管理信息系统战略规划和开方方法

1、2021/3/101 管理信息系统战略规划和开方方法 正确 认识 1,2章 技术基础 3章 具体专题 发展和 实例 8,9,10章 11,12章 中心部分中心部分 系统 分析 系统 设计 系统 实施 5章 6章 7章 4章 开发 方法 2021/3/102 信息系统发展阶段论(Nolan) Nolan模型是反映信息系统在企业中发展模型是反映信息系统在企业中发展 情况的理论模型，主要是将信息系统发展情况的理论模型，主要是将信息系统发展 过程划分为若干阶段过程划分为若干阶段(stages)。这些阶段。这些阶段 前后相连，最后发展到一个前后相连，最后发展到一个“终点状态终点状态” 即成熟即成熟(ma

2、turity)状态。状态。 Nolan 模型模型 六阶段 模型 扩展阶段 理论模型 四阶段 模型 2021/3/103 四阶段模型 预算 费用 引引 入入 传传 播播 控控 制制 集集 成成 阶段 阶段阶段I引入引入(initiation) 在这个阶段，计算机数据处理在这个阶段，计算机数据处理 技术首次被引入组织，技术首次被引入组织，IT主要主要 应用在事务性的、规范化的业应用在事务性的、规范化的业 务运作中，最常见的是财务记务运作中，最常见的是财务记 账的自动化。账的自动化。 阶段阶段II传播传播 (contagion) 大量部门和个人采用了信息技术，大量部门和个人采用了信息技术， 组织中人

3、们开始试验着使用信息组织中人们开始试验着使用信息 技术，但对实验的强调超过了对技术，但对实验的强调超过了对 效率的强调，管理上较松散，浪效率的强调，管理上较松散，浪 费较多资源。虽费较多资源。虽IT使用快速增长，使用快速增长， 但效率很低。但效率很低。 阶段阶段III控制控制 (control) 阶段阶段II的后期的后期IT的预算超出了收的预算超出了收 入的增长，这提醒经理们必须要入的增长，这提醒经理们必须要 加强控制，例如控制预算等来加强控制，例如控制预算等来 “排斥排斥松散。由于对松散。由于对IT获取获取 和使用的控制加强，信息技术的和使用的控制加强，信息技术的 蔓延开始放慢。蔓延开始放慢

4、。 阶段阶段IV集成集成 (integration) 这个阶段管理者在松散和控制之这个阶段管理者在松散和控制之 间找到了一个较为恰当的平衡，间找到了一个较为恰当的平衡， 新技术紧密地集成到了公司的运新技术紧密地集成到了公司的运 作业务过程中来。作业务过程中来。 2021/3/104 扩展IT阶段理论 一旦IT技术发生了全局意 义的革新，上升到新的层 次，则企业IT应用的四阶 段“S形循环又将在新的 层次上重新展开。 2021/3/105 开发管理信息系统的策略 自下而上：自下而上： 从现行系统的业务状从现行系统的业务状 况出发，先实现一个况出发，先实现一个 个具体的功能，逐步个具体的功能，逐步

5、 地由低级到高级建立地由低级到高级建立 MIS。 l避免大规模系统可能避免大规模系统可能 出现运行不协调危险出现运行不协调危险。 l作出许多重大修改，作出许多重大修改， 甚至重新规划、设计。甚至重新规划、设计。 自上而下：自上而下： l系统的整体性较好系统的整体性较好 。 l要求逻辑性强，难度要求逻辑性强，难度 较大较大 2021/3/106 策略的应用 2021/3/107 战略规划的定义及和作用 管理信息系统的规划管理信息系统的规划是关于管理信息系统是关于管理信息系统 发展的长远计划，是对组织信息系统的目发展的长远计划，是对组织信息系统的目 标、战略、实现策略以及实施方案等内容标、战略、实

6、现策略以及实施方案等内容 所做出的统筹安排。所做出的统筹安排。 MIS战略战略 规划规划 合理利用信息资源、节约投资合理利用信息资源、节约投资 正确识别系统要实现的目标正确识别系统要实现的目标 指导系统的开发指导系统的开发 作用：作用： 2021/3/108 MIS规划的内容 l 信息系统的目标、约束及总体结构信息系统的目标、约束及总体结构 l 了解单位的现状了解单位的现状 l 业务流程的现状、问题及在新条件下的重组业务流程的现状、问题及在新条件下的重组 l 对影响规划的信息技术发展的预测对影响规划的信息技术发展的预测 2021/3/109 战略规划的步骤 确定规划的性质确定规划的性质 收集相

7、关信息收集相关信息 进行战略分析进行战略分析 定义约束条件定义约束条件 明确战略目标明确战略目标 提出未来的略图提出未来的略图 选择开发方案选择开发方案 提出实施进度提出实施进度 通过战略规划通过战略规划 2021/3/1010 课上作业 l1）阐述）阐述Nolan的扩展的扩展IT阶段理论阶段理论 l2）对比说明开发管理信息系统的两种策）对比说明开发管理信息系统的两种策 略略(自下而上和自上而下自下而上和自上而下) 2021/3/1011 课上作业 l1）阐述）阐述Nolan的扩展的扩展IT阶段理论阶段理论 指出有三个层次指出有三个层次,数据时代、微机时代和网络时数据时代、微机时代和网络时 代

8、，每个时代又分为四个小阶段：引入、传播、代，每个时代又分为四个小阶段：引入、传播、 控制和集成，这四个阶段隶属于某一技术层次，控制和集成，这四个阶段隶属于某一技术层次， 如果技术发生全局意义上的革新，则四阶段如果技术发生全局意义上的革新，则四阶段“S 形循环又将在新的层次上重新展开，层次之间形循环又将在新的层次上重新展开，层次之间 存在着交叉重叠。存在着交叉重叠。 (如果是论述题，就要写得如果是论述题，就要写得详细详细些些) l2）对比说明开发管理信息系统的两种策略）对比说明开发管理信息系统的两种策略(自自 下而上和自上而下下而上和自上而下) 书中的第书中的第93页页 2021/3/1012

9、企业战略和信息系统战略 组织为求得长期生存和不断发展而进行的组织为求得长期生存和不断发展而进行的 总体性谋划总体性谋划。它是组织为实现其宗旨和目。它是组织为实现其宗旨和目 标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，标而确定的组织行动方向和资源配置纲要， 是制定各种计划的基础。是制定各种计划的基础。 企业企业 战略战略 信息系统 战略 企业战略 引导 支持 2021/3/1013 关键成功因素法(CSF)CSF) 关键成功因素指的是对企业成功起关键作关键成功因素指的是对企业成功起关键作 用的因素。用的因素。 关键成功关键成功 因素因素 关键成功因素法就是通过分析并找出组织关键成功因素法就是通过分析并

10、找出组织 的关键成功因素，围绕这些关键成功因素的关键成功因素，围绕这些关键成功因素 确定系统的信息需求，进行系统规划。确定系统的信息需求，进行系统规划。 CSF法法 关键成功因素法产生于关键成功因素法产生于20世纪世纪70年代。年代。1970年，哈佛年，哈佛 大学的大学的William Zani在建立管理信息系统模型中首次在建立管理信息系统模型中首次 使用了使用了关键成功变量关键成功变量,用以确定管理信息系统的成败因用以确定管理信息系统的成败因 素。素。10年后，年后，John Rochart 把关键成功因素应用到把关键成功因素应用到 管理信息系统的管理信息系统的战略规划战略规划中中 2021

11、/3/1014 组织的不同关键成功因素 关键成功因素示例关键成功因素示例 公司公司2公司公司1不同组织不同组织 重重 要要 性性 递递 减减 产品的科技含量产品的科技含量 产品的更新周期产品的更新周期 产品的可靠性产品的可靠性 产品的宣传与用产品的宣传与用 户培训户培训 售后维修售后维修 产品的供货时间产品的供货时间 价格因素价格因素 外观设计外观设计 公司的市场战略公司的市场战略 用户培训用户培训 售后维修售后维修 价格因素价格因素 产品的可靠性产品的可靠性 产品的更新周期产品的更新周期 产品的科技含量产品的科技含量 外观设计外观设计 2021/3/1015 关键成功因素的来源关键成功因素的

12、来源 u特殊行业的结构特殊行业的结构 u竞争策略、行业地位与地理位置竞争策略、行业地位与地理位置 u环境因素环境因素 u暂时性因素。暂时性因素。 2021/3/1016 关键成功因素法的步骤 识别所有识别所有 成功因素成功因素 了解企业的了解企业的 战略目标战略目标 确立关键确立关键 成功因素成功因素 识别性能识别性能 指标与标准指标与标准 提 高 企 业 效 益 提高利润 提高销售数量 降低成本 加快产品更新周期 提高科技 附加值 疏通商业渠道 增加市场宣传 改善售后服务 减少人员 降低原材料价格 优化生产流程 赢利能力赢利能力每个部门、产品和区域的赢利能力；部门之间、产品之间以每个部门、产

13、品和区域的赢利能力；部门之间、产品之间以 及竞争者之间的比较。及竞争者之间的比较。 财务财务流动比率；现金储备情况；资产负债分析；投资汇报率。流动比率；现金储备情况；资产负债分析；投资汇报率。 市场市场市场份额，广告分析，产品定价，每周市场份额，广告分析，产品定价，每周(每天每天)的销售结果，的销售结果， 客户的销售潜力。客户的销售潜力。 人力资源人力资源人员流动率，工作的满意度。人员流动率，工作的满意度。 计划计划销售增长销售增长/市场份额分析。市场份额分析。 经济分析经济分析市场趋势，对外贸易和汇率，行业趋势，劳动力成本趋势。市场趋势，对外贸易和汇率，行业趋势，劳动力成本趋势。 消费者趋势

14、消费者趋势消费者的信心级别，购买习惯，人口数据。消费者的信心级别，购买习惯，人口数据。 2021/3/1017 企业系统规划方法 (Business System Planning)(Business System Planning) IBM公司公司70年代初将年代初将BSP作为用于内部系统开发的一作为用于内部系统开发的一 种方法，它主要是基于用信息支持企业运行的思想种方法，它主要是基于用信息支持企业运行的思想. 总体思路：总体思路：先自上而下识别系统目标先自上而下识别系统目标,识别企业过程，识别企业过程， 识别数据，然后再自下而上设计系统识别数据，然后再自下而上设计系统,以支持目标以支持目标

15、. 企业目标 企业过程 数据分析 数 据 信息结构 企业过程 企业目标 2021/3/1018 BSP方法的作用 l1. 确定未来信息系统的总体结构，明确系统确定未来信息系统的总体结构，明确系统 的的子系统子系统组成和开发组成和开发子系统子系统的先后顺序；的先后顺序； l2. 对数据进行统一规划、管理和控制，明确对数据进行统一规划、管理和控制，明确 各各子系统子系统之间的数据交换关系，保证信息的之间的数据交换关系，保证信息的 一致性。一致性。 2021/3/1019 系统规划方法的步骤 l准备工作准备工作 ； l调研调研 ； l定义业务过程定义业务过程 ； l业务过程重组业务过程重组 ； l定

16、义数据类定义数据类 ； l定义定义MIS的总体结构的总体结构 ； l确定子系统开发的先后顺序确定子系统开发的先后顺序 ； l形成文档、建议书以及开发计划形成文档、建议书以及开发计划。 2021/3/1020 定义企业过程(通用模型法) 要求 经营管理 行政管理 需求供应 市场/环境 顾 客 . . . . . . 供 应 商 不断扩展模型不断扩展模型 这里这里“供应供应”是联系于生产产品和得到资源的过程，其外部接是联系于生产产品和得到资源的过程，其外部接 品是供应商或卖主品是供应商或卖主;“需求需求”联系于使产品或服务生效的过程，联系于使产品或服务生效的过程， 其接口是顾客。其接口是顾客。“要

17、求要求”包括定义和确定产品或服务的过程。包括定义和确定产品或服务的过程。 “行政管理行政管理”联系于人事、资源和设备管理，而联系于人事、资源和设备管理，而“经营管理经营管理” 和其他四方面有紧密的联系，对其他四方面进行计划、控制和和其他四方面有紧密的联系，对其他四方面进行计划、控制和 测量测量. 2021/3/1021 定义数据类(过程法) 过程法从组织过程的角度，分别将各个业过程法从组织过程的角度，分别将各个业 务数据的输入数据和输出数据按照逻辑相务数据的输入数据和输出数据按照逻辑相 关性整理，归纳成数据类。关性整理，归纳成数据类。 过程法过程法 2021/3/1022 U/C矩阵的应用 l

18、 填入填入“数据类数据类”； l 填入填入“功能功能”(过程过程)； l 标以标以“U”或或“C”(Use, Create)； l 按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能； l 重排数据类，使所有重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线；尽可能靠近对角线； l 分组，结果不唯一分组，结果不唯一。 2021/3/1023 2021/3/1024 2021/3/1025 课上作业 l什么是关键因素法，企业的关键因素是否 相同 l用树枝图细化分解“提高客户满意度”的 成功因素。 2021/3/1026 管理信息系统的开发方法管理信息系统的开发方法 l结构化开发方法结构

19、化开发方法 l原型法原型法 l面向对象方法面向对象方法 lCASE法法 2021/3/1027 生命周期法 任何系统都会经历一个发生、发展和消亡的过程。管理任何系统都会经历一个发生、发展和消亡的过程。管理 信息系统也不例外。一个系统经过系统分析、系统设计信息系统也不例外。一个系统经过系统分析、系统设计 和系统实施，投人使用以后，经过若干年，由于新情况、和系统实施，投人使用以后，经过若干年，由于新情况、 新问题的出现，人们又提出了新的目标，要求设计更新新问题的出现，人们又提出了新的目标，要求设计更新 的系统。这种周而复始、循环不息的过程被称为的系统。这种周而复始、循环不息的过程被称为系统的系统的

20、 生命周期。生命周期。 就是按照管理信息系统生命周期的概念，就是按照管理信息系统生命周期的概念， 严格地按照为系统生命周期的各个阶段规严格地按照为系统生命周期的各个阶段规 定的步骤去开发系统定的步骤去开发系统 。 生命生命 周期法周期法 2021/3/1028 结构化系统开发方法 结构化系统开发方法是自顶向下结构化方法、工程化的结构化系统开发方法是自顶向下结构化方法、工程化的 系统开发方法和生命周期方法的结合系统开发方法和生命周期方法的结合. 用系统工程的思想和工程化的方法，按用户至上的原则，用系统工程的思想和工程化的方法，按用户至上的原则，结构化，模块结构化，模块 化，化，自顶向下地对系统进

21、行分析与设计。自顶向下地对系统进行分析与设计。 具体来说，就是先将整个信息系统开发过程划分出若干个相对独立的阶具体来说，就是先将整个信息系统开发过程划分出若干个相对独立的阶 段，如系统分析、系统设计、系统实施、系统运行与维护等。在前面分段，如系统分析、系统设计、系统实施、系统运行与维护等。在前面分 析设计时，坚持自顶向下地对系统进行析设计时，坚持自顶向下地对系统进行结构化划分结构化划分。 l在系统调查或理顺管理业务时，应从最顶层的管理业务入手，逐步深在系统调查或理顺管理业务时，应从最顶层的管理业务入手，逐步深 入至最基层。在系统分析，提出新系统方案和系统设计时，应从宏观整入至最基层。在系统分析

22、，提出新系统方案和系统设计时，应从宏观整 体考虑入手，先考虑系统整体的优化，然后再考虑局部的优化问题。体考虑入手，先考虑系统整体的优化，然后再考虑局部的优化问题。 l在系统实施阶段，则应坚持自底向上地逐步实施。也就是说，组织人在系统实施阶段，则应坚持自底向上地逐步实施。也就是说，组织人 力从最基层的模块做起（编程），然后按照系统设计的结构，力从最基层的模块做起（编程），然后按照系统设计的结构，将模块一将模块一 个个拼接到一起进行调试，个个拼接到一起进行调试，自底向上、逐渐地构成整体系统。自底向上、逐渐地构成整体系统。 基本思想基本思想： 2021/3/1029 结构化系统开发方法的优缺点 结构

23、化系统开发结构化系统开发 方法注重开发过方法注重开发过 程的整体性、全程的整体性、全 局性，特别适合局性，特别适合 开发大型开发大型MIS。 优点优点: 开发过程繁琐，开发过程繁琐， 周期长，难以适周期长，难以适 应环境的变化。应环境的变化。 缺点缺点: 2021/3/1030 系统开发的原型法 是所开发软件系统的一个是所开发软件系统的一个可执行模型或可执行模型或 引导性版本引导性版本，它可为客户和系统人员提，它可为客户和系统人员提 供系统的原始蓝本，以帮助得到实现系供系统的原始蓝本，以帮助得到实现系 统目标的明确而严格的需求，促进客户统目标的明确而严格的需求，促进客户 和系统人员、各阶段系统

24、人员之间相互和系统人员、各阶段系统人员之间相互 有效的信息交流，并以此为基础进行需有效的信息交流，并以此为基础进行需 求分析和系统设计。求分析和系统设计。 原型原型 例如：它可能是目标系统的一个样式，或只包例如：它可能是目标系统的一个样式，或只包 含目标系统的某些功能，或仅仅是具有目标系含目标系统的某些功能，或仅仅是具有目标系 统的一个结构。统的一个结构。 2021/3/1031 系统开发的原型法 在系统开发的开始阶段，首先由用户与开发者合作，在系在系统开发的开始阶段，首先由用户与开发者合作，在系 统的主要需求上取得一致意见后，依据开发人员对用户需统的主要需求上取得一致意见后，依据开发人员对用

25、户需 求的理解与用户共同确定系统的求的理解与用户共同确定系统的基本要求和主要功能基本要求和主要功能，很，很 快开发出一个快开发出一个功能不十分完善、实验性的、简易的功能不十分完善、实验性的、简易的应用软应用软 件系统，即给出一个满足用户需求的初始系统原型。用户件系统，即给出一个满足用户需求的初始系统原型。用户 在运行使用这个原型基础上，通过对其评价，提出改进意在运行使用这个原型基础上，通过对其评价，提出改进意 见，设计人员根据改进意见对原型进行修改。这一使用、见，设计人员根据改进意见对原型进行修改。这一使用、 评价、修改过程反复进行，使原型逐步完善，直到完全满评价、修改过程反复进行，使原型逐步

26、完善，直到完全满 足用户的需求为止。足用户的需求为止。 基本思想基本思想： 2021/3/1032 原型法示意图 用户对新系统提出需求（各种问题）用户对新系统提出需求（各种问题） 开发人员对问题进行总结开发人员对问题进行总结 开发一个原型系统开发一个原型系统 运行原型系统运行原型系统 修改修改 增加功能增加功能 完成系统开发并交付使用完成系统开发并交付使用 增加新功能否增加新功能否 提出意见提出意见 是是 是是 否否 否否 2021/3/1033 原型法优缺点 方法简易，易于方法简易，易于 沟通，用户容易沟通，用户容易 接受，并适应变接受，并适应变 化的要求。化的要求。 优点优点: 不适合开发大型不适合开发大型 系统系统,因为返工现因为返工现 象特别严重。象特别严重。 缺点缺点: 2021/3/1034 业务流程重组 是指为完成企业目标或任务而进行的一是指为完成企业目标或任务而进行的一 系列跨越时空的逻辑相关的业务活动系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。 业务流程业务流程 企业流程不仅涉及技术，还与组企业流程不仅涉及技术，还与组 织管理，企业文化密切相关织管理，企业文化密切相关! 2021/3/1035 业务流程重组 是指对企业进行根本的再思考和彻底的是指对企业进行根本的再思考和彻底的 再设计，以求企业关键