架起区域管理的桥梁——从长城物业集团的实践谈集团管控

1、架起区域管理的桥梁从长城物业集团的实践谈集团管控编者按：集团管控往往是企业做强做大，发展到一定阶段时所面临管理课题，在其它行业都有很多成熟的管理模式和经典案例。但受行业发展历史较短、物业服务企业自身发展速度等条件所限，在中国物业管理行业，极少有注册资本在5000万以上物业服务企业，而以物业服务为主业的集团化企业亦是凤毛麟角。物业服务企业集团化之后，为了实现集团的整体战略目标，在对产业板块或成员企业的分层管控、资源配置、风险控制、品牌整合等诸多方面都面临许多全新的课题。2009年5月18日，国内首家股份制物业管理集团长城物业集团成立。本文将以长城物业集团化过程中的相关实践，为同行企业提供借鉴。长

2、城物业集团管控课题的由来2009年5月，经国家工商行政管理总局核准，以长城物业集团股份有限公司为核心企业组建了长城物业集团(以下简称ccpg)。目前，集团物业服务专业成员企业达16家并涉足多个投资领域。长城物业自2000年进军北京市场开始，在异地保持了稳健的战略扩张，并在2009年升级spe服务体系并成立集团之际，初步完成了长三角城市群、珠三角城市群、京津冀城市群、川渝城市群等十八个城市群的全国战略布局。近三年来，ccpg年平均全委物业管理面积增长量保持在500万平方米左右随着跨区域经营的横向发展以及在各城市群内不断成立新子公司的纵深发展，ccpg的管理幅度越来越大，管理层级越来越多，如何优化

3、管理体系提升管理效能？如何保证物业管理处连锁经营模式的快速复制？如何规避财务管控风险？如何确保投资收益？集团管控面临越来越多的挑战。跨区域管理可能面临的风险一、关于平衡计分卡目前，平衡计分卡已在国内优秀企业中得到广泛运用且行之有效的一个管理工具。它最主要的用途是用来分解和执行企业的战略，但同样也可以指导企业的运营管理。长城物业自2003年引进平衡计分卡以来，不断地对其进行修订和完善。ccpg平衡计分卡的基本要素如下图所示： 战略地图的四个层面一级战略主题财务层面f1收入增长 f2效率增长客户层面c1服务特性 c2关系 c3形象内部流程层面i1创新管理 i2运营管理 i3客户管理 i4法规与社会

4、学习与成长层面l1人力资本 l2信息资本 l3组织资本二、ccpg对跨区域管理潜在风险的思考 长城物业对跨区域管理方面存在的风险，主要是基于平衡计分卡系统的思考。我们认为，在企业平衡计分卡的四个层面可能存在以下风险。1、学习与成长层面（1）组织资本组织资本反应了组织成员在开展组织活动中的合力与管理经验。企业集团化发展过程中，在组织资本方面往往会面临两种风险：一是决策效率降低的风险。随着规模的快速扩大，组织授权往往跟不上成员企业的实际发展需要。组织高层对区域公司当地实际情况不甚了解难以决策，同时组织高层对放权的负面效应考虑过多，而下级组织只能等上级组织的指令行事，常常导致决策拖沓、行动缓慢；二是

5、行政效率降低的风险。随着集团组织层级的增加、管理链条的拉长，将导致行政效率低下，主要表现在企业整体管理效率和基层的执行效率都低下。（2）信息资本信息资本方面所面临的风险主要来自两个方面：一是沟通障碍风险。由于管理层级和管理幅度同时加大，组织信息在沟通传递过程中的路径呈倍增趋势。在信息发送端和接收端发生信息失真、缺失或屏蔽的概率增加，对信息理解的一致性降低，将导致沟通的障碍；二是由于集团全国化布局导致管理空间距离的增加，使得组织知识面临无法有效传承的风险。（3）人力资本人力资本方面所面临的风险主要来自三个方面：一是企业文化异化的风险。由于各区域的高层及骨干人员大多从集团总部外派，其薪酬水平往往高

6、于本土人员，在组织内部容易形成两种圈子，从而导致企业文化的异化；二是人力储备不足的风险。为保持区域公司的经营管理水平并快速发展，集团总部频繁向区域公司外派人员，客观上造成集团总部人力资源被抽干而区域公司的本土人才梯队建设滞后。由于区域公司的中高级职位往往被总部外派人员占据，压缩了本土员工的职业晋升空间，亦引发价值观方面的冲突；三是高级人才流失的风险。由于区域公司的核心经营层为总部长期外派，短时间内难以回归总部。这些外派人员面临两难境地：由于家庭等原因，他们有可能选择“曲线救国”，辞职加盟原派出地的企业。这就造成高级人才的流失。另一种情况是等任期届满后回总部，但可能会造成这些员工在职期间缺乏动力

7、，坐等回总部。2、内部流程层面（1）希望保持服务流程的一致，却导致流程僵化而不能适应当地文化。根据集团统一的标准化管理体系，区域公司的服务流程往往直接复制总部标准，在当地硬着陆，却因水土不服造成成效低下。（2）异地项目的迅速增加，导致品质监控难度加大。以往，ccpg一直应用三级品质检验机制，即总部监控区域公司，区域公司监控物业管理处，物业管理处自检。但随着规模的扩张，不仅总部监控区域公司的难度越来越大，区域公司监控物业管理处也越发吃力。以北京区域公司为例，近40个物业管理处做一次内审就需要1个月左右的时间。（3）缺乏成熟供应商团队。当地供应商的数量和质量很难达到集团总部的标准。由于合格供应商数

8、量少、缺乏竞争，必然影响采购成本，同时集团的供应商管理机制难以全面运行。（4）对当地政策法规的适应性差。各地政策法规的差异性，使得区域公司难以在短时间内完全了解并适应，加大了开展业务的难度。3、客户层面（1）品牌形象不统一，将导致客户认知不足。由于当地原因，长城物业在各地注册区域公司的商号并不能完全统一。同时由于各地供应商的制作能力差异，使得品牌应用尤其是相关vi物料在形材上差异，导致客户对公司品牌认知不足且不一致。（2）丧失原有品牌的风险。长城物业在成立集团之际对延用了22年的企业logo进行更换，启用全新的企业视觉形象识别系统。虽然从设计选材和文化底蕴上，新的四方图标最大限度地保持了原有品

9、牌元素的传承，但新的品牌形象仍然面临被业主及公众重新认同的挑战。此外，由于历史原因，各区域公司的商号与商标仍有不完全一致的情况存在。4、财务层面成员企业的增加，将导致行政以及财务的潜在隐患，企业内部印信管理、社保、工商税务、资金管理等方面都会存在一定管理隐患；其次是管理监控成本日益加大。ccpg在跨区域管理方面的探索通过对平衡计分卡四个层面可能面临的风险进行分析，ccpg从以下五个方面的相关举措进行风险规避。一、远程信息管理系统的建设长城物业自2000年启用oa办公系统以来，不断采购或开发新的管理系统软件，耗资数百万元建立了基于互联网的远程信息管理系统（如下图所示）。通过对远程信息管理系统的持

10、续建设和完善，消除可能的沟通障碍，并确保组织知识的沉淀与传承2009年ccpg聘请了专业咨询机构，对公司信息管理系统进行全面梳理，建立it规划，支撑企业发展战略。二、战略协同与管控模式1、从操作管控向战略管控的转变ccpg经历了从直接过问区域公司、管理处具体运作事务的操作管控模式，逐渐向以战略作为牵引的战略管控模式过渡。总部将主要的人、财、物权限下放，并通过预算管理系统及绩效管理系统进行控制。每年度组织授权盘点，确保授权事宜的适宜性和充分性。下表是ccpg操作管理模式和战略管控模式的对比：属性操作管控战略管控集权 分权总部职能偏重于经营控制偏重于战略发展总部与成员企业关系通过总部业务管理部门对

11、下属企业的日常经营运作进行管理以战略规划进行管理和评估发展目标各成员企业经营行为的统一与优化战略协同效应的培育管理手段财务控制、市场拓展、人力资源管理等战略规划与控制、财务控制、人力资源管理等权责分配总部直接从事生产经营，总部与分公司关系密切，所以总部在权责分配上较为集权总部不参与成员企业具体的生产经营，但对其进行战略上的规划和指导，所以总部在权责分配上有一定的战略控制权和监督权 2、三级架构的战略定位ccpg系统规划资源与能力，明确界定和划分集团总部及各业务单元各自的功能定位，为实现集团的战略目标而努力。在战略管控模式下，ccpg对三级组织架构的定位进行了重新梳理和定义（见下表）。组织名称组

12、织定位具体职能 总部（四个中心）战略管理中心集团战略规划/集团战略决策/ 集团战略督导服务集成中心构建专业管理系统/ 业务资源整合财务监控中心资金计划管理/ 全面预算控制/ 财务经营分析/ 内部审计资源协调与整合中心公司资源的筹措/公司资源的配置/行业资源的整合/上下游资源的整合区域公司（三个中心）区域经营中心落实总部战略/ 区域管理体系运作/ 服务供方管理/ 区域统筹与协调/ 总部与服务终端的管理链接点区域拓展中心区域市场调研与规划 / 区域市场开拓区域利润中心区域成本控制/ 区域资源最大化 物业管理处（二个中心）服务实践中心 集团战略的终端落实/ 集团各项管理的实践/ 全面服务操作/ 全面

13、服务质量管理服务创新中心服务产品的创新/ 服务组合的创新/ 服务模式的创新/ 服务细节的改进 / 服务品质的提升3、战略协同在愿景及使命的牵引下，组织各成员企业编制五年战略发展规划，并通过定期组织制定年度战略地图，定期进行战略评估，以确保公司整体战略的实施；其次是制定与战略规划实现相符合的长效激励机制（例如期权的引进），以确保成员企业高层具有足够的动力。4、战略管控通过内部体系审核（2次/年）、管理评审会（2次/年）、卓越绩效成熟度评价（1次/年）、月度视频会议、建立经营仪表盘等方式，建立强有力的监控体系。可以看出，公司运营的每个业务单元都有自身的、支撑公司战略的指标库和kpi，并上下贯通、层

14、层关联。各级指标库的建立是制订各级业务单元kpi的依据与基础，通过各层级kpi体系的建立与绩效测评，将有效引导公司员工实现公司总体战略目标。ccpg通过战略展开，从最初公司战略目标的确立、对公司关键成功因素及核心竞争力的分析和公司相应战略实施策略与行动计划的制定，经过在各业务层级上的进一步分解后，最终将关键业绩指标落实到各业务单元的责任人和全体职员身上，从而形成了一个完整有效的战略指标体系，以保证公司战略目标的实现与可持续发展。三、管理体系的改进目前大多数物业服务公司系两级管理架构。服务品质一方面靠管理处自检，另一方面靠公司品质管理部门进行督导。然而当项目数量越来越多并且分布在不同区域的时候，

15、原来的品质管理模式及方法因为空间和距离，就显得越来越不适用。为此，ccpg经过思考，开始致力于打造自主运营、自我完善的管理处运作系统。我们的终极目标，就是希望把每一个独立的项目管理处，建立成能够完全独立自主经营并且能够自我纠错和改进的经营单位，不再依托于公司。为此，ccpg做了如下工作。1、持续改进管理体系。2009年在长城物业集团成立之际，ccpg将运营体系升级到c版，涵盖公司运营、子公司运行及管理处运作。c版管理体系包含了三级组织的所有工作内容，每一层级文件分为管理纲要、程序文件和工作文件三个文件层次，每个管理处根据自身需要建立其独有的c版管理体系。2、建立管理处spe运作模式 该部分内容

16、在本报2009年第六期（总第137期）有详细解读，在此不再重复。3、推行管理处品质圈运作该部分内容在本报2009年第六期（总第137期）有详细解读，在此不再重复。4、建立供应商团队（供应商认证评价体系）长城物业建立了供应商管理体系，并将其作为企业标准在公司内部予以发布。规范了供应商管理流程：开发、选择、评估、发展、剔除；识别了供应商评价要素；利用年度顾客满意指数、年度采购成本、年度服务业绩等评价工具；采用了供应商等级评价制度；建立了供应商清单并应用。2008年底公司组织对供应商进行等级评价制定，其中卓越7家，优秀14家，合格15家，并颁发了证书。四、员工能力素质系统的打造在市场高速发展的情形下

17、，保障高品质服务的前提是组织能够快速培养和复制高素质和标准话的职业物业经理。然而，一方面依靠外派的策略已经无法满足用人需求，必须强力推进管理人才本土化的策略；另一方面，组织管理人员的迅速增加，导致了文化的多元性，用人标准的模糊化。为此，ccpg致力构建全能力素质模型，并通过能力模型的运用以解决以上问题。1、建立能力素质模型并充分运用ccpg建立了员工全能力模型并充分运用于招聘、培训以及职业规划等人力资源管理模块。在招聘中为人才选拔和招聘提供参考依据，在培训中根据员工能力现状分析培训需求、增强培训的针对性，在职业规划中界定基于未来持续获得成功的晋升标准。2、建立柔性的薪酬福利体系ccpg的薪酬福

18、利体系强化与企业战略的连接，体现整体业绩导向和充分的市场导向，各层级薪酬定位均参照市场值。通过建立宽带工资级别结构，加大每一层级薪酬区间幅宽，各级别薪酬区间设定一定重合度，增强薪酬管理灵活度。同时参考市场值持续改进薪酬组合结构，保证合理的浮动薪酬比例，以对各级别员工给与相应的激励。3、建立核心经营层的长效激励机制在常规的绩效管理体系之上，长城物业还增加了针对发展战略规划的绩效激励，以分公司战略规划目标责任书的方式确保各成员企业战略规划目标的达成。公司经营班子作为成员企业战略目标评估机构，对成员企业战略目标进行跟踪、评估和审计，对成员企业战略目标设计了目标值和挑战值，并予以配套激励。此外，长城物业在员工持股计划esop的基础上还制订了核心经营层长效激励股权的购股方案。核心经营层长效激励股份认股权授予额度根据职位所在责任单位（部门）五年发展战略规划的kpi予以确定，并一次性授予，分五期平均行权。五、组织机构与品