运营管理方案PPT学习教案

1、会计学1 运营管理方案运营管理方案 第1页/共29页 第2页/共29页 n提升运营监控管理在企业的重要性，强化运营监控管理与各层级的关 系，同时整合运营监控管理的重要流程与机制，使企业目标能上下协 调一致，拥有足够的资源实现企业目标 n建立全面平衡的过程指标，对于各部门在工作过程中的“过程性”指 标，如内部营运，客户满意，学习与成长等各指标也必须做明确的定 义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造企业最大的附加价 值 n公司要求各管理系统每两周召开一次问题协调会或经营沟通会，对日 常运行中出现的问题分析原因并落实解决；公司经营例会每月召开一 次，会上由主管副总总结本月度本部门的各项要求落实

2、情况，对各部 门工作作出评价，并根据公司总的战略目标需要，结合实际情况调整 本系统各部门下一个月度的经营管理目标，运营监控将以此为依据， 跟踪目标达成情况并在下一期的经营管理会议中反馈 运营监控管理体系整体设计原则运营监控管理体系整体设计原则 第3页/共29页 第4页/共29页 业绩考核 考核内容 行为态度 评价 对于不同层次、不同工作性质的管理者 ，考核维度应有所侧重 KP I指 标 短 板 要 求 基 础 绩 效 第5页/共29页 定量业绩指标（定量业绩指标（KPI） 能够体现该岗位主要工作业绩表现的具体量化量化指标，是对工 作效果最直接的衡量方式；（有些部门可按月从少到多下达 量化指标。

3、 考 核 内 容 能力态 度 行为态度评价（运用行为态度评价（运用360度考评方法）度考评方法） 对管理者的能力和态度评价，包括：工作执行能力、解决问 题能力、人际关系能力、学习能力、工作纪律性、工作主动 性、合作意愿性、信息分享性 业绩考 核 短板要求短板要求 1、在一定阶段，该方面是制约该岗位绩效完成的主要障碍； 2、否决性指标：不允许出现 错误的方面； 3、临时性工作任务：上级或企业提出的阶段性要求； 4、结合扩张与创新的思路，下达要求。 基础绩效指标基础绩效指标 能够支撑该岗位主要工作业绩有效完成，或者说，基本岗位 职责的履行情况 （岗位要求） 第6页/共29页 定义：在完成工作时的工

4、作效率、工作质量和对整体目标所作出的贡献。定义：在完成工作时的工作效率、工作质量和对整体目标所作出的贡献。 等级等级 描述描述 5级级 能够认识到为完成整体目标而需要完成的工作，高效率、高质量的 使本职工作能够充分为实现整体目标作出贡献，并协调和指导同事 共同向目标努力； 4级级 在高效率、高质量完成自己本职工作的前提下，能够根据整体目标 主动对同事的工作进行提醒和帮助； 3级级 能够独立的并且合理的安排自己的工作，并以合格的效率和质量完 成工作； 2级级 基本能够根据工作标准按时完成工作，但是需要上级的督促或同事 的提醒； 1级级 能够完成指派的任务，但工作质量和工作效率经常无法保证。 第7

5、页/共29页 定义：在工作中，对于问题的敏感程度，以及收集信息和工作决策能力。定义：在工作中，对于问题的敏感程度，以及收集信息和工作决策能力。 等级等级 描述描述 5级级 能够清楚的认识到现有的和潜在的问题，以及导致问题的原因，能 够主动从内外部获得相关信息，并组织解决问题，同时能够在问题 中吸取经验，为未来的预防提出有效建议； 4级级 能够意识到现有的和潜在的问题，能够确定问题的原因，并从相关 人员那里获得有用的信息，能够独立或组织对问题进行解决； 3级级 能够发现现有的问题，需要帮助才能确定这些问题的原因。在别人 的指点和帮助下能够发现解决问题的途径，需要获得帮助才能够解 决问题； 2级级

6、 不能主动发现现有的和潜在的问题，但当其他人提出问题时能够作 出相应的反应，无法发现解决问题的途径，需要在别人的指导下解 决问题； 1级级 无法意识到现有的和潜在的问题，不会主动寻找信息，不具备解决 问题的能力。 第8页/共29页 定义：在与其他人沟通或合作时，所表现出的表达、说服、协调、配合等能力。定义：在与其他人沟通或合作时，所表现出的表达、说服、协调、配合等能力。 等级等级 描述描述 5级级 善于运用优秀的沟通技巧为工作中提供有效的帮助，在合作中，主 动承担组织和协调工作，以提高工作效率； 4级级 具备良好的沟通技巧，在合作中除了承担自己的工作外，还能够主 动配合其他人的工作； 3级级

7、具备沟通技巧，使沟通让对方易于接受，在合作中通过能够起到配 合作用； 2级级 沟通技巧一般，能够在别人的要求下完成分配给自己的任务； 1级级 缺乏沟通的方式，不善于交流，对于需要与别人共同完成的工作在 合作上存在困难。 第9页/共29页 定义：在面对新知识和新技能的时候，所具有的接受和掌握的能力。定义：在面对新知识和新技能的时候，所具有的接受和掌握的能力。 等级等级 描述描述 5级级 为了能够提高工作质量，能够主动在企业内外部寻求新知识，并在 工作中积极引入新知识，且具有快速掌握新知识的能力； 4级级 当工作中引入了新知识或新技能的时候，能够迅速理解并接受，并 通过积极主动的学习来快速掌握和运

8、用； 3级级 当工作中引入新知识或新技能的时候，能够按照公司要求学习，并 且运用； 2级级 在面对工作中的新知识或新技能的时候，有些许的抵触，但在上级 或同事的帮助下能够接受，在学习过程中掌握速度较慢，仅能达到 基本的运用水平； 1级级 在面对工作中的新知识或新技能的时候，有明显的抵触情绪，在接 受过程中需要大量的帮助，且掌握和运用能力较弱； 第10页/共29页 定义：在工作中，根据公司的规章制度执行，并且理解规章制度。定义：在工作中，根据公司的规章制度执行，并且理解规章制度。 等级等级 描述描述 5级级 在理解和遵守制度的前提下，能够提出有效的制度改进建议，以完 善各项规章制度； 4级级 积

9、极遵守，并推进公司的各项规章制度的执行； 3级级 理解并且能够遵守公司的规章制度的要求； 2级级 基本能够遵守公司的规章制度，偶尔会违反； 1级级 对于公司规章制度的约束较为反感，经常违反。 第11页/共29页 定义：在工作过程中，尽职尽责履行工作职责，积极承担责任。定义：在工作过程中，尽职尽责履行工作职责，积极承担责任。 等级等级 描述描述 5级级 持续主动的积极努力工作，面对职责不明确的工作时能够主动承担 额外的工作，并以此积极性带动周围同事的工作； 4级级 以热情和努力投入自己的工作，出色地完成本职工作，当职责不清 时能承担适当的额外工作； 3级级 在上级的建议下能够承担额外工作，偶尔能

10、够主动承担额外工作； 2级级 被动地工作，不会主动地付出额外的努力，也不会主动地对工作进 行改善； 1级级 被动地工作，不会付出额外的努力。 第12页/共29页 定义：在工作中，对于需要与其他人进行沟通和协同工作时所表现的态度。定义：在工作中，对于需要与其他人进行沟通和协同工作时所表现的态度。 等级等级 描述描述 5级级 主动寻求与别人的沟通和合作，并愿意将此作为完成工作的主要方 法和手段，不以回报为目标； 4级级 主动地通过与其他人的沟通来更好地完成工作，愿意协助他人，努 力维护相互合作的工作关系； 3级级 为了达到工作目的愿意主动与其他人保持沟通，表现出互相接受的 合作倾向； 2级级 仅愿

11、意与其他人保持要完成工作所需要的最基本沟通，缺乏主动合 作性，倾向于被动地接受别人的要求； 1级级 不愿意主动与其他人进行沟通，缺乏协同工作的意识和愿望。 第13页/共29页 定义：能够从同事那里获取对工作有帮助的相关信息，并且能够与同事分享自己的信息。定义：能够从同事那里获取对工作有帮助的相关信息，并且能够与同事分享自己的信息。 等级等级 描述描述 5级级 经常通过主动地沟通向相关人员获取对工作有用的信息，当得知同 事有信息需求时，能够主动地将自己的信息与同事分享，帮助同事 解决问题； 4级级 愿意在有工作需求时通过沟通向同事获取信息，当同事有需求时能 够主动向同事提供信息； 3级级 愿意在

12、有工作需求时通过沟通向同事获取信息，不会主动向同事提 供信息，但当同事前来求助时也能够提供适当帮助； 2级级 在工作有需求时被迫获取信息，不愿意与同事分享自己的信息； 1级级 等待上级或同事主动提供信息，也不愿意与同事分享自己的信息。 第14页/共29页 负责企业绩效管理政策、薪酬政策、变革政策 的商讨与制定； 负责各管理者对绩效、薪酬方面申诉的处理和 协调； 负责企业组织架构的调整，定岗和定编问题的 处理； 领导和指导企业的目标管理、绩效计划、考核 实施、评估、反馈以及结果的运用； 听取人力资源部的初步意见和汇报，纠正偏差 ，有效地控制考核评估的尺度，确保企业绩效 考核的客观有效，从整体上对

13、绩效考核的有效 性进行监督和平衡。体系的建立和维护过程中 提供合适的工具和建议； 企业监控管理委员会 企业高层述职会 各系统内部述职面谈 人力资源部 （ 运营监控） 第15页/共29页 由企业监控管理委员会在每半年结 算日后8日内组织召开高层述职会； 述职人应在会议召开前2个工作日提 交述职报告； 述职人向会议陈述半年度（年度） 业绩完成情况； 总经理对述职人的业绩进行评定； 运用360度考评方法对述职人进行能 力态度评定。 企业监控管理委员会 企业高层述职会 各系统内部述职面谈 人力资源部 （运营监控） 第16页/共29页 由各分管副总组织在每季度末或 年末高层述职会后3个工作日内召 开各系

14、统述职会； 述职人应在会议召开前2个工作日 提交述职报告； 述职人向会议陈述季度（年度） 业绩完成情况； 副总对述职人的业绩进行评定； 运用360度考评方法对述职人进行 能力态度评定。 企业监控管理委员会 企业高层述职会 各系统内部述职和面 谈 人力资源部 （运营监控） 第17页/共29页 第五、在提出新思路、新 观念的同时，我们还要思 考我们面临什么样的挑战 、什么样的机会。 第六、述职过程是一个寻 求支持、寻求资源的过程 。 第二述职的目的是寻找问 题，同时找到产生问题的 原因，通过分析找出问题 ，避免犯同样的错误。 第三、述职本身是一个能 力开发过程，是对自我能 力，以及团队能力的一个

15、开发过程。 首先应对业绩以及职责有 一个明确陈述，重点是把 履职经验与组织分享 第四、述职会议也是确定 新目标，新思路，新系统 的过程 述职会议的作用述职会议的作用 第18页/共29页 起草、修改企业绩效考核管理制度及相关制度； 收集企业内部对考核工作的反馈意见，并加以分 类、汇总、分析； 各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考 核标准、目标值的商定、变更和管理； 对各部门的考核过程进行监督与检查； 组织考核数据收集； 汇总统计考核评分结果； 调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚 ； 建立考核档案，将企业所有部门的考核结果备案 并作为薪酬调

16、整、职级调整、岗位调动、培训和 奖惩的依据。 企业监控管理委员会 企业高层述职会 各系统内部述职面谈 人力资源部 （运营监控） 第19页/共29页 半年半年 年度年度 8月月1日日10日日 次年次年1月月11日日20日日 次年次年1月月1日日10日日 第20页/共29页 季度考核季度考核 年度考核年度考核 （全面考核）（全面考核） 第一季度考核第一季度考核 第二季度考核第二季度考核 第三季度考核第三季度考核 第四季度考核第四季度考核 4月月1日日10日日 7月月1日日10日日 10月月1日日10 日日 次年次年1月月1日日10日日 次年次年1月月11日日20日日 第21页/共29页 高管人员

17、部门负责人 通过高层述职会议，由总经理和周边 互评打分确定能力态度得分，根据统 计数据确定KPI考核得分 通过各系统述职会议，由高管人员和 周边互评打分确定部门负责人能力态 度得分，根据统计数据确定KPI考核 得分； 第22页/共29页 第23页/共29页 评定结果 不称职待提高合格良好优秀 EDCBA N（绩效薪资系 数） 0.50.811.21.4 此对应关系适用于季度、半年和年度的考核 即员工的绩效薪资是按员工绩效薪资系数而上下波动 第24页/共29页 第25页/共29页 良好良好 给一年的机会给一年的机会 和提高针对性强和提高针对性强 的目标的目标 提提供其他培提提供其他培 训机会训机

18、会 优秀优秀 保留在原来职保留在原来职 位上，但不要让位上，但不要让 他阻碍手下优秀他阻碍手下优秀 干部员工干部员工 差强差强 继续观察考虑继续观察考虑 下一步如何处理下一步如何处理 良好良好 提供针对性的培提供针对性的培 训提高能力训提高能力/技能技能 ，但不要让他阻碍，但不要让他阻碍 手下优秀干部员工手下优秀干部员工 优秀优秀 找出原因提供支找出原因提供支 持，在新职位上发持，在新职位上发 挥作用挥作用 不合格不合格 淘汰淘汰 差强差强 继续观察考虑继续观察考虑 下一步如何处理下一步如何处理 差强差强 提供第二次机会提供第二次机会 或调换到其他职位或调换到其他职位 卓越卓越 提供机会并培养提供机会并培养 成更高级干部成更高级干部 能力态度能力态度 工作绩效工作绩效 低低 高高 高高 通过对工作绩效和 能力态度两个纬度 分别进行分析，能