怎样对销售人员进行过程管理

1、怎样对销售人员进行过程管理简介 现代营销观念认为：营销管理重在过程，什么样的过程产生什么样的结果。一个好的过程一定会产生一个好的结果，虽然这种结果或许来得并不那么快，但一个不好的过程则一定导致一个不好的结果，这个结果一定会来得很快。 其实对销售人员的进程管理也就是一个如何落实执行力的问题，怎么样让企业的战略，战术得到从上到下的执行的问题，如果这是靠所有销售的员的自觉性，那是不现实的，当然是有一些销售人员能够以自己的自觉性进行工作，但是大部分销售人员想的是怎么样少做事，多拿钱。这个问题关于中小企业来说更是重要，因为他们没有钱去养那么多的闲置人员，这些企业只能是“一个萝卜一个坑，人尽其用。 步骤/

2、方法 1.与公司要求相匹配的销售人员是确保执行力的基础。 很多人会说，人员的招聘和销售的过程没有什么关系，这是两回事。或许表面上看起来是对了，但是我们分析一下，如果我们招聘的时候销售人员的素养和公司的要求差别比较大，你觉得他能很好的执行公司的要求吗？比如说我们现在要招一个饮料的业务员，要求有销售经验，而最后招进来的只是一个做过工程机械的人，你说在公司没有相关的培训机制和培训时间的状况下，他能够很好的执行公司的政策吗？关于中小企业来说，找对人做事，比培训人做事更重要，因为企业没有太多的时间和金钱去对销售人员进行培训，找来人，就是应该产生作用的。 2.具体的目标是指导销售人员工作的方向。 按人员分

3、解销售目标，必需让每个销售人员都明确知道自己的销售目标，而不能将以一个团队来划分，如果某一企业在杭州有三个销售人员，那么，销售目标应该具体到每一个人身上，而不都以这个区域统一计算销售目标，避免产生吃大锅饮的现象； 按时间分解销售目标，销售人员不仅要知道自己的销售目标，他们更应该将一个较长时间的销售目标分解到一个较短的时间段内，如将月销售目标分解到周，这样才干在各个短的期限内了自己的目标完成状况，以利于销售人员的工作安排，不致于产生月初没事干，月底干不完的状况； 此外还有按渠道分解、按客户分解等目标分解方式，其目的也是为了让销售人员能够具体到销售目标如何能够实际完成，这是一个继续、稳定的业绩达成

4、，而不是以临时压货为手段的目标达成。 目标分解只是让销售人员知道要做什么，而工作计划则是销售人员怎么去做。销售人员应该依据分解好的目标制订工作计划，工作计划的目的有两个，一是为了确保销售人员自己的工作如期完成，另一个是为了让管理者了解销售人员在具体时间段内要做什么事，通过对工作计划与工作报表的对照可以看出销售人员的执行力到底怎么样。通常来说，工作计划与实际工作相吻合的销售人员一般执行力都会比较强。 对销售人员进行过程管理是不能只是依照个人的感觉，而一定是要使用一些管理工 具。目前在快速消费品企业内，大部分深度分销的企业都在使用七定定人、定区域、定点、定线、定期、按时、定标准，基层销售人员使用一

5、图两表线路图、客户资料表、进销存记录表，通过七定使基层销售人员的工作内容固定、工作时间固定，天天填写两表使销售人员造假的可能性降低，同时这两表也能为管理者的随时稽查提供便利。 但是关于中小企业来说，公司实力有限，这种必需要大量人力投入的深度分销是没有办法可以做到的，所以这种过程管理模式在中上企业内很难得到应用。中小企业的销售人员一般一个人就是管一个地级市，负责区域最小的也是一个县级城市，区域较大，这种完全精细化的管理难以实现。于是一些企业就制定了大量的表格对销售人员进行过程管理，有日报表、周报表、月报表、竞品信息表、库存表、客户资料表等等，变成销售人员大量的工作时间用在填写表单上面，实际的销售

6、工作得不到有效的实施。而且这样大量的表格极容易形式化，通常应用到最后就会变成假表，里面的信息都是销售人员坐在家里想出来的。 有工作要求，但没有针对这个工作的考核，这个工作是不可能做好的。寄希望于销售人员的工作自觉性那是不现实的，所以，企业的用什么绩效考核指标对销售人员进行考核直接影响到销售人员的实际工作状况。如果企业只是考核销售人员的销量，那么销售人员一定只是关注这个产品卖了多少，怎么样多压货给经销商，而不会合计这个销售过程中的销售费用花了多少；如果企业考核销售人员的销量和利润，那么销售人员会合计销售量和销售费用，而不会合计销售网点布局 销售人员的过程管理不仅仅要考核销售方面的硬指标，企业还应

7、该对一些软指标进行考核，如客户拜访次数，与客户的客情关系等，当然对销售人员天天的工作也同样要进行考核，如销售人员日报表上交及时性，真实性等，通过设制细节考核指标来提升销售人员的工作效率和执行力。 企业在设置考核指标时不能早合计到指标设制是否合理，同时也应该合计到指标设制完成后如何考核，能不能考核，考核的标准怎么样。有些企业给销售人员设制了一个铺货率的考核指标，要求销售人员在一段时间内达到百分之几十的铺货率。但是在实际考核过程中这个百分之几十的铺货率怎么算出来却没有合计到了，于是这个考核指标也是流于形式了。如果企业出现这样的绩效考核指标，那就没有什么考核意义了。所以企业一定要合计到这个绩效考核的

8、可操作性，这样才干达到绩效考核的目的所在。 虽然我们企业可以从招聘到过程到考核都使用各种工具，各种手段对销售人员进行过程管理，但是“道高一尺，魔高一丈，销售人员都是上有政策，下有对策。销售人员不是坐在办公室里工作的，不管再怎么严格的管理手段，一定会有人可以从中找到一些漏洞。所以，企业应该对销售人员的工作过程进行实时的过程稽查，让销售人员随时感觉到背后有一双眼睛在盯着自己，随时都绷紧工作这根弦。 现在很多企业在用的一种模式是设置销售督导，对销售人员的工作过程进行稽查，强化对销售人员工作过程的管理。但是销售督导通常管理的区域都比较大，对销售人员也难以进行有效的过程管理，这种过程的稽查更重要的是销售人员的直接上级进行，他们对销售人员的工作区域、客户、过程都非常熟悉，这种过程稽核的效果 最好。所以，过程稽查应该是以销售人员的直接上级为主，企业的销售督导检核为辅。 注意事项 通过以上的六个方面的管理手段，企业基本上可以对销售人员进行全方位的过程管理。工作效率也能得到有效的提升。当然，这样做并不是说一