运作管理PPT学习教案

1、会计学1 运作管理运作管理 n 第一节 库存 n 第二节 库存问题的基本模型 n 第三节 单周期库存模型 n第四节 案例研究 第1页/共41页 n库存的定义 n库存的作用 n库存问题的分类 n库存控制系统 n对库存管理的要求 第2页/共41页 n狭义定义：仓库里存放东西 n广义定义：库存是为了满足未 来需要而暂时闲置的资源，闲 置的资源就是库存，与这种资 源是否存放在仓库中没有关系， 是否处于运动状态也没有关系。 第3页/共41页 n缩短订货提前期 n稳定作用 n分摊订货费用 n防止短缺 n防止中断 第4页/共41页 n单周期库存与多周期库存 n根据对物品需求是否重复可将物品分为单周期需求与多

2、周期需求。所谓 单周期需求是指对物品在一段特定时间内的需求，过了这段时间，该物 品就没有原有的使用价值了 n报纸、新年贺卡、圣诞树等属于这种物品； n易腐食品(如海鲜、活鱼、新鲜水果)属于这种物品； n机器设备的备件也属于这种物品 n多周期需求则指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求， 其库存需要不断地补充。 第5页/共41页 n独立需求库存与相关需求库存 n来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求。独立需求最明显的 特征是需求的对象和数量不确定，只能通过预测方法粗略地估计。 n企业内部物料转化各环节之间所发生的需求称为相关需求。相关需求也 称为非独立需求,它可以按对最终产品的独

3、立需求精确地计算出来 n垂直相关 n水平相关 第6页/共41页 n库存控制系统有输出、输入、约束和运行机 制4方面构成。 约束条件 输 入 库存控制系统 输出 运行机制 n任何库存控制系统都必须回答如下三个问题：任何库存控制系统都必须回答如下三个问题： （1）隔多长时间检查一次库存量？）隔多长时间检查一次库存量？ （2）何时提出补充订货？）何时提出补充订货？ （3）每次订多少？）每次订多少？ 第7页/共41页 库 存 量 Q Q 订货点ROP 0 LT LT 时间 所谓固定量系统就是订货点和订货量都为固所谓固定量系统就是订货点和订货量都为固 定的量的库存控制系统定的量的库存控制系统 第8页/共

4、41页 库 S 存 量 L2 L3 L1 0 t t t 时间 每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订 货量为将现有库存补充到一个最高水平货量为将现有库存补充到一个最高水平S 第9页/共41页 库 S 存 S-L1 S-L3 量 L2 LT L3 s L1 LT 0 t t t 时间 是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个 订货点订货点s。当经过时间间隔。当经过时间间隔t时，如果库存量降到时，如果库存量降到 s及以下，则发出订货；否则，再经过时间及以下，则发出订货；否则，再经过时间t后，后， 再考虑是否

5、发出订货。再考虑是否发出订货。 第10页/共41页 n库存记录系统 n周期性系统，一般小杂货店多采用周期系统 n及时的(连续的)系统,银行的存款和取款，是及时 记录库存变化系统的例子 n可靠的需求预测 n费用 n维持库存费(Holding costs or Carrying costs) n订货费(Ordering costs) n缺货损失费(Shortage costs) nABC分类 第11页/共41页 nABC分类的基本思想:20%-80% n物资ABC分类法的实施 n列出所有产品及其全年使用量(预 测值)，将年使用量乘以单价求得 其价值，按价值的高低标明各种 物资的大小序号； n按序号

6、大小将物资重新排序,并计 算累积年使用金额和累积百分比； n进行整理,即可得到ABC分类汇总 表。 第12页/共41页 nABC分类的运用 nA类物资：应施以尽可能紧的控制， 包括最完整、精确的记录，最高 的作业优先权，高层管理人员经 常检查，小心精确地确定订货量 和订货点，紧密的跟踪措施以使 库存时间最短。 nB类物资：正常的控制，包括做记 录和固定时间的检查； 只有在紧 急情况下，才赋予较高的优先权； 可按经济批量定货。 nC类物资：简单的控制，如设立简 单的记录或不设立记录，可通过 半年或一年一次的盘存来补充大 量的库存，给予最低的优先作业 次序等。 第13页/共41页 n与库存有关的费

7、用 n经济订货批量模型 n经济生产批量模型 n价格折扣模型 n随机库存问题的订货量和订货点 第14页/共41页 n随库存量增加而增加的费用 n资金的成本 n仓储空间费用 n物品变质和陈旧 n税收和保险 第15页/共41页 n随库存量增加而减少的费用 n订货费 n准备费(Setup cost) n 购买费和加工费 n生产管理费 n缺货损失费 第16页/共41页 n库存总费用 n年维持库存费 (Holding cost)：CH n年补充订货费 (Reorder cost)：CR n年购买费(加工费)(Purchasing cost)：CP n年缺货损失费(Shortage cost)：CS 总费用

8、：CT = CH + CR + CP + CS 第17页/共41页 假设条件： n外部对库存系统的需求率已知、 需求率均匀且为常量。年需求 率以D表示，单位时间需求率以 d表示 n一次订货量无最大最小限制 库 Q 存 量 Q/2 ROP LT 时间 第18页/共41页 n采购、运输均无价格折扣 n订货提前期已知，且为常量 n订货费与订货批量无关 n维持库存费是库存量的线性函数 n不允许缺货 n补充率为无限大，全部订货一次交付 n采用固定量系统 第19页/共41页 费 用 CR+CH CH=H(Q/2) CR=S(D/Q) 0 Q * 订货批量 Q CT = CH + CR + CP =H(Q/

9、2) + S(D/Q) + pD H DS EOQ Q o 2 S一次订货费或调整准备费； H 单位维持库存费，H=ph, p为单价，h为资金效果系数。 D年需求量； Qo最佳订货批量或称经济订货批量。 第20页/共41页 nEOQ假设整批订货在一定时刻 同时到达,补充率为无限大。 其余假设条件与经济订货批量 模型假设都相同。 库 Q 存 量 p Imax p-D D ROP 0 LT tp T 时间 p生产率生产率(单位时间产单位时间产 量量)； D需求率需求率(单位时间出库单位时间出库 量量)，Dp； Tp一生产的时间；一生产的时间； Imax最大库存量；最大库存量； Q生产批量；生产批量

10、； ROP订货点；订货点； LT生产提前期。生产提前期。 第21页/共41页 CT = CH + CR + CP =H(Imax/2) + S(D/Q) + pD. 问题现在归结为求Imax。由上图可以看出： Imax = tp(p-D). 由Q=ptp，可以得出 tp=(Q/p)。 所以， CT=H(1-D/p)Q/2 + S(D/Q) + pD 将式(8-6)与式(8-2)比较，可以得出: )1 ( 2 p D H DS EPL 第22页/共41页 n价格折扣模型的假设条件仅有一条(条件(3) 与EOQ模型假设条件不一样，即允许有价格折 扣，其余相同。 费 用 CT=CR+CH+Cp Cp

11、=piD CH=Hi(Q/2)=(pih)(Q/2) CR=S(D/Q) 0 Q1 Q2 订货批量Q 第23页/共41页 1.取最低价格代入基本EOQ公式求出最佳订货批量Qo,若Qo可行(即 所求的点在曲线CT), Qo即为最优订货批量,停止。否则转步骤2。 2.取次低价格代入基本EOQ公式求出Qo。如果Qo可行,计算订货量为 Qo时的总费用和所有大于Qo的数量折扣点(曲线中断点)所对应的 总费用,取其中最小总费用所对应的数量即为最优订货批量，停 止。 3.如果Qo不可行,重复步骤2，直到找到一个可行的EOQ为止。 第24页/共41页 n假设条件 n需求率d和提前期LT为已知分布 的随机变量，

12、且在不同的补充 周期，这种分布不变。 库 存 量 Q Q Q RL 0 LT LT 时间 第25页/共41页 n补充率无限大，全部订货一次同时交付。 n允许晚交货，即供应过程中允许缺货，但一旦 到货，所欠物品必须补上。 n年平均需求量为D。 n已知一次订货费为S，单位维持库存费为H，单 位缺货损失费为cs。 n无价格折扣。 第26页/共41页 n安全库存是一种额外持有的库 存,它作为一种缓冲器用来补 偿在订货提前期内实际需求量 超过期望需求量或实际提前期 超过期望提前期所产生的需求。 需 DE SS 求 概 率 服务水平SL 缺货概率 0 RL 提前期内的需求DL 第27页/共41页 n整个周

13、期由供货的数量/整个周期的需求量； n提前期内供货的数量/提前期的需求量； n顾客订货得到完全满足的次数/订货发生的总次数； n不发生缺货的补充周期数/总补充周期数； n手头有货可供的时间/总服务时间。 取提前期内需求DL不超过订货点RL的概率作为服 务水平： )(RLpSL DL 第28页/共41页 n服务水平越高,安全库存量越 大,所花的代价也越大,但服务 水平过低又将失去顾客,减少 利润。 服 0 缺 1.0 务 .1 货 .9 水 .2 概 .8 平 .3 率 .7 .4 .6 .5 .5 .6 .4 .7 .3 .8 .2 .9 .1 1.0 0 L1 L2 可能的订货点 第29页/

14、共41页 n对于单周期需求来说，库存控制主要是在2 个费用之间取得平衡：超储(Overstocking) 费用和欠储 (Understocking) 费用。 单位欠储费用Cu = 单位收入 单位费用 单位超储费用Co = 单位费用 单位处理费用 第30页/共41页 设P(D)为需求量大于或等于D的概率，如果欠储 费用的期望值(P(D)Cu)大于超储费用的期望 值(1-P(D)Co )，则D还应增加，一直加到： P(D)Cu = 1-P(D)Co， 这时的D我们用D*表示。则， P(D*)Cu = 1-P(D*)Co P(D*)= Co/（ Co+ Cu） D* 就是最佳订货量。 第31页/共4

15、1页 n假定原计划订货量为Q，考虑追加一个单位订 货的情况。由于追加了1个单位的订货，使得 期望损失的变化为：见下页。 n公式与连续性需求是一致的，但由于是离散 变量，符合公式的订货量可能处于两个给定 需求量之间，这时应该取这两个需求量中较 大的一个，以保证对顾客有较高的服务水平， 使企业承受多一些超储损失 第32页/共41页 U U U Q d U Q d OU QdQd U QdQd U LLL CC C Dp CC C Dpdp CdPCC dpdQCdpQdCdPdQCdpQdC QEQEQE 0 0 * 0 * 0 0 00 ,1 , 0)( )()(11 1 * 则 令 第33页/

16、共41页 国风塑业的ABC物质采购供应制 度 在现代化管理中，购销管理是企业管理的两 个重要环节，也是企业的流通环节。购销环 节控制不好，在企业其他生产经营环节产生 的效益就会很容易地流失，并且，企业购销 行为发生在企业外部，不象生产环节那样易 于控制，容易形成管理的“盲区”而失控。 国风公司为了有效地进行购销管理，建立了 ABC物资采购供应制度。该制度是依据物资的 重要性对其进行分类并采取不同的对策实施 管理的一种先进的管理制度。安徽国风塑业 股份有限公司是一家国有大型企业，主要从 事中高楼塑料型材、板材 第34页/共41页 塑料门窗及五金附件、塑料薄膜、其他塑料制品、非 金属新型材料及金属

17、制品生产、销售和科研开发。国 风是我国目前最大的塑胶建树生产基地，年生产能力 达6万吨。公司的控股子公司有台肥华聚塑料有限公 司、安撤回风塑料制品有限公司、安徽东风塑料有限 责任公司、安微时代贸易有限公司等。由于公司生产 所需的原捕材料品种规格繁多、数量大、给公司物资 采购供应管理工作带来了一系列困难。为了有效地进 行管理，提高企业经济效益，公司将AM现代化管理方 法运用于物资采购供应中，经过实践已收到可喜的效 果。他们的具体作法是： 1建立统分结合的物资供应管理体制：国风各于公 司以塑业为主的产品制造所需主要原辅材料基本相同 或类同，如果物资供应以各子公司独立运作，存在着 物资使用效率低和批

18、量采购价格难以到位等问题， 第35页/共41页 但如果单一实行集团统购办法，又不利于备子公司的 产、供、销环节的直接协调，并且不同的产品还有其 专用材料和配件、物资全部由一个组织机构进行统购 不能达到顶期目的。为此，国风物资供应管理体系在 组织形式上以“统分结合”为原则，这种办法既能实 现大宗原辅材料集中采购的优势，又能调动各子公司 的生产经营积极性，减少管理环节。“统分结合”的 具体方式是塑料类大宗原辅材料和集团内部所有进口 材料(以下简称A类)实行集中采购供应；生产用其他 材料(以下简称B类)归口分开采购；非生产用物资(以 下简称c类)统一采购。根据集团内部组织分工，集团 成立贸易公司，负

19、责A类物资采购供应，备子公司供 应部门负责B类物资采购供应，物业发展公司负责c类 物资采购供应。 2树立高效有序的物资供应管理模式：国风集团物资供 应管理体现“决策透明、信息公开、监督有效、制度 完整、奖惩严明”二十字方针。决策透明，就是物 资采购价格的确定公开化。A类物资采购价格实行集 体决策， 第36页/共41页 集团公司成立以总经理为组长的价格监控领导小组， 对A类物资的采购定价共同研究、集体决策。贸易公 司每月将A类物资的采购价格提交集团公司价格监控 领导小组审定。B类物资采购价格的确定必须经子公 司领导班子集体研究后决定。c类物资采购价格由物 业发展公司会同集团公司有关部门集体商定。

20、信息 公开，就是建立开放式的价格信息系统。集团公司计 算机信息中心负责建立物资价格信息系统，并促使信 息内部公开化。物资价格信息的搜集渠道主要来源于 国内外信息网络、购销人员的市场调查和物价监督部 门的业务台帐等。监督有效，就是集团公司组织人 员定期或随机对物资采购价格进行检查和监督。资产 经营部审计人员兼任集团内部物资价格监督员，同时， 集团挑选部分工作责任心强、爱业务的业务员和管理 人员兼任物资价格监督员，物资价格监督员定期或随 机对各类物资的采购价格进行抽查。 第37页/共41页 制度完整，就是健全规范购销各个环节有关人员行为 的规章，做到有章可循。各子公司(分公司)必须按照 IS9000标准建立健全物资采购系列管理制度，加强物 资采购价格、采购物资检验和大宗物资的定点采购等 管理。奖惩严明就是加大对物资采购环节的各种 行为考核力度，对有贡献的有关人员给予奖励，对给 公司造成直接损失的有关人员给予处罚。集