优先。 充分地、诚实地告知员工所有信息与真相。充分地、诚实地告知员工所有信息与真相。 鼓励部属提出问题，即使在紧急状况下亦然。鼓励部属提出问题，即使在紧急状况下亦然。 要求部属对你下达的指令作口头或书面确认。要求部属对你下达的指令作口头或书面确认。 当个教师，不要只当发号施令的上司。当个教师，不要只当发号施令的上司。 信念日常工作 高 层 领 导 强调训练的

12、重要性大过人才的过滤节选。充分了解你的敌人，并尽是防止他们了解你。 管理阶层应该记住：有时候，严厉斥责过失比 不动怒地把它列入人事纪录更适当。 不要从后面推你的员工，你应该站在前线激励他们追 随你。 要求所有员工都要经过公司的“基本训练”。使你的人员一心一意看到胜利，而不是失败。 管理阶层人才来源应该在由内晋升之间取得平 衡。 不要急切地“钩住”合格人选。 每个经理都必须觉得自己有领导资格。公开待遇等级。 经理人永远不能对部属的失败置身事外。把公司的训练课程水准提升成为产业界普遍认同的资 格证书。 认同并宣扬公司在增进世界福祉上的贡献。以担任公司训练员的“职务任期”作为对表现优异者 的奖励。

13、展示公司力量，使员工对自己服务的公司引以 为傲。 按部就班地建立领导能力。 采纳“职务任期”观念。认受训者历经艰辛方能得到认同，以提高训练的价值。 把升迁条件标准化，使所有主管能赢得部属的信任与 尊敬。 使监督主管担任教师的角色制度化。 实行全公司都必须参与的年度测验。 促进组织内部有建设性的竞争。 提供所有员工可以上达高层的沟通诉怨渠道。 别怕制造不安逸，偶而要暂时指导及赞美。 信 念日 常 工 作 最 高 领 导 了解过去的企业技能并没有因为我们 今天拥有的种种科技而变得老旧过时。 轮调公司最优秀者执行人才招募工作。 绝对不要陷入“和平时期”的心态。从公司内部挑选忠诚者以成立人才资源部门。

14、 创造一个尊重劳动力的公司文化。采取契约雇用及红利制度。 建立以身作则的领导风格。让一位资深经理统筹负责人才招募与训练工作。 创造一个不虚饰做作的文化，让公司 上下所有员工不崇尚奢华。 让所有经理人历经人力资源职务的挑战。 不要偏离公司的核心专长。确保人力资源工作者在引进新员工后仍然继续关 心这些员 的福祉。 实行提高责任的角色扮演研讨会。 为所有阶层的管理者设立“经理人学校”。 鼓励及授权部属自行寻找执行任务的方法。 绝对不要越阶晋升。 避免和任何部属建立过度亲密的私人关系。 在员工、股东及顾客心中渗透高度信心。 不要鼓励“个人崇拜”。 隆重庆祝公司生日。 经常造访前线单位。 提供“执行官推

15、荐书单”。 建立团队的方法 n第一步，最重要的是确定团队工作方式 的基础 共同的目的，共同的设想 第二步是建立的基本方法 n团队的名称 n团队的目标 n将要采取的行动 n将会取得的结果 n现有的资源 n交流 n具有商量余地的条款 n必须具备的技术和品质 n其他重要规则 成员人数 其它 建立团队的方法 n第三步，导入团队应有的特质。 n案例分析XEL公司工作团队的建立。 团队的运作 1 对于共同目的承诺 2 建立具体目标 3 领导与结构 4 社会化和责任心 5 适当的绩效评估与奖酬体系 6 培养相互信任精神 7 信任的维度 8 塑造团队选手 1、对于共同目的承诺 是否每个团队都具有其成员渴望实现

16、的有 意义的目的？这种目的是一种远见，比具体目 标要广泛。有效的团队具有一个大家共同追求 的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方 向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力 量。 成功团队的成员通常会用大量的时间和精 力来、讨论修改和完善一个在集体层次上和个 人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的 一旦为团队所接受，就像航海知识对船长一样- -在任何情况下，都能起到指引方向的作用。 2、建立具体目标 成功的团队会把他们的共同目的转变 成为具体的、可以衡量的、现实可行的 绩效目标。目标会使个体提高绩效水平， 目标也能使群体充满能力。具体的目标 可以促进明确的沟通，它们还有助于团 队把自己的精力

17、放在达成有效的结果上。 3、领导与结构 目标决定了团队最终要达成的结果。但高绩效团队 还需要领导和结构来提供方向和焦点。 在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相 同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另 外，团队需要决定的问题还有：如何安排工作日程， 需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出和修改 决策。决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务 适应团队成员个人的技能水平。 所有这些，都需要团队的领导和团队结构发挥作 用。有时，这些事情可以由管理人员直接来做，也可 以由团队成员通过扮演探索-倡导者、推动者-组织者、 总结者-生产者、支持者-维护者、联络者等角色自己来 做。 4、社会

18、化和责任心 个人可能会隐身于群体中，他们在集体努 力的基础上，可以成为社会化的一员，因为他 们的个人贡献无法直接衡量。高绩效团队通过 使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任， 来消除这种倾向。 成功的团队能够使其成员各自共同为团队 的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员 很清楚：哪些是个人的责任，哪些是大家共同 的责任。 5、适当的绩效评估与奖酬体系 怎样才能使团队成员在集体和个人两个层 次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基 础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分 地衡量团队绩效。 个人绩效评估、固定的小时工资、个人激 励等等与高绩效团队的开发是不一致的。因此， 除了根据个体的贡献进

19、行评估和奖励之外，管 理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、 利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来 强化团队的奋进精神和承诺。 6、培养相互信任精神 高绩效团队的一个特点是，团队成员之间 相互高度信任(trust)。也就是说，团队成员彼 此相信各自的正直、个性特点、工作能力。 但是，从个人关系中不能知道，信任是脆 弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很 容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。另外， 因为信任会带来信任，不信任会带来不信任， 要维持一种信任关系就需要管理人员处处留意。 7、信任的维度 最近的研究为信任这个概念区分了 五个维度，如图3所示。 信任 正直 开放 忠实 一贯 能

20、力 图3 信任的维度 8、塑造团队选手 下面几种方案可供那些要把员工塑造成为团队选手的管理人 员参考。 选拔 有些人已经具备成为有效团队成员的人际技能在挑选团队成 员时，除了要考虑被选者是否具备工作所需技术才能之外，还要 考虑他们是否具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能。 培训 从乐观的一面讲，在重视个人成就的背景中成长起来的大部 分人，通过培训可以成为合格的团队选手。培训专家会通过种种 练习让员工体会到团队工作带来的好处。专家们通常是让员工参 加培训班，帮助员工解决问题，与员工沟通、谈判、处理冲突并 指导他们技能等 奖酬 组织的奖酬体系应有所变革以鼓励员工共同合作，而不是增 强员工之间的

21、竞争气氛。 n组织中的晋升、加薪和其他形式的认可， 应该给予那些善于在团队中与其他成员 合作共事的个人。这并不意味着忽视个 人贡献，而是使那些对团队作出无私贡 献的个人得到其应有的报酬。应该给予 奖励的员工行为很多，如帮助、指导新 同事，与团队伙伴共享信息，帮助解决 团队冲突，主动掌握那些团队需要的新 技能等等。 五、解决团队间冲突有五个基本方法 1、回避 2、和解 3、竞争 4、妥协 5、协作 方法行为特征使用方法的理由 1、回避不会造成正面 的冲突。忽略、 或是根本不理 会这个争论； 不把这项争论 当作问题 差异太小或是太 大而根本不用解 决。这种解决方 法可能会破坏关 系，甚至制造出 更

22、严重的问题来。 方法行为特征使用方法的理由 2、和解这是一种彼此 同意、但是并 不彼此信任的 行为，这种合 作要付出牺牲 个人目标的代 价 冒险破坏彼此习 惯与整体和谐是 不值得的。 方法行为特征使用方法的理由 3、竞争正面冲突的、 确信的、有野 心的、不管付 出多大的代价， 一定要赢 适者生存。一定 要证明自己的优 越性，在方向上 与专业上你的坚 持都是正确的。 方法行为特征使用方法的理由 4、妥协主要冲突者的 基本目标都能 达成，彼此间 的关系也能维 持良好，仍有 野心，但能彼 此完全合作。 没有一个人或是一 种想法是完美无缺 的，能够圆满处理 问题的好方法不会 只有一个，所以你 必须先付

23、出，才能 有所收获。 方法行为特征使用方法的理由 5、协作形成冲突的双 方需求都是十 分重要的，而 且对彼此的支 持也相当的尊 重、互信而且 又十分合作。 当双方都能坦诚 的讨论争执点时， 就可找出一个相 互都能获益的解 决方法，并且不 会让任何人作出 重大的让步。 团队成员异见处理的原则 n要有好的风气 n要有好的方法 n要有好的习惯 n要有好的方案 要有好的风气 n对事不对人，不是说，而是要做到。 n任何异见，不要改变小组的人际关系气氛。 要有好的方法 将不同的意见汇集成为综合意见。 要有好的习惯 n对待异见，最好的习惯是“检讨自己” 要有好的方案 n好的方案，不是最完美的，而是可以实行

24、的，有效的，你可用以下模式(阶梯技巧)： 可能的解决方法容易贯彻费用高/低高层管理者的支持制造新的问题 1 2 3 团队内外关系处理的原则 n保持清晰的导向 n要有适当的流程 n避免小集团思想 n将不同的意见汇集成为综合意见。 保持清晰的导向 n树立顾客意识，并以此为导向。你会发 现内、外关系大大改善。 “团队”不是封闭的系统 n团队像一个人体器官和系统，但人体的 多个器官和是相互影响的，不能封闭， 也不能独立。 n因此，处理内外部关系，要有适当的流 程。 n每个队员都应有内外人际交往的能力。 容易犯的错误 n小集团思想 1、易受攻击的幻象 2、过份乐观和喜欢冒险 3、对任何警告采取文过饰非轻

25、视的倾向。 4、对反对派产生成见。 5、自我检查 6、不采用专家意见，并会有抉择的偏见。 团队精神的内涵与应用团队精神的内涵与应用 团队精神的内涵：团队精神的内涵： 1.团队精神是员工思想、心态的高度整合 2.团队精神是团队员工行动上的默契和互补 3.团队精神是全员公关 4.团队精神是集体英雄主义 5.团队精神是个人与集体的同步发展 团队精神的应用 1.营造人才成长氛围 2.提高员工整体素质 3.提升团队竞争力 团队欠缺活力的九大原因团队欠缺活力的九大原因 1.目标错乱 2.决策模式不良 3.授权模糊 4.角色不定 5.沟通不足 6.领导失误 7.前景不明 8.不良氛围 9.丧失信任 唤起团队

26、工作干劲的技巧（一）唤起团队工作干劲的技巧（一） 唤起干劲的要诀 部属内心的感受 （产生激动作用的原因） 1 分发给部属让他能够全 力发挥的工作 .由于尝试到新的经历。因而感到欣悦。 .由于承办的是非常困难的事务，因此激起好 好表现以炫耀自我才能的欲望。 .好吧，我这就把它完成，且让大家对我刮目 相看。 2 让部属担负起职责，自 由地发挥 .上司既然如此信赖我，我不加点油不行哪！ .能够照自己的意思去做实在是一件乐事。 .好吧，既然有这么大好的机会，我就要以自 己独到的方式完成它。 3 让部属了解工作的重要性 及贡献度 .我所承办的事项将会给社会带来莫大 的收益。 .我对公司的贡献相当可观呢。

27、 .这是一件相当重要的事，我可不能搞 砸了！ 4 让部属拥有个人的具体目 标 .我可不能连份内的目标都没办法达成。 .工作目标如此明确，实在很好办事。 .我得再加油，眼看就快要达成目标了！ 5 明确地褒扬部属的良好效 益 .我的一番努力总算没有白费。 .主管真是个有心人哪！我一有所表现， 他就立刻瞧见了。 .被人家赞赏真是一件非常快乐的事， 好吧，以后我得更加努力。 唤起团队工作干劲的技巧（二）唤起团队工作干劲的技巧（二） 团队领袖的五个优秀习惯（一） 恪守信用，遵守时间： 遵守时间； 要严格遵守诺言，一经允诺的事情就 要尽力办到，遇到曲折变化，要事先说明 原因，使用人信用； 团队领袖的五个优

28、秀习惯（二） 注重形象，形象得体；注重形象，形象得体； 团队领袖的五个优秀习惯（三） 定位准确，服务至上；定位准确，服务至上； 团队领袖的五个优秀习惯（四） 随时随地维护团队利益；随时随地维护团队利益； 团队领袖的五个优秀习惯（五） n事事关心，注重综合素养 好习惯是迈向人生成功的轨道 习惯与自我控制 习惯之前是不习惯，改变之前是想改变。 叉手的习惯 算命者的绝招 成功源自不同的习惯 让自己有正面影响力的五大心态（一） 责任掌握成功 游戏1：我是一个责任者 让自己有正面影响力的五大心态（二） 积极旺盛的生命力强大的生命圈 “竞争上岗”游戏 让自己有正面影响力的五大心态（三） 自信信心方法自信信

29、心方法 让自己有正面影响力的五大心态（四） n我要什么 n我怕什么 人总是被想象的困难所吓倒！ 案例1:盲人故事 案例2:老公故事 案例3:胆大者的故事 让自己有正面影响力的五大心态（五） 学习迈向成功 复制游戏 老者涉水而行 让自己有正面影响力的五大心态（六） 团结拥有团队精神拥有团队支持 快速自我成长 融入团队的卓越心态 培养感恩的心态 活动“感恩的心” “薪火相传”活动 沟通的根本属性(一) 你对沟通有怎样的定义，将会有怎样层 次上的沟通 沟通的通俗定义（一） 沟：渠道 通：通畅 沟通的通俗定义（二） 你 说和写（发出） 50 50 达成共识 我 听和读（接收） 沟通的通俗定义(三) 是

30、倾听 是疏导 是补充、说明 是学习和提升 是双方的舒畅 是收获 它不是 沟通的根本定义（一） n必须有一个发送人（信息的来源） n每次沟通一定都有一个目的 n意思被编译为符号 n符号经由媒介输送出去 n接受人将符号译解成有意义的思维 n如果发送人与接收人拥有相似的经验，则接收人 较容易体会发送人的心意 n回馈是沟通的成果，也是我们检查信息是否被了 解的主要方法。 沟通的根本定义（二） 沟通的基础 一、发出方：言辞信号、视觉信号 二、接收方：既知含义、既有经验 n （既知）多 n （既知）少 沟通的根本定义（三） 影响沟通的其它因素 沟通的噪音 n嘈杂喧闹的沟通环境 n传递信息过于繁琐或过于简略

31、 n接收人精力不集中，未注意发送人的谈话 n接收人对发送人心存畏惧，或不信任，或 感情不睦 n接收人和发送人对沟通的评估正确与否。 （甚至有时会出现“冻结评估”的现象）。 沟通综合技巧的训练（一） 良性沟通定式 定式一，针对一般性沟通 定式二，针对异议问题沟通 定式三，针对批评、抱怨者的沟通 沟通综合技巧的训练（二） 无本万利之术赞美 为什么要赞美他人 如何赞美 沟通综合技巧的训练（三） 小投入大便宜关怀 人总是关怀他（她）在乎的， 同时，人总是希望他人在乎自己。 如何适度关怀他人 怎样与上司相处 与上司相处必须遵循六大原则与上司相处必须遵循六大原则 换位思索原则（理解上司的立场） 准确定位原

32、则（言行符合身份） 渠道原则尊重原则 亲和原则 距离原则（避免和上司之间过于 “亲密无间”） 换位思维原则 n案例：小故事 “总统号” “猪” “乡下人和城里人” 请问：为什么？ 从中，我们悟出什么样的道理？ 准确定位原则 B A 上司 渠道原则 n机制致胜按规律办事，事半而功倍。 用你还是你的机制？ 彼得原理 技术之外，如何做一个适合工作的人？ 意见按正规渠道反映，不越级、不背 后闲话 提交合理化建议视内容而定，持真诚、 付出心态 尊重原则 按职场和工作素质要求无条件尊重上司 成功者超级致胜原则 n“到中心去”的含义是什么？ 亲和原则 n信赖上司，善待上司，有礼貌，敢于主 动亲近上司 距离原

33、则 避免和上司之间过于“亲密无间” 如何给上司提建议如何给上司提建议 尽量以正式的、书面的方式提建议 以请教的方式提建议 以关怀的方式提建议 注重提问题用公众角度立场公正 建议的内容要简洁明确 提出问题同时，提出自己解决方案 怎样得到上司的赏识 有事情及时先向上司报告 每一个工作阶段，对上司都要有汇报。 严格执行上司的指示 在各种场所维护上司的尊严 关怀地赞美上司 完成工作任务快速、回馈及时 有礼貌爱学习，注重修养 与上司产生了误解怎么办 1 探明事情原委 2 信任上司 3 对解除误会充满信心 4 主动致歉，当面讲明自己的错误 5 在沟通的过程中，要善解人意，绝不 产生新的对立，拥有良好的自控

34、力 6 感谢上司 读懂上司的肢体信号（一） n上司说话时不抬头，不看人。这是一种不良的 征兆，有轻视下属的意思，认为此人无能。当 然这不是绝对的，有时也受心情身体状况等因 素影响。 n上司偶尔往上扫一眼，与下属的目光相遇后又 朝下看，如果先后多次这样做，这时可以肯定 上司对这位下属还吃不准； n上司把你请入他的办公室，然后关上房门。现 在跟你说的话是要保密的，你的表情应当庄重 些； n当你向上司汇报时，他听了一阵后，看了一下 手表或翻动桌子上的文件。说明你汇报的事情 是否太繁琐？或时间过长？总之，他对你的汇 报不感兴趣，此时你需起身告辞，另择时间汇 报。 读懂上司的肢体信号（二） n你仍在说话

35、，但上司已经背身向你了。说明上 司需要冷静独自思考你提出的建议，这时你应 语气放缓或暂时停止说话； n当你问上司是否有时间时，他口说有时间，但 眼睛却一直没离开手中的文件，上司的意思是 如果你讲的是简单的事情现在快说，是复杂的 事情应另约时间。此时，你的语言要力求简炼； n上司向室内凝视着，不时微微点头，这是一个 非常糟糕的信号，它表示上司要你完全服从他， 不管你说什么，此时他会一概不理； 读懂上司的肢体信号 （三） n上司久久地盯住你看，他是在等待更多的信息， 可能对你所表述的事情了解不够完整，你应把你 的想法诉说得更完善一些； n上司友好、坦率地看着你，或有时对你眨眨眼， 他认为你有能力、

36、讨他喜欢，甚至小的错误也可 以得到他的原谅； n他一边跟你说话，却还是快步向前走。上司相信 你能将这件事做好，现在不要问他问题了； 读懂上司的肢体信号（四） n上司把手捏成拳头，这不仅仅是要吓唬别人，也 表示要维护自己的观点，倘用拳头敲桌子，那你 就不必再说了； n上司的目光锐利，表情不变。这是一种权利和冷 漠无情的显示，同时也在向你示意：你别想欺骗 我，我能看透你的心思； n上司拍拍你的肩膀，表示对你的承认和赏认，但 只有从侧面才表示此意，如果从正面或上面拍， 则表示小看下属或显示权力。 读懂上司的肢体信号（五） n说话时捂上嘴（说话没把握或撒谎）； n摇晃一只脚（厌烦）； n把铅笔等物放到

37、嘴里（需要更多的信息、焦 虑）； n没有眼神的沟通（试图隐瞒什么）； n 脚置于朝着门的方向（准备离开）； n 擦鼻子（反对别人所说的话）； n 揉眼睛或捏耳朵（疑惑）； 读懂上司的肢体信号（六） n触摸耳朵（准备打断别人）； n触摸喉部（需要加以重申）； n紧握双手（焦虑）； n握紧拳头（意志坚决、愤怒）； n手指头指着别人（谴责、惩戒）； n坐时架二郎腿（舒适、无所虑）； n坐在椅子上往前移（以示赞同）； n双臂交叉置于胸前（不乐意）； 读懂上司的肢体信号（七） n衬衣纽扣松开，手臂和小腿均不交叉 （开放）； n小腿在椅子上晃动（不在乎）； n背着双手（优越感）； n脚踝交叉（收回）； n

38、搓手（有所期待）； n手指扣击皮带或裤子（一切在握）； 读懂上司的肢体信号（八） n无意识的清嗓子（担心、忧虑）； n有意识的清嗓子（轻责、训诫）； n双手紧合指向天花板（充满信心和骄傲）； n一只手在上，另一只手在下置于大腿前部 （十分自信）； n一个人有太多如下的体态语时可被认为是在撒撒 谎谎：眨眼过于频繁、说话时掩嘴、用舌头润湿 嘴唇、清嗓子、不停地做吞咽动作、冒虚汗和 频繁地耸肩； 赵冠居 2004年10月31日 第二部分 沟通在人生中重要地位（一） 据社会学家们研究，一个正常人每天将化 6080的时间在“说、听、读、写” 等沟通活动上。他们并由此得出结论： “人生的幸福就是人情的幸福

39、，人生的丰 富就是人际关系的丰富，人生的成功就是 人际沟通的成功”。 沟通在人生中重要地位（二） 联合国的人才标准定义 团队精神（人际关系） 资源的利用能力（人际关系） 技能 才干 沟通在人生中重要地位（三） n人与人之间“交互作用”的成功与失败， 全视我们的“人际沟通”的能力而定。 n“沟通”是我们做任何一件事情的中心， 大多数“人”的问题都可部分或全部地归 结于缺乏沟通、沟通误差、或完全没有沟 通。 沟通在管理工作中的重要作用 n管理者的工作本质主要就是管理好“人”以 及与“人”沟通 n管理者既是公司的管理者，更是“员工”的 管理者，富有对内对外两种人际关系。 n所有的机构，不管其规模如何

40、，性质如何， 都要靠沟通的过程来结合，也要靠沟通的过 程来执行它的功能。 沟通在人类社会中的重要作用 人 社会 团队 政府纪律 规范 秩序 人 对沟通的几种错误的认识 n沟通太普通了，我们每天都在做，没什么了 不起； n每个人都知道沟通是什么？谁都会做沟通； n我告诉他了=我与他沟通了 n只有当我去做沟通的时候，才会有沟通行为； n沟通能力是天生的，而不是教出来的。 沟通的根本属性（一） 你对沟通有怎样的定义，将会有怎样层 次上的沟通 沟通的根本定义（一） n必须有一个发送人（信息的来源） n每次沟通一定都有一个目的 n意思被编译为符号 n符号经由媒介输送出去 n接受人将符号译解成有意义的思维

41、 n如果发送人与接收人拥有相似的经验，则接收 人较容易体会发送人的心意 n回馈是沟通的成果，也是我们检查信息是否被 了解的主要方法。 沟通的根本定义（二） 沟通的基础 一、发出方：言辞信号、视觉信号 二、接收方：既知含义、既有经验 沟通的通俗定义（一） 沟：渠道 通：通畅 沟通的通俗定义（二） 50 你 （发出） 说和写等 50 我 （接收） 听和读等 100 达成共识 沟通的通俗定义 是倾听 是疏导 是补充、说明 是学习和提升 是双方的舒畅 是收获 它不是 （既知）少 沟通的根本定义（三） （既知）多 影响沟通的其它因素 沟通的噪音 n嘈杂喧闹的沟通环境 n传递信息过于繁琐或过于简略 n接收

42、人精力不集中，未注意发送人的谈话 n接收人对发送人心存畏惧，或不信任，或感情不 睦 n接收人和发送人对沟通的评估正确与否。（甚至 有时会出现“冻结评估”的现象）。 沟通中的“发出”、“发 送” 迈出有效沟通的第一步 建立优秀的自我观念（一） n我是怎样的一个沟通者？ 请写出五条以上 迈出有效沟通的第一步 建立优秀的自我观念（二） n我期望自己是一个怎样的沟通者？ 请写出五条以上 迈出有效沟通的第一步 建立优秀的自我观念（三） n我是一个优秀的沟通者 “成功的沟通者之路！” 心理学自画像定律 n自己心目中的自画像会支配自己的行 为（每个人都要不适时机的修改自己 的自画像） n物质条件已具备，精神

43、要焕发： 设定自己是优秀的人，这将会大大 提高你的行为质量。 高效沟通的两种表现形式（一） 从“自我观念”到“自我揭露” 高效沟通要求沟通双方必须有深度 的了解，双方都必须有诚意的“自我 揭露”，让对方看到你的内心； 你与他人有多少的共有、共享、共 同，将决定你与他人的沟通限度。 未 既知 知既知 高效沟通的两种表现形式（二） 忘掉自我，抛弃“自我观念”，试着去适应他人 的思维方式， 体会他人的想法，充分了解他人的“自我观念”。 入围、突围 习惯 会议沟通会议沟通 鉴于书面的沟通无法提供面对面的 交流机会，因此会议沟通就具有了其不 可替代的优势。会议沟通可以提供更加 直接的沟通形式，而且可以满

44、足团队交 流的需要。 会议类型(一) 会议的类型有以下几种： n(1) 信息交流会议。 n 这是一种典型的专业人员的会议，通过 交流各个不同部门的工作状况和业务信息，使 大家减少会后在工作之间可能发生的问题。 n(2) 表明态度会议。 n 这是一种商讨、决定问题的会议。与会 者对上级决定的政策、方案、规划和下达的任 务，表明态度、感觉和意见，对以往类似问题 执行中的经验、教训，提出意见，这种会议对 于沟通上下级之间感情，密切关系起到重要作 用。 会议类型(二) n(3) 解决问题会议。 n 这是会同有关人员共同讨论解决某项专题 的会议。目的是使与会人员能够统一思想，共 同协商解决问题。 n(4

45、) 培训会议。 n 旨在传达指令并增进了解，从事训练，并 对即将执行的政策、计划、方案、程序进行解 释。这是动员发动和统一行动的会议。 会议的基本功能 n传达新信息 n解决问题 n作决策 n表明态度 n提供更广泛的参与媒介和气氛 会议沟通把握的原则会议沟通把握的原则 注意会议的主题和频率，针对不同的员工召 开不同的会议。 运用沟通的技巧形成开放的沟通氛围，不要 开成批判会、训话会、一言堂、拌嘴会。 合理安排时间，以不影响正常的工作为宜。 在会上讨论一些共同的问题，不针对个人。 鼓励员工自己组织有关的会议，邀请经理人 员列席会议。 主持会议的技巧（一） n会议主持人的三项基本职责 引导 激励 控

46、制 主持的目的，就是要使讨论能够顺利地配主持的目的，就是要使讨论能够顺利地配 合会议程进行。合会议程进行。 主持会议的技巧（二） n问题一：参与人发言太长 1、认真地（公正的、没有偏见的）听他说话，你可以发现他的需要，而得 到如何帮助他的线索。 2、遇到这种情况，你可以在会外私约他并请他帮忙解决一些群体的问题， 例如，请他帮助你使那些害羞的、不爱说话的参与人能踊跃发言。 3、对爱说话的参与人，问一些只需回答：“是”或“不是”的问题，然后， 很快地向其他参与人发问一个可自由发挥意见的问题。 4、是利用总结。主持人的两大职责是摘要及综合所有的意见。如果你打断 一个人发言发便汇总成综合意见，很少有人会认为这是一种拦阻。当你做完 总结以后，只须指向另外一个参与人发问就可以了。 5、若所有的方法都失败了，你只好尽可能有技巧地、直接指示停止发言， 你可以这样说：期望你停止一下，因为你说的这点很重要，我希望听听他人 的意见。或者，“对不起，你一连串提了好几个问题，在作进一步讨论之前， 我想先谈谈有关责任的问题。在座的其他人对责任有什么看法？”或者， “你能待会儿再谈下一个问题吗？其他人还没有发表意见的机