精益生产概述

1、精益生产概述 培训人：张宏胜 2017年4月17日 目录 1、精益生产定义 2、精益生产目标 3、精益生产推行步骤 4、精益生产中经常使用的工具 5、精益生产推行过程中可能遇到的困难 海尔集团招聘精益经理 岗位职责： 1.人员培训和资格认证（工艺技术、IE) 2.人员效率提升及精简 3.生产工装设计、优化及标准化 4.现场物料使用与BOM一致性（量产BOM准确性维护） 5.物料小批验证及追踪反馈 6.物料设计优化及模块化推进 7.生产线LOB测评、优化 8.生产效率提升、消除浪费、改善停机时 9.精益活动推进（团队组建、考核机制、全员提案改善推行，TOP联检） 10.生产线布局优化及标识、标准

2、化推广 职责涵盖了传统意义的人事部、生产部、设备部、工程部、质量部的职责。职责涵盖了传统意义的人事部、生产部、设备部、工程部、质量部的职责。 精益含义： “精”：少花时间、少消耗资源，尤其是要减少 不可再生资源的投入，实现精简的结果必须有精 细化的过程。 益”：产出更多的经济效益。 什么是精益？什么是精益？ 现现 状状 必须有精细化的过程必须有精细化的过程 精精 简简 一、精益生产定义 精益生产：是发源于丰田的一门管理哲学，包含了 各种理念和工具，在企业生产中发挥着提高效率、 降低成本的作用。 5S管理 目视化管 理 提案改善 八 大 浪 费 快速切换 IE七大手 法 标准工时 TPM VE

3、JIT 流程管理 OEE/OPE 数据分析 价值流程 精益生产精益生产 氧化铝行业精益生产最新动态 中电投山西铝业确定2015年为精益管理导入年， 强化对标引领，着力探索山西铝业精益管理工作模 式;2016年为精益管理推进年，广泛应用自主改善、合 理化建议等精益工具和方法，形成较为全面的精益工 作格局;2017年为精益管理提升年，纵深推进精益管理， 推广实施与作业成本法的相互融合，系统构建精益管 理体系。计划用3年的时间建设成为国内最具竞争力的 氧化铝企业。到2018年底，完全成本较2015年降低300 元/吨以上，跻身行业内前10名。 二、精益生产目标 追求七个追求七个“零目标零目标” 三、

4、精益生产推行步骤 1、成立精益生产领导与推行小组 2、5S与可视化管理 3、全员参与现场改善 4、公司制度、流程的改革与优化 5、启动改善项目攻关 步骤一：成立精益组织机构 主任的电脑桌面主任的电脑桌面设备主任的电脑桌面设备主任的电脑桌面 电脑桌面这么多的文档说明有很多未完成的工作，从这么多图标中一下子找出自电脑桌面这么多的文档说明有很多未完成的工作，从这么多图标中一下子找出自 己需要的那个文档也会浪费不少时间，到底是工作量大还是工作效率不高？这些己需要的那个文档也会浪费不少时间，到底是工作量大还是工作效率不高？这些 都需要从都需要从5S5S入手来发现问题、提高我们的基本素养，才能干好入手来发

5、现问题、提高我们的基本素养，才能干好别的别的工作。工作。 步骤二：精益生产为什么要先从步骤二：精益生产为什么要先从5S5S入手？入手？ 需要目视化的天车操作室按钮 步骤三：全员参与现场改善活动 改善小组 活动目标 1物品定置完成率 % 2改善点 个/人/月 3改善点完成率 % 4OPL点滴教育（指标控制、流程切换、设备维护、检修培训内容） 件/班组/月 5班组活动（检查设备标识、设备防腐、防护罩、螺栓松动等） 次/班组/月 全员参与改善活动的重要组成部分- 改善提案 有益生产、设备的改善都可以提，改善提 案也是精益生产中改善攻关项目的重要来源， 介绍一个范例。 .培训课件用图片二期隔膜泵打压防

6、护工 具改善提案.ppt 步骤四：通过全员参与现场改善活动发现的步骤四：通过全员参与现场改善活动发现的 问题延伸到公司管理层面上的改善问题延伸到公司管理层面上的改善 1、对操作流程进行改善？ 2、对检修流程进行改善？ 3、对采购流程进行改善？ 4、对备件流程进行改善？ 等等 步骤五：精益生产的主线是改善项目攻关步骤五：精益生产的主线是改善项目攻关 5S、全员参与现场改善、公司制度流程优化活动提 供了大部分攻关项目的来源，接着开展改善提案活动， 通过上述活动收集需攻关项目清单。 分厂分厂序号序号问题问题项目名称项目名称项目范围项目范围衡量指标衡量指标目标目标潜在收益潜在收益 熔铸 1 熔炼铸造过

7、程因熔炼炉等待铝水时间长，节拍不平衡，工作 安排不合理造成工序间等待多，目前实际每天产能只有5.5炉 南山熔铸效率提升 -加料流程优化(铝水) -清炉/洗炉流程时间缩短 -铸造切换流程优化 -人员联合操作分析 熔炼和铸造 1) 每天产能 2) 人员投入工 时 1) 每天产能提升40%，从每天5.5炉 提升到7-8炉 2)人员投入工时减少30%，约减少 10-12人 产能提升40%, 人 员节省10人 2人员分工过细，工作负荷不饱满，效率低组织架构及人员优化 感应炉/原料 班/打包班 人员数量人员减少15% 人员预计节省10 人 3 设备运行组点检项目、频率及方法等不合理，造成点检效率 低和有效

8、性不高 设备维护组织架构优化 运行组/检修 组 人员减少设备维护人员减少30%人员节省1/3 长白班设备检修人员负荷不足，效率低下 熔铸一期设备改善项目计划表 时间3月4月5月6月7月 序号项目子项目1周 2周 3周 4周 5周 6周 7周 8周 9周 10 周 11 周 12 周 13 周 14 周 15 周 16 周 17 周 18 周 19 周 20周 1提升人员效率 编制设备管理组织架构图 统计管理人员、检修人员工作量 分析管理人员工作量 参考16年检修记录、点检、润滑记录、检修作业指导书，检修人 员工作量分析；主要找出频繁检修的项目、用时较长的项目 编制管理人员、检修人员工作量分析报

9、告，主要内容是提出改善 方向，拿出改善措施 天车点检周期由7天延长至10天，需设备部报集团安全生产办公室 审批 天车轨道点检表与天车点检记录合并 2优化点检、润滑管理 点检项目、点检周期、润滑周期数据统计 点检项目、润滑项目优化，主要是增加缺失项，删减不必要的项 目 根据故障频率对设备点检周期、润滑周期进行优化 确定点检部位，并做好标识 编制缺陷汇总表（机械、电气各一张，所有的缺陷在一张表格上 体现，车间级点检员负责填写） 编制点检路线图 编制点检作业指导书 检修流程优化，建议将车间级点检、上报备件、编制周、月检修 计划由技术员负责，流程图已发给设备主任 工具：运用了流程图分析工具：运用了流程

10、图分析 法，对流程进行了优化分法，对流程进行了优化分 析。析。 四、精益生产中经常使用的工具四、精益生产中经常使用的工具 从视频中可以看到有检修车间的4人作业（熔铸车间的人是做技术指导的，不计算在内），其中1人开关阀门，1个人拿水管冲洗板片、1人用刷子清洗板片 表面水垢，1人在旁边闲看。这是一个明显的等待浪费，可以将开关阀门的人省去，因为开关阀门只需要开、关2个动作，不需要专门派人看守，该工作工期 为4小时，实际上3人即可完成工作，可以节省4个工时即人工费60元（每工时每人费用15元） 。 3月月14日熔铸一期感应炉冷却器检修视频日熔铸一期感应炉冷却器检修视频 从视频中可以看到有检修车间的从视

11、频中可以看到有检修车间的4人作业（熔铸车间的人是做技术指导的，不计算在内），其中人作业（熔铸车间的人是做技术指导的，不计算在内），其中1人人 开关阀门，开关阀门，1个人拿水管冲洗板片、个人拿水管冲洗板片、1人用刷子清洗板片表面水垢，人用刷子清洗板片表面水垢，1人在旁边闲看。这是一个明显的人在旁边闲看。这是一个明显的 等待浪费，可以将开关阀门的人省去，因为开关阀门只需要开、关等待浪费，可以将开关阀门的人省去，因为开关阀门只需要开、关2个动作，不需要专门派人看守，个动作，不需要专门派人看守， 该工作工期为该工作工期为4小时，实际上小时，实际上3人即可完成工作，可以节省人即可完成工作，可以节省4个工

12、时即人工费个工时即人工费60元（每工时每人费用元（每工时每人费用 15元）元） 。 工具：运用了视工具：运用了视 频分析法对检修频分析法对检修 工时进行了分析。工时进行了分析。 一名电气工程师的工作负荷 序号岗位项次 现状 具体工作内容及职责 单次 时间 (h) 频率合计时间(h) 人数 日周月日周月 1 电气工程师 1检查设备运行情况；制定设备维护周期计划41040 1 2检查确认设备维护效果11100 3制定明日维护计划11100 4分析天然气单耗21200 5跟踪熔炼炉烟气检测报告，并作出相应分析80.3002.4 6维护考勤系统11100 7维护NC系统21020 8针对典型的设备故障

13、，制定故障案例分析31030 9备件会议4 0.5020 10联系设备厂家、备件厂家对设备专用备件技术参数确认20.5100 11设备备件国产化确认，相应备件采购计划提交21020 12备件到货验收，符合技术要求入库，不符合技术要求联系供应找供应商退换货处理12020 13维修件联系供应，找厂家维修，到货验收确认42008 14完善共享盘备件信息，提报相应设备备件计划81008 15设备保险资料汇总80.1000.8 工具：运用工作负荷分析法显示工作量，然后使用其它工具分析负荷的合理性。工具：运用工作负荷分析法显示工作量，然后使用其它工具分析负荷的合理性。 运用鱼骨图找出故障根源 隔膜泵隔膜泵

14、停车原停车原 因分析因分析 五、推行精益生产潜在的困难 1、没有找到好的切入点，全面开花，效果不佳。 对策：对策：设立样板区积累经验；开展快赢项目鼓舞士气。 2、教条式的执行精益生产工具及标准。连一个鼠标都要 求定位的企业，成功推行5S的几率有多高？ 对策：对策：一切围绕企业实际进行改善，一定要活学活用。 3、推行精益与绩效考核没有挂钩。 对策：对策：没有激励就没有响应，需要将精益中常规的项目 列入绩效考核中，例如改善提案申报数量要有硬指标。 5S管理不是一个活动，它是基础管理的一部分，应 该列入绩效考核体系，但现实是很多企业把5S作为一 项活动来操作，持久性差,效果可想而知。 以5S为例，我

15、们可能遇到的问题 5S5S管理不是一个活动，而是企业基础管理的一部分。管理不是一个活动，而是企业基础管理的一部分。 班长，我要请假，最近搞班长，我要请假，最近搞5S5S都快崩溃了都快崩溃了 我天天加班搞我天天加班搞5S5S都没崩溃，你崩溃啥都没崩溃，你崩溃啥 老大（车间主任）说老大（车间主任）说 了，挺过阵子就好了了，挺过阵子就好了 谢谢班长谢谢班长 挺住挺住 老大，我文化低，水平不行，老大，我文化低，水平不行， 干不了干不了5S5S，换别人吧，换别人吧 职工与班长关于职工与班长关于5S5S的对话的对话班长与主任关于班长与主任关于5S5S的对话的对话 干的挺好的啊干的挺好的啊 这个表，那个表的，这个表，那个表的， 一个问题写好几遍一个问题写好几遍- - 现在是清理阶段，过了这现在是清理阶段，过了这 个阶段就没那么紧了个阶段就没那么紧了 告