第第九章 竞争性市场营销战略

1、目标市场营销战略目标市场营销战略 全部需求全部需求企业战略企业战略 细分市场细分市场针对需求针对需求目标市场目标市场 市场定位（产品定位、市场定位（产品定位、竞争竞争性定位）性定位）塑造产塑造产 品在细分市场的位置品在细分市场的位置 竞争：市场经济企业经济效益市场营销竞争：市场经济企业经济效益市场营销 第九章第九章 竞争性市场营竞争性市场营 销战略销战略 第一节第一节 竞争者分析竞争者分析 第二节确定竞争对象与战略原则第二节确定竞争对象与战略原则 第三节市场领导者战略第三节市场领导者战略 第四节第四节 市场挑战者战略市场挑战者战略 第五节第五节 市场追随者战略市场追随者战略 第六节第六节 市场

2、利基者战略市场利基者战略 谁是竞争者？ 他们的目标是什么？ 他们的优弱势是什么？ 他们的策略是什么？ 其竞争反应模式是何？ 自己的市场定位 自己的竞争模式 识别竞争者识别竞争者 判定竞争 者的战略 分析竞争 者的目标 评估竞争者 的优劣势 预测竞争者 的反应模式 第一节第一节 竞争者分析竞争者分析 一、识别竞争者一、识别竞争者 行业竞争观念行业竞争观念 业务范围导向业务范围导向 *从产品替代者从产品替代者 一、识别竞争者一、识别竞争者 行业竞争观念行业竞争观念 以鞍钢为例以鞍钢为例（国内外，矿厂，港口，船公司，客户，替代（国内外，矿厂，港口，船公司，客户，替代 品）品） 行业竞争结构行业竞争结

3、构 行业进退、流动障碍行业进退、流动障碍 行业成本结构行业成本结构 纵向一体化纵向一体化 全球经营全球经营 行业结构（销售商数量及产品差异程度） 1 1个销售商个销售商少数销售商少数销售商许多销售商许多销售商 无差别无差别 产品产品完全垄断完全垄断 （电力）（电力） 无差别寡头无差别寡头 垄断垄断（石化）（石化） 完全竞争完全竞争 （农产品）（农产品） 有差别有差别 产品产品 差别寡头垄断差别寡头垄断 （通讯）（通讯） 垄断竞争垄断竞争 （饭店）（饭店） 行业动态首先决定于需求与供应的基本情况，供求会影响行业结行业动态首先决定于需求与供应的基本情况，供求会影响行业结 构，行业结构又影响行业的行

4、为，如产品开发、定价和广告战略构，行业结构又影响行业的行为，如产品开发、定价和广告战略 等，行业的行为决定着行业的绩效。等，行业的行为决定着行业的绩效。 行业结构（销售商数量及产品差异程度） 差别寡头垄断是指某一行业中少数几家大公司提供的产品或服差别寡头垄断是指某一行业中少数几家大公司提供的产品或服 务占据绝大部分的市场，且顾客认为各公司的产品在质量、性能、务占据绝大部分的市场，且顾客认为各公司的产品在质量、性能、 款式或者服务等方面存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其他品款式或者服务等方面存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其他品 牌不能替代。汽车、计算机、飞机等行业多为差别寡头垄断。顾客牌不

5、能替代。汽车、计算机、飞机等行业多为差别寡头垄断。顾客 愿意以高于同类产品的价格购买自己喜欢的品牌。寡头垄断企业对愿意以高于同类产品的价格购买自己喜欢的品牌。寡头垄断企业对 自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以制定较高价格自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以制定较高价格 以增加赢利。竞争的焦点不是价格，而是在产品特色上需求领先。以增加赢利。竞争的焦点不是价格，而是在产品特色上需求领先。 行业结构（销售商数量及产品差异程度） 1 1个销售商个销售商少数销售商少数销售商许多销售商许多销售商 无差别无差别 产品产品完全垄断完全垄断 （产品）（产品） 无差别寡头垄断无差别寡头垄断

6、（价格）（价格） 完全竞争完全竞争 （价格与广告）（价格与广告） 有差别有差别 产品产品 差别寡头垄断差别寡头垄断 （品牌）（品牌） 垄断竞争垄断竞争 （品牌）（品牌） 案例：行业竞争结构的变化案例：行业竞争结构的变化 行业竞争结构会随着时间的推移而变化。比如，吉列公司发明行业竞争结构会随着时间的推移而变化。比如，吉列公司发明 了安全剃刀，由于掌握独有的生产技术并享有专利保护，独家供应了安全剃刀，由于掌握独有的生产技术并享有专利保护，独家供应 市场，这时的市场结构是市场，这时的市场结构是完全垄断完全垄断。随着专利保护权限过期和生产。随着专利保护权限过期和生产 技术的普及，其它公司受高额利润吸引

7、，纷纷进入这一市场，生产技术的普及，其它公司受高额利润吸引，纷纷进入这一市场，生产 同类安全剃刀与吉列公司竞争。不同品牌产品的功能大体相同，但同类安全剃刀与吉列公司竞争。不同品牌产品的功能大体相同，但 是质量、样式、效果、价格等有些差别，形成是质量、样式、效果、价格等有些差别，形成垄断竞争垄断竞争的市场结构。的市场结构。 1910 案例：行业竞争结构的变化案例：行业竞争结构的变化 当产品寿命周期进入成熟期，市场需求的增长速度减缓时，一些销当产品寿命周期进入成熟期，市场需求的增长速度减缓时，一些销 售量小、产品成本高、未形成规模效益、品牌知名度低的企业被淘售量小、产品成本高、未形成规模效益、品牌

8、知名度低的企业被淘 汰；销售量大、产品成本低、具有规模效益、品牌知名度高的少数汰；销售量大、产品成本低、具有规模效益、品牌知名度高的少数 大企业迅速占有大部分市场份额，并且力图突出特色，如吉列公司大企业迅速占有大部分市场份额，并且力图突出特色，如吉列公司 先后生产出蓝色刀片、带两个刀片的安全剃刀等，市场结构逐步形先后生产出蓝色刀片、带两个刀片的安全剃刀等，市场结构逐步形 成成差别寡头垄断差别寡头垄断。随着生产技术的进一步提高，各垄断企业的产品。随着生产技术的进一步提高，各垄断企业的产品 在质量、性能和效果方面的差距缩小，乃至消失，顾客也把不同品在质量、性能和效果方面的差距缩小，乃至消失，顾客也

9、把不同品 牌的安全剃刀看作是同质产品，行业结构就变成牌的安全剃刀看作是同质产品，行业结构就变成完全寡头垄断完全寡头垄断。 案例：行业竞争结构的变化案例：行业竞争结构的变化 由于垄断企业之间的相互牵制，谁也不敢降低产品价格，谁也不能由于垄断企业之间的相互牵制，谁也不敢降低产品价格，谁也不能 通过提高产品价格而获取超额利润。为了夺取竞争优势，各垄断企通过提高产品价格而获取超额利润。为了夺取竞争优势，各垄断企 业又下大力气业又下大力气开发新产品开发新产品。如吉列公司投入巨资研制、生产和销售。如吉列公司投入巨资研制、生产和销售 传感剃刀，它带有安全传感元件，两个安在弹簧上的刀片可以根据传感剃刀，它带有

10、安全传感元件，两个安在弹簧上的刀片可以根据 脸型上下左右自由运动，并根据使用者用力大小而自动调节与脸部脸型上下左右自由运动，并根据使用者用力大小而自动调节与脸部 的接触度，就象汽车安装了弹簧和减震装置，比传统剃刀刮须更彻的接触度，就象汽车安装了弹簧和减震装置，比传统剃刀刮须更彻 底、使用更舒适。这种新剃刀与竞争品牌拉开了差距底、使用更舒适。这种新剃刀与竞争品牌拉开了差距,并通过大量广并通过大量广 告宣传为广大顾客认识，扩大了市场份额，市场结构又循环到告宣传为广大顾客认识，扩大了市场份额，市场结构又循环到差别差别 寡头垄断或完全垄断寡头垄断或完全垄断。 迈克尔迈克尔波特的五波特的五 大竞争力量模

11、型大竞争力量模型 潜在进入者 替代品 行业竞争对手 （现有企业竞争） 供应者购买者 新进入者威胁 侃价实力 侃价实力 替代品威胁 某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够获得高于正某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够获得高于正 常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动 障碍低，其他企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。障碍低，其他企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。 成本结构成本结构 轧钢厂：制造成本，原材料成本轧钢厂：制造成本，原材料成本厂房与技改厂房与技改 化妆品：分销与促销成本化

12、妆品：分销与促销成本广告广告 纵向一体化纵向一体化 优势：控制增值流优势：控制增值流 劣势：部分环节缺乏灵活性劣势：部分环节缺乏灵活性 全球经营全球经营 本土：理发、浴室、影院、歌舞厅本土：理发、浴室、影院、歌舞厅 全球：飞机、汽车、石油、计算机全球：飞机、汽车、石油、计算机 一、识别竞争者一、识别竞争者 行业竞争观念行业竞争观念 行业竞争结构行业竞争结构 行业进退、流动障碍行业进退、流动障碍 行业成本结构行业成本结构 纵向一体化纵向一体化 全球经营全球经营 业务范围导向与竞争者识别业务范围导向与竞争者识别 每个企业都要根据内部和外部条件确定自每个企业都要根据内部和外部条件确定自 身的业务范围

13、并随着实力的增加而扩大业务范身的业务范围并随着实力的增加而扩大业务范 围。企业在确定和扩大业务范围时都自觉或不围。企业在确定和扩大业务范围时都自觉或不 自觉地受一定导向支配，导向不同，竞争者识自觉地受一定导向支配，导向不同，竞争者识 别和竞争战略就不同。别和竞争战略就不同。 业务范围导向与竞争者识别业务范围导向与竞争者识别 企业的每项业务包括四个方面的内容企业的每项业务包括四个方面的内容 要服务的顾客群要服务的顾客群 要迎合的顾客需求要迎合的顾客需求 满足这些需求的技术满足这些需求的技术 运用这些技术生产出的产品运用这些技术生产出的产品 一、识别竞争者一、识别竞争者 业务范围导向业务范围导向

14、产品导向产品导向 技术导向技术导向 需求导向需求导向 顾客导向（多元导向）顾客导向（多元导向） 业务范围导向识别竞争者业务范围导向识别竞争者 产品导向产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产指企业业务范围限定为经营某种定型产 品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找 和扩大该产品的市场。和扩大该产品的市场。 实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品 的企业视为竞争对手。的企业视为竞争对手。 业务范围导向识别竞争者业务范围导向识别竞争者 适用：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；适用：市场产

15、品供不应求，现有产品不愁销路； 企业实力薄弱，无力从事产品更新。企业实力薄弱，无力从事产品更新。 当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主 要营销战略是要营销战略是市场渗透和市场开发市场渗透和市场开发。 用现有产品满足更多顾客群体需求。用现有产品满足更多顾客群体需求。 业务范围导向与竞争者识别 业务范围业务范围竞争对手竞争对手适用条件适用条件营销策略营销策略既定既定 产品导向产品导向同一产品同一产品 生产企业生产企业 供不应求供不应求 企业薄弱企业薄弱 市场渗透市场渗透 市场开发市场开发 群体需求群体需求 技术产品技术产品 技术导向技术导向

16、需求导向需求导向 顾客导向顾客导向 多元导向多元导向 业务范围导向与竞争者识别 业务范围业务范围竞争对手竞争对手适用条件适用条件营销策略营销策略既定既定 产品导向产品导向同一产品同一产品 生产企业生产企业 供不应求供不应求 企业薄弱企业薄弱 市场渗透市场渗透 市场开发市场开发 群体需求群体需求 技术产品技术产品 技术导向技术导向 营销近视症营销近视症 同一技术同一技术 同类产品同类产品 供过于求供过于求 仍有前景仍有前景 产品改革产品改革群体需求群体需求 技术技术 需求导向需求导向同一需求同一需求供过于求供过于求 企业强大企业强大 新产业开发新产业开发群体需求群体需求 顾客导向顾客导向某一群体

17、某一群体网络好网络好 新业务新业务 新产品新产品群体群体 多元导向多元导向群体不定群体不定实力、洞察、实力、洞察、 跨行跨行 市场机会市场机会（全新）（全新） 一、识别竞争者一、识别竞争者 业务范围导向业务范围导向 产品导向产品导向 技术导向技术导向 需求导向需求导向 顾客导向（多元导向）顾客导向（多元导向） *从产品替代性识别竞争者 品牌竞争者（Brand competition），指满足 同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞 争。 形式竞争者（Form competition），指满足 同一需要的产品的各种形式之间的竞争。 属类竞争者（Industry competition），指行

18、业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。 愿望竞争者（Generic competition），指提 供不同产品以满足不同需求的竞争者。 竞争层次图示竞争层次图示 本公司本公司 品牌竞争者品牌竞争者 产品形式竞争者产品形式竞争者 一般竞争者一般竞争者 愿望竞争者愿望竞争者 研究研究 重点一重点一 研究研究 重点二重点二 二、判定竞争者的战略二、判定竞争者的战略 战略群体指在某特定行业内推行相同战略 的一组公司。 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业 采取同一战略群体的

19、公司。企业通常需要 对竞争者所属的战略群体作出判断。 思考：战略的差别思考：战略的差别 分析竞争者的目标 识别出主要竞争者后，还需进一步判断：识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产 品的意图？品的意图？（百草集）（百草集） 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并 相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单相应地选择

20、其行动，每一个竞争者并不是追求单 一的目标，而是目标的组合。一的目标，而是目标的组合。 收集信息 分析评价 定点超越 三、评估竞争者的实力和反应三、评估竞争者的实力和反应 （一）评估竞争者的优势和劣势（一）评估竞争者的优势和劣势 销售量、市场份额、情感份额、毛利、销售量、市场份额、情感份额、毛利、 投资报酬率、现金流量、设备利用率投资报酬率、现金流量、设备利用率 收集信息 分析评价 定点超越 三、评估竞争者的实力和反应三、评估竞争者的实力和反应 （一）评估竞争者的优势和劣势（一）评估竞争者的优势和劣势 品牌品牌顾客知晓度顾客知晓度产品质量产品质量情感份额情感份额技术服务技术服务企业形象企业形象

21、 A55423 B44555 C23212 营销视野定点超越 定点超越（定点超越（Benchmarking)是试图了解某些公是试图了解某些公 司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做 得更出色的一种艺术。包含得更出色的一种艺术。包含7个步骤：个步骤： l确定定点超越项目确定定点超越项目 l界定测量关键绩效的变量界定测量关键绩效的变量 l确定最佳级别的竞争者确定最佳级别的竞争者 l衡量最佳级别对手的绩效衡量最佳级别对手的绩效 l测定本公司绩效测定本公司绩效 l制定缩小差距的行动计划制定缩小差距的行动计划 l执行和监测结果执行和监测结果 福特汽车公司总裁曾指

22、示属下的设计福特汽车公司总裁曾指示属下的设计 师根据顾客认为最重要的师根据顾客认为最重要的400个特征个特征 组合新汽车，模仿和改进竞争者的最组合新汽车，模仿和改进竞争者的最 佳特征，如座位、外形、发动机、操佳特征，如座位、外形、发动机、操 作系统等等，制造出了当时最先进的、作系统等等，制造出了当时最先进的、 最受顾客欢迎的新汽车。最受顾客欢迎的新汽车。 采用8种技能能使一个公司保持竞争优势 1. 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。 2. 追踪专利权的运用。追踪专利权的运用。 3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。追寻行业专家的工作变化或其他

23、活动。 4. 了解新的特许经营协议。了解新的特许经营协议。 5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。监视商业合同或商业联盟的缔结。 6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。 7. 追踪价格的变化。追踪价格的变化。 8. 了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的 品位和偏好的变化。品位和偏好的变化。 竞争者的优劣势常规分析注意事项竞争者的优劣势常规分析注意事项： l 分析的客观性要求（多角度审视）分析的客观性要求（多角度审视） l 分析的对手（一是本企业；二是行业多数企业）分析的对手（一是本企业；二是行业多

24、数企业） l 主要优势分析方面（基本资源、市场基础、战略主要优势分析方面（基本资源、市场基础、战略 亮点、技术实力、策略独到之处、实施科学性、组织模亮点、技术实力、策略独到之处、实施科学性、组织模 式、人力资源、关系管理）式、人力资源、关系管理） l 主要弱势分析方面（同上）主要弱势分析方面（同上） l 关键分析点的归纳关键分析点的归纳 l 关键优势点与关键劣势点关键优势点与关键劣势点 l 对本企业影响点对本企业影响点 l 本企业可资利用点本企业可资利用点 1、从容型竞争者、从容型竞争者 2、选择型竞争者、选择型竞争者 3、凶狠型竞争者、凶狠型竞争者 4、随即型竞争者、随即型竞争者 （二）评估

25、竞争者的反应模式（二）评估竞争者的反应模式 从容型竞争者从容型竞争者竞争者对竞争对手的举措并不作出迅竞争者对竞争对手的举措并不作出迅 速或有力地反应。例如，当米勒公司速或有力地反应。例如，当米勒公司(Miller)公司在公司在20世纪世纪70 年代后期引入淡啤酒时，安海斯年代后期引入淡啤酒时，安海斯-布弟布弟(Anheuser-Busch)仍以仍以 啤酒行业领导者自居而不予理睬。后来，当米勒公司在市场啤酒行业领导者自居而不予理睬。后来，当米勒公司在市场 上更加富有侵略性并且宣称其淡啤酒已占到上更加富有侵略性并且宣称其淡啤酒已占到60%市场份额时，市场份额时， 安海斯安海斯-布弟布弟(Anheu

26、ser-Busch)才开始开发自己的淡啤酒，但才开始开发自己的淡啤酒，但 为时已晚。为时已晚。 对竞争对手的举措缺乏响应的原因有许多。冷漠型竞争对竞争对手的举措缺乏响应的原因有许多。冷漠型竞争 者可能认为他们的顾客高度忠诚；其他人不可能在该业务领者可能认为他们的顾客高度忠诚；其他人不可能在该业务领 域获利；他们可能对对手的移动缺乏注意；他们没有准备足域获利；他们可能对对手的移动缺乏注意；他们没有准备足 够的资金支持等。够的资金支持等。 2选择型竞争者选择型竞争者 竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其他攻击。比如可 能对削价进行反应而对广告费用增加置之不理，石油公司如 壳牌(Shell)和埃克森(

27、Exon)都是选择型竞争者，他们只对竞争 者削价作出反应，而忽视对手的促销。了解竞争者会在哪些 方面作出反应，有利于企业选择最为可行的攻击类型。 3凶狠型竞争者凶狠型竞争者 竞争者对其领域受到的任何攻击均作出迅即和强有力的 响应。其他公司最好不要攻击强硬型竞争者，因为它会战斗 到底。宝洁公司(P&G)从不让一种新洗衣粉轻易进入市场。 4随机型竞争者随机型竞争者 竞争者并不是展示出可预见的响应模式。这种竞争者根 据特定的环境可能会也可能不会作出反应，仅仅依靠其所处 的经济地位、历史和其他信息并不能预计它会如何反应。许 多小公司是随机型竞争者，如果他们能负担一场战争，他们 就会在某些前沿进行竞争。

28、如果竞争过于昂贵，他们就会放 弃。 识别竞争者识别竞争者 判定竞争 者的战略 分析竞争 者的目标 评估竞争者 的优劣势 预测竞争者 的反应模式 第一节第一节 竞争者分析竞争者分析 第二节第二节 确定竞争对象与战略原则确定竞争对象与战略原则 一、顾客价值分析一、顾客价值分析 二、确定攻击对象和回避对象二、确定攻击对象和回避对象 三、企业市场竞争的战略原则三、企业市场竞争的战略原则 顾客价值顾客价值 Kotler 認為顧客價值是從產品或服務中所得認為顧客價值是從產品或服務中所得 到的總價值。顧客真正獲得價值是顧客價值和顧到的總價值。顧客真正獲得價值是顧客價值和顧 客取得產品或服務的顧客成本。顧客價

29、值包括產客取得產品或服務的顧客成本。顧客價值包括產 品價值、服務價值、個人價值、形象價值，顧客品價值、服務價值、個人價值、形象價值，顧客 成本包括時間成本、金錢成本、心理成本及精力成本包括時間成本、金錢成本、心理成本及精力 成本。成本。 顾客价值顾客价值 有些學者認為顧客價值是顧客認知與偏好对有些學者認為顧客價值是顧客認知與偏好对 產品屬性、屬性績效及使用過後達成目標及結果產品屬性、屬性績效及使用過後達成目標及結果 等之評估。因顧客關係管理之核心運作重點之一等之評估。因顧客關係管理之核心運作重點之一 是行销管理，是行销管理，Solomon 提出顧客價值由市場行销提出顧客價值由市場行销 的發展，

30、認為價值是提供市場區隔的基礎。的發展，認為價值是提供市場區隔的基礎。 Salter提出價格、產品品質、服務品質、創提出價格、產品品質、服務品質、創 新及企業形象等構面組成整體顧客價值模式。新及企業形象等構面組成整體顧客價值模式。 顾客价值分析顾客价值分析 顾客价值分析用来揭示本企业与竞争者相比所顾客价值分析用来揭示本企业与竞争者相比所 具有的优势和劣势。具有的优势和劣势。 顾客价值分析的目的在于判断目标顾客重视何顾客价值分析的目的在于判断目标顾客重视何 种利益，以及顾客如何评估每个竞争对手所提供产种利益，以及顾客如何评估每个竞争对手所提供产 品的相对价值。品的相对价值。 顾客对本企业与竞争者所

31、有产品所有属性的评顾客对本企业与竞争者所有产品所有属性的评 价来确定市场细分的程度。价来确定市场细分的程度。 顾客价值分析的步骤顾客价值分析的步骤 1确认顾客重视的主要产品属性；确认顾客重视的主要产品属性； 2评估各个产品属性的重要性；评估各个产品属性的重要性； 3评估公司与竞争对手在各项顾客价值标准上评估公司与竞争对手在各项顾客价值标准上 的表现与标准的重要程度的对比；的表现与标准的重要程度的对比； 4从某一产品属性逐项检验待定细分市场的顾从某一产品属性逐项检验待定细分市场的顾 客如何评定公司及主要竞争对手的表现；客如何评定公司及主要竞争对手的表现； 5密切关注顾客价值。密切关注顾客价值。

32、1. 顾客价值分析顾客价值分析 顾客价值分析的目的，就是测定顾客在目标细分市场中所 要得到的利益和他们对相互竞争的供应商所提供的货物的相对 价值的认知。顾客价值分析的主要步骤如下： (1) 识别顾客价值的主要属性。询问顾客本人在选择产品 和售货人时希望得到何种功能和何种经营水平。顾客提出希望 得到的特色、利益将会因人而异。 (2) 评价不同属性重要性的额定值。询问顾客，由他们对 各种不同属性按其重要性的大小进行评定和排列顺序。如果 顾客在他们的评价中分歧甚大，就应该把他们分成不同的顾 客细分市场。 (3) 对公司和竞争者提供的产品和服务在不同属性上的性 能进行重要程度评估。这里针对每个属性成分

33、研究某一特定 细分市场的顾客如何评价公司的绩效，询问顾客对各竞争者 在各个属性方面的性能有何看法。理想的情况是，本公司应 该在顾客评价最高的属性方面最好，而在顾客评价最差的属 性方面性能最低。 (4) 与特定的主要竞争对手比较。获得竞争优势的关键是 赢得各个细分市场的顾客，并对公司所提供的货物与主要竞 争者所提供的货物进行对比。如果公司所提供的货物在所有 重要的属性方面都超过了竞争者，公司便可索取较高的价格 (以获得更大的利润)，也可与竞争者定价相同而获得较高的市 场份额。 (5) 监测不断变化中的顾客特性。尽管顾客的评价在短期 内是比较稳定的，但当技术和特性发生变化以及顾客面对不 同的经济气

34、候时，他们也有可能起变化。该公司如果想在战 略上成功，它必须对顾客价值和竞争者地位作出重新研究。 二、确定攻击对象和回避对象二、确定攻击对象和回避对象 确定攻击竞争对手确定攻击竞争对手 1. 强竞争者与弱竞争者强竞争者与弱竞争者 2. 近竞争者与远竞争者近竞争者与远竞争者 3. “良性良性”竞争者与竞争者与“恶性恶性”竞争者竞争者 竞争对手存在的必要性竞争对手存在的必要性 鲍希和隆巴公司在鲍希和隆巴公司在20世纪世纪70年年 代后期积极向其他软性隐形眼代后期积极向其他软性隐形眼 镜生产商进攻并且取得了很大镜生产商进攻并且取得了很大 的成功。然而，这导致了一个的成功。然而，这导致了一个 又一个弱

35、小竞争者将其资产出又一个弱小竞争者将其资产出 卖给露华浓、强生和谢林卖给露华浓、强生和谢林-普洛普洛 夫等较大的公司，结果使它面夫等较大的公司，结果使它面 对更大的竞争者。对更大的竞争者。 3) “良性良性”与与“恶性恶性”竞争者竞争者 波特认为每个行业都包含波特认为每个行业都包含“良性良性”与与“恶性恶性”竞争者。一竞争者。一 个公司应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。良性竞争个公司应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。良性竞争 者有一些特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所者有一些特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所 提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定

36、价；它提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它 们喜爱健全的行业；它们把自己限制于行业的某一部分或细分们喜爱健全的行业；它们把自己限制于行业的某一部分或细分 市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们接受为它市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们接受为它 们的市场份额和利润所规定的大致界限。另一方面，恶性的竞们的市场份额和利润所规定的大致界限。另一方面，恶性的竞 争者则违反规则：它们企图花钱购买而不是靠自己的努力去赢争者则违反规则：它们企图花钱购买而不是靠自己的努力去赢 得市场份额；它们敢于冒大风险；它们的生产能力过剩但仍继得市场份额；它们敢于冒大风险；它们的生产能力

37、过剩但仍继 续投资。总的来说，它们打破了行业的平衡。续投资。总的来说，它们打破了行业的平衡。 例如，国际商用机器公司认为克雷研究公司就是一个良例如，国际商用机器公司认为克雷研究公司就是一个良 性竞争者，因为该公司遵守规则，将其经营范围严格限制在性竞争者，因为该公司遵守规则，将其经营范围严格限制在 自己的细分市场内，而不去侵犯国际商用机器公司的核心市自己的细分市场内，而不去侵犯国际商用机器公司的核心市 场。但国际商用机器公司则认为富士通公司是个恶性竞争者，场。但国际商用机器公司则认为富士通公司是个恶性竞争者， 因为该公司对价格实行补贴，不注意实现产品差别化，以此因为该公司对价格实行补贴，不注意实

38、现产品差别化，以此 来侵犯国际商用机器公司的核心市场。这就意味着在一个行来侵犯国际商用机器公司的核心市场。这就意味着在一个行 业中业中“好的好的”公司应尽力使之周围形成只有由良性的竞争者公司应尽力使之周围形成只有由良性的竞争者 所组成的氛围。它们通过谨慎的许可证贸易、有选择的报复所组成的氛围。它们通过谨慎的许可证贸易、有选择的报复 行动和联合，能塑造一个行业。因此，该行业中竞争者并不行动和联合，能塑造一个行业。因此，该行业中竞争者并不 谋求互相倾轧，也不胡作非为，它们遵守规则，各自有些差谋求互相倾轧，也不胡作非为，它们遵守规则，各自有些差 别，它们中的每个公司力求挣得而不是购得市场份额。别，它

39、们中的每个公司力求挣得而不是购得市场份额。 三、确定市场竞争的战略原则三、确定市场竞争的战略原则 l 创新原则创新原则 l 优质制胜原则优质制胜原则 l 低成本原则低成本原则 l 技术制胜原则技术制胜原则 l 服务制胜原则服务制胜原则 l 速度制胜原则速度制胜原则 l 宣传制胜原则宣传制胜原则 l 战略思路制胜原则战略思路制胜原则 在市场中处于不同地位的企业竞争战略在市场中处于不同地位的企业竞争战略 每个企业都要依据自己的目标、资源和环每个企业都要依据自己的目标、资源和环 境，以及在目标市场上的地位，来制订竞争战境，以及在目标市场上的地位，来制订竞争战 略。略。 即使在同一企业中，不同的业务、

40、不同的即使在同一企业中，不同的业务、不同的 产品也有不同要求，不可强求一律。因此，产品也有不同要求，不可强求一律。因此，企企 业应业应 当先确定自己在目标市场上的竞争地位，当先确定自己在目标市场上的竞争地位， 然后根据自己的市场定位选择适当的营销战略然后根据自己的市场定位选择适当的营销战略 和策略。和策略。企业在市场中竞争地位有多种分类方企业在市场中竞争地位有多种分类方 法。根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、法。根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、 跟随或拾遗补缺的作用，可以将企业分为以下跟随或拾遗补缺的作用，可以将企业分为以下 四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟四种类型：市场领导

41、者、市场挑战者、市场跟 随者和市场利基者。随者和市场利基者。 竞争性地位的分析 根据企业的在目标市场上所起的作用，可将根据企业的在目标市场上所起的作用，可将 企业竞争性地位划分为：企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者市场领导者：指在相关产品的市场上占有率最高：指在相关产品的市场上占有率最高 的企业。的企业。 2. 市场挑战者：指在相关产品市场上处于次要地位市场挑战者：指在相关产品市场上处于次要地位 但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企 业。业。 3. 市场跟随者：指在相关产品市场上处于中间状态，市场跟随者：指在相关产品市场上处于中间状态， 并

42、力图保持其市场占有率不至于下降的企业。并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。 4. 市场利基者：指专心关注相关产品市场上大企业市场利基者：指专心关注相关产品市场上大企业 不感兴趣的某些细小部分的小企业。不感兴趣的某些细小部分的小企业。 假设的市场结构 10%20%30%40% 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场利基者 市场份额 扩大 总需 求 市场领导者战略 开发 新用 户 寻找 新用 途 增加 使用 量 扩大 总需求 阵 地 防 御 侧 翼 防 御 以 攻 为 守 反 击 防 御 机 动 防 御 收 缩 防 御 保护市 场份额 扩大市 场份额 市场领导者战略 市场领导者案例 市场领导

43、者案例 成立时间成立时间 1837年年 总部美国总部美国 俄亥俄州辛辛那提市俄亥俄州辛辛那提市 销售额销售额 近近765亿美元（亿美元（2007财政年度）财政年度） 分公司分公司 分布超过分布超过80个国家个国家 产品种类产品种类 美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、 食品及饮料等食品及饮料等 品牌品牌 约约300个个 员工数员工数 约约140,000 董事长董事长 麦睿博（麦睿博（Robert A. McDonald） 总裁兼首席执行官总裁兼首席执行官 麦睿博（麦睿博（Robert A. McDonald） 全球技术中心全球技术中心 28个

44、个 持有专利数量持有专利数量 超过超过29，000项项 十亿美元品牌数十亿美元品牌数 24个个 市场领导者案例宝洁公司的战略 了解顾客了解顾客 长期展望长期展望 产品创新产品创新 质量战略质量战略 产品线扩展战略产品线扩展战略 品牌扩展战略品牌扩展战略 多品牌战略多品牌战略 大量广告和媒体先锋大量广告和媒体先锋 积极进取的销售队伍积极进取的销售队伍 有效的销售促进有效的销售促进 顽强的竞争顽强的竞争 制造效率和成本削减制造效率和成本削减 品牌管理系统品牌管理系统 资料来源：菲利普资料来源：菲利普科特勒营销管科特勒营销管 理理 第第285286页北京：中国人民大学页北京：中国人民大学 出版社，出

45、版社，2001.7。 中国宝洁：市场领导者中国宝洁：市场领导者 涉足产品共有七大类，包括洗衣、护发、婴幼、女涉足产品共有七大类，包括洗衣、护发、婴幼、女 性用品，浴液、香皂等个人清洁产品、护肤品和口腔用品，性用品，浴液、香皂等个人清洁产品、护肤品和口腔用品， 其中有四类我们公司最强，在另外三类中名列第二。其中有四类我们公司最强，在另外三类中名列第二。 扩大总需求扩大总需求 1、发现新用户：肥皂香皂化装品药品男式用品、发现新用户：肥皂香皂化装品药品男式用品 。 2、新的用途：宝洁首创一种新的技术，使消费者可以采用、新的用途：宝洁首创一种新的技术，使消费者可以采用 洗发水和护发素二合一的产品来同时

46、清洗和护理头发，洗发水和护发素二合一的产品来同时清洗和护理头发， Rejoice飘柔洗发水迅速成为世界上领先的洗发香波品牌飘柔洗发水迅速成为世界上领先的洗发香波品牌 之一。（凡士林）之一。（凡士林） 3、增加使用量：宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发精、增加使用量：宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发精 洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。相对浅显，洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。相对浅显， 同时消费者会考虑价格因素的影响。（汇源果汁）同时消费者会考虑价格因素的影响。（汇源果汁） 国际宝洁：市场领导者国际宝洁：市场领导者 纵观宝洁的发展史可以发现这样的规律：纵观宝洁的发展史可以发现这

47、样的规律： 1、推出首创的产品；、推出首创的产品； 2、产品、产业成熟时，不断扩大市场占有率，发现、占领、产品、产业成熟时，不断扩大市场占有率，发现、占领 新的细分市场；新的细分市场； 3、产品成熟时，及时收割，并进入新的高价值、高利润的、产品成熟时，及时收割，并进入新的高价值、高利润的 领域；领域； 4、保护和扩大市场占有率，企业如果享有强大市场资产、保护和扩大市场占有率，企业如果享有强大市场资产 厂牌忠诚度高、技术领先等，面对对手挑战，可以沉厂牌忠诚度高、技术领先等，面对对手挑战，可以沉 着着 应战，不轻易发动进攻；市场多角化；应战，不轻易发动进攻；市场多角化； 5、（中国）高价位进入，中

48、、低价位扩张，先建立品牌，、（中国）高价位进入，中、低价位扩张，先建立品牌， 再打价格战。再打价格战。 市场挑战者战略 可口可乐(市场领先者)VS 百事可乐(市 场挑战者) 市场挑战者战略 确定战略目标 与竞争对手 选择市场挑战 者战略 1. 攻击市场领导者。攻击市场领导者。 2. 攻击规模相同但经营不攻击规模相同但经营不 佳、资金不足的公司。佳、资金不足的公司。 3. 攻击规模较小、经营不攻击规模较小、经营不 善、资金缺乏的公司。善、资金缺乏的公司。 1. 正面进攻；正面进攻； 2. 侧翼进攻；侧翼进攻； 3. 包抄进攻；包抄进攻； 4. 迂回进攻；迂回进攻； 5. 游击进攻。游击进攻。 施

49、乐公司用干式复印代施乐公司用干式复印代 替湿印，从替湿印，从3M公司那儿公司那儿 夺取了复印机市场，佳夺取了复印机市场，佳 能开发了台式复印机，能开发了台式复印机， 有从施乐那儿夺取了大有从施乐那儿夺取了大 片的市场。片的市场。 市场挑战者战略策略 1、价格折扣策略、价格折扣策略 以较低的价格向顾客提供与市场领导者相似的产品。以较低的价格向顾客提供与市场领导者相似的产品。 比如富士公司曾用这一策略向在照相纸行业的领导者柯达公司发起挑战，比如富士公司曾用这一策略向在照相纸行业的领导者柯达公司发起挑战， 富士胶卷在质量上与柯达产品不相上下，价格低富士胶卷在质量上与柯达产品不相上下，价格低10%。

50、价格策略要想奏效，必须做到三条：价格策略要想奏效，必须做到三条： 1）挑战者必须使顾客信服自己的产品和服务水平与领导者不分上下。）挑战者必须使顾客信服自己的产品和服务水平与领导者不分上下。 2）顾客必须被这种价格差异所触动）顾客必须被这种价格差异所触动 3）市场领导者必须能不理会竞争者的进攻，拒绝实行降价报复。）市场领导者必须能不理会竞争者的进攻，拒绝实行降价报复。 2、廉价产品策略、廉价产品策略 用很低的价格向顾客提供质量普通或质量不高的产品或服务。用很低的价格向顾客提供质量普通或质量不高的产品或服务。 这种策略只有在某细分市场内对价格关注的消费者占有相当的数量时才会这种策略只有在某细分市场

51、内对价格关注的消费者占有相当的数量时才会 有效。有效。 但要防止产品更便宜的公司的攻击。但要防止产品更便宜的公司的攻击。 市场挑战者战略策略 3、声望策略、声望策略 市场挑战者可以开发出比市场领导者品质更优的产品，并且标定更高的价市场挑战者可以开发出比市场领导者品质更优的产品，并且标定更高的价 格。格。 比如：在美国市场上出售的奔驰汽车要比美国产汽车的质量更好，价格也比如：在美国市场上出售的奔驰汽车要比美国产汽车的质量更好，价格也 更高。超过了凯迪拉克。更高。超过了凯迪拉克。 4、产品繁衍策略、产品繁衍策略 可以通过推出大量不同式样的产品，向顾客提供更多的选择。可以通过推出大量不同式样的产品，

52、向顾客提供更多的选择。 5、产品革新策略、产品革新策略 可以对产品进行革新，来攻击领导者的地位。可以对产品进行革新，来攻击领导者的地位。 6、改进服务策略、改进服务策略 可以通过多种方式向顾客提供新的或更好的服务。可以通过多种方式向顾客提供新的或更好的服务。 比如：比如：IBM公司，从原来的硬件提供者到增加软件、技术服务。公司，从原来的硬件提供者到增加软件、技术服务。 市场挑战者战略策略 7、分销革新策略、分销革新策略 可以去发现或发掘新的分销渠道。可以去发现或发掘新的分销渠道。 比如：雅芳公司曾通过挨家挨户推销的战术从而迅速发展成为一家大型的比如：雅芳公司曾通过挨家挨户推销的战术从而迅速发展

53、成为一家大型的 化装品公司。化装品公司。 8、降低生产成本策略、降低生产成本策略 可以通过提高采购效率、降低劳动成本、运用更先进的生产设备等手段，可以通过提高采购效率、降低劳动成本、运用更先进的生产设备等手段， 使自己的生产成本比竞争者更低。使自己的生产成本比竞争者更低。 9、密集的广告促销、密集的广告促销 通过实施大量的广告和促销来对市场领导者发起进攻。通过实施大量的广告和促销来对市场领导者发起进攻。 市场追随者战略市场追随者战略 1紧密跟随者紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价，指在各个细分市场和产品、价 格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者

54、， 完全不进行任何创新的公司。完全不进行任何创新的公司。 2距离跟随者距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，但，指在基本方面模仿领导者，但 是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公 司。司。 3选择跟随者选择跟随者，指在某些方面紧跟市场领导者，指在某些方面紧跟市场领导者， 在某些方面又自行其是的公司。在某些方面又自行其是的公司。 市场追随者战略市场追随者战略 方太厨具：甘当老二方太厨具：甘当老二 帅康厨具帅康厨具(市场领先者市场领先者)VS 方太厨具方太厨具(市场追随者市场追随者) 跟随战略：选择跟随跟随战略：选择跟随 跟随手段：择优跟随，在跟随的同时发挥

55、了自己的独创性，不进跟随手段：择优跟随，在跟随的同时发挥了自己的独创性，不进 行直接的竞争。行直接的竞争。 跟随结果：从跟随结果：从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把 交椅，而且这一坐就是五年。交椅，而且这一坐就是五年。 自自1996年以来，方太厨具从国内年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名多家吸油烟机行业最后一名 跃至第二名，已经连续在市场上刮起了跃至第二名，已经连续在市场上刮起了4股方太旋风，连续股方太旋风，连续4年保持市年保持市 场增长率第一，经济增长率第一。而方太董事长茅理翔却说：场增长率第一，经济增长率第一。而方太

56、董事长茅理翔却说：“方太方太 不争第一，甘当老二。不争第一，甘当老二。” 甘当老二，这是一种策略甘当老二，这是一种策略 “不争第一，永当老二。不争第一，永当老二。”这是方太的口号。有人讥笑说：你当不了第这是方太的口号。有人讥笑说：你当不了第 一，故自圆其说，是一，故自圆其说，是“懦夫懦夫”哲学，或者说没有志气的说法。方太董事长茅理哲学，或者说没有志气的说法。方太董事长茅理 翔的理解却是：翔的理解却是：“当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢，怕掉下来。当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢，怕掉下来。 事实上，当老二，也不是件简单的事；能永当老二，更是极不容易的。企业是事实上，当老二，

57、也不是件简单的事；能永当老二，更是极不容易的。企业是 有寿命的，有寿命的，3到到5年，年，10到到20年，长寿企业毕竟是少数。但长寿企业均有一个年，长寿企业毕竟是少数。但长寿企业均有一个 相似之处，即均是强势品牌企业、稳健发展企业。相似之处，即均是强势品牌企业、稳健发展企业。”甘当老二，这其实是一种甘当老二，这其实是一种 策略。老大最怕有人超过他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，会不惜一策略。老大最怕有人超过他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，会不惜一 切手段去打老二、压老二，不叫他上来；老三老四也往往首先把目标对准老二，切手段去打老二、压老二，不叫他上来；老三老四也往往首先把目标对准老二

58、， 能把他拉下来，自己去取代他。所以老二的日子是很不好过的。这时，如果你能把他拉下来，自己去取代他。所以老二的日子是很不好过的。这时，如果你 来一个表示，不争第一，甘当老二，并且事实上，不去打击第一，甚至有时还来一个表示，不争第一，甘当老二，并且事实上，不去打击第一，甚至有时还 要同情第一、保护第一，会使老大不恨你、不防你，那么它就不打你。这样，要同情第一、保护第一，会使老大不恨你、不防你，那么它就不打你。这样， 老二就可以保存精力，好好练内功老二就可以保存精力，好好练内功。为什么甘当第二？。为什么甘当第二？这还与方太的市场定位这还与方太的市场定位 有关有关。很简单，方太的市场定位是中高档，从

59、市场占有率来说，中高档是永远。很简单，方太的市场定位是中高档，从市场占有率来说，中高档是永远 当不了第一的，方太可以争第一品牌，但不可以争第一销量。所以，茅理翔说：当不了第一的，方太可以争第一品牌，但不可以争第一销量。所以，茅理翔说： “我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。即使我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。即使 哪一天，老大下来，你也不要急于去争老大，肯定会有人去争老大，你还是保哪一天，老大下来，你也不要急于去争老大，肯定会有人去争老大，你还是保 老二。千万记住，永当老二，才是你的出路。老二。千万记住，永当老二，才是你的出路。” 明确战

60、略定位，才能当好老二明确战略定位，才能当好老二 从从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而且年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而且 这一坐就是四年，直到今天。这在中国的企业界也是很少见的。这一坐就是四年，直到今天。这在中国的企业界也是很少见的。 这靠的就是方太的法宝这靠的就是方太的法宝“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚 钻钻”，具体说来，就是方太的三大战略定位：，具体说来，就是方太的三大战略定位：行业定位行业定位专业化，专业化， 市场定位市场定位中高档，质量定位中高档，质量定位出精品。出精品。 方太的三大定位是赢得市场的三大法宝，是