以TQM改善企业体质

1、以 TQM 改善企业体质 近年来客观环境对企业的冲击 台币升值 人工本钱的上升 劳工缺乏 保护主义 自由化 劳工意识的抬头 消费者及环保意识抬头 社会不安定企业应有强健的体质一即使低成长时代也能生存进展能守一合理化一降低损益平稳点效率高、没白费、不良品少能攻一持续适时推出市场需求的新产品人和一企业经营方针能集结全员力量，为一、二项的根底TQM 是强化企业体质的有效工具1. 调查日本企业引进TQM的目的时，觉察以厂强化企业体质为第一 目的者最多 .2. 戴明奖实施奖获奖公司引进 TQM 之目的 ,如次页。3. TQM 可促使以下体质改善 挖掘咨询题重视打算 重视过程 重点指向 重视事实全员有体系

2、system并旨向(四)推动TQM须强化部门治理能力NO.企业名称引进TQM之目的1鹿岛建设培养出能保证永久繁荣的厂健全体质。2山形日本电气引进TQM改善厂企业体质j。3横河、HP(1) 确立品质保证之体制(2) 改善厂企业体质(3) 与H P公司主动协力合作4韵律钟表全员参加厂改善体质j ,使产品流通世界5清水建设(1) 重视品质经营(2) 厂意识改革6日本制钢所(1) 实施厂企业体质改革，使 经得起环境变化。(2) 取得顾客信任与满足。、认识 PDCA 治理循环对治理的误解将治理当成厂理论性厂抽象性厂精神性 将治理当成厂管制厂限制厂箝制 将治理当成高阶层或某些阶层的事 没有重视治理目的或目

3、标之明确将治理局限于厂爱拼才会赢不重视方法完全用 K.K.D 不重视事实治理将治理着重于厂人治二何谓治理-Dr.Juran1.厂设定打算，并为到达此打算之一切活动的全体2.治理循环-整个治理活动能够PDCA循环表示,如以下图检查要因措AC查再 发 防 止施应急教育、训练D/决定达成目标的方法P工实施三治理活动分类:丁丁=丁-治理活动一坚持、改善坚持是遵照标准从事工作并针对结果的专门状态，采取措施使其复原 正常安定状态，使实力能稳固地发挥出来，此为治理活动的差不多， 假设是专门现象持续地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善 的。改善是打破现状、制造变化、提升实力、将目标放在较现在水准高

4、的 地点，拟定达成打算并确实执行，因此要随时把握实施结果，假设有反成效 或无法达成目标情形，那么须再深入检讨，采取处置措施。不管是坚持活动或改善活动，皆须转动 PDCA治理循环，而且能自主 性地转动PDCA从稳固中求进展，如此单位的 的实力能持续A地提升，个人的治理能力也能持续地进步。PQCDS日常管理体系图三、单位的任务与职务订定一现状检讨 “治理由现状动身，为了有效地进行单位的日常治理， 须就现状分析，以明确单位厂应该做什么一即任务与职务。二何谓任务与职务任务即各单位于组织系统中所应发挥的作用、目的或功能。通常可包含P Q C D S M 等功能。职务 即各单位为完成其任务所应担负的事项或

5、范畴 .三如何订定职务列出单位目前的业务或工作 ,并逐项检讨其目的 ,关于目的不明确或没 有意义的工程以及与其他单位划分不清晰的工程皆标示记号。为了使后工程满足，须向后工程请教应做的工程，并列记之，关于双 方有不同意见的工程那么标记号。由单位任务展开手段。将 1.2.3.所列工程加以整理 ,关于有标示记号之局部进行沟通 ,并呈上级 审核。四如何订定任务 从目前本单位所负责业务的目的摸索须发挥的功能。 由组织系统摸索本单位应发挥的功能。 从满足后工程的需求摸索须发挥的功能。将 1.2.3.综合归纳成一段或二段完整的词句 ,并使其内容包含 P Q C D S M 非全部之功能，然后呈上级审核。任务

6、与职 务表 单位项 目内容1.任务2.职务主管填表四、治理工程何谓治理工程 ?为具体评判单位职务执行的结果是否到达目的,所须把握的工程叫做治理工程。如何决定治理工程 ?分不从Q C D 的角度，就职务逐项摸索以什么工程来衡量职务结 果的好坏 ,并列记之。将重复或没有意义的工程删除、合并。 尽量使单位的治理工程能含有 P, Q，C，D，M，S 等功能之工程。 明确各治理工程的定义及运算方式。整理后呈上级审核。重要管理工程一览表单位治理项目定义或运算方式评判角度优先顺序重要管理工程治理基准目标上司关心后工程 要求况稳 现不与任务 关 联主管填表五、重要治理工程 何谓重要治理工程？ 在单位的治理工程

7、中，经适当评判后，认为目前较重要的工程 如何决定重要治理工程？分不从厂上司关心、厂后工程要求、厂现况不稳、 厂与任务关联四个角度来摸索各治理工程的重要性。以 3 段或 5 段评判来衡量。整理后依优先顺位，确定 46项初期为重要治理工程。 呈上级审核。重要治理工程应定期检讨，并依结果作适当调整、增订、修正六、治理基准与目标何谓治理基准？本单位现有有关条件过程在管制状态下，厂应该能够充分发挥实力的水准值。如何决定治理基准？依过去数据 ,90%以上可达成的水准为治理基准 ,但须去除专门值。 假设无过去数据，那么以体会上有把握的水准为暂定治理基准。 依季节性，分不设定治理基准。治理基准三实力，治理基准

8、工平均值，治理基准工目标。治理基准为一实力水准值，在单位的治理工程中，通常不须如厂管制 图般考虑上、下限。初期尚未能把握实力，勿斤斤计较基准值的多少，经 PDCA 运行后， 自能明确实力。何谓目标？ 配合公司年度方针，本单位期望同意挑战的水准值。目标须是今后可 能达成者。假设现状与目标差距专门大时，可考虑分段完成。七、明确治理方法与检讨有关标准一何谓治理方法？为把握治理工程执行结果是否超出基准，所采行的方式，其内容包含： 1.周期一查核执行结果的频率.通常课长为月或周； 股长为周或日； 领班为日、小时批、件、初品； 作业员为100%自主检查。2.治理图一指使用何种图表显示实绩是否超出基准。通常

9、用目标治理界限月份(二)何谓有关标准？ 将达成治理工程之治理基准的有关工作方法定为标准，如从业员住宿治理方法、考勤方法。(三)如何订有关标准？1已有方法T现状整理法：(1) 明确与治理工程有关的工作范畴。(2) 检讨目前如何做。(3) 检讨是否须标准化一全部？局部?是否标准化原那么。(4) 整理并作适当修改 (目前做得到 )。2没有方法-重点整理法：(1)究明因果关系。(2)把握阻碍度大的要因 (K.K.D.)(3) 针对重要要因下计谋。(4) 方法整理成标准。(2)如何定点检标准？ 究明因果关系 把握阻碍度大的要因 针对大要因设定点检工程，由担中选定 检讨点检工程的点检方法 图表、抽样、测定

10、、实务担当、计谋担当 初期可依 K.K.D. 暂定点检工程，待有 数据再解析，将阻碍度小者剔除。点检工程图表抽样测定实务担当计谋担当1液体浓度查检表1回/日，浓度分析XXXO O O2.液体比重查检表1回/30分,比重计测定XXXO O O管理方法与相关标准的检讨方案 单位重要治理工程治理基准目标治理方法有 关 标 准制订或确认有关标准预定表查检表 名称周期治理图名称编号/彳/X主管填表八、检讨有关表格一目的 为正确、迅速、简易地收集各治理工程的结果数据与过程数 据，须确认“是否有表格？ ，“表格适当否？，“表格例 行化否？二如何设计适当的表格1.以 5W1H 方式检讨 WHY 目的为何 WH

11、AT 收集什么数据 WHEN 期间、时刻、周期 WHERE 地点 WHO 收集人、统计人 HOW如何抽样、测定等2.按照上面的检讨 ,设计表格考虑层不 考虑使多项治理工程的数据含于同一表格内。九、专门分析一咨询题的意义1、何谓咨询题要求需要与现状的偏差，确实是咨询题。进一步探讨，我们可将 咨询题分成两个层次：专门咨询题应该做到得到、到达而尚未做到得到、到达或不应该发生者, 表示现状比基准不行，而实力没有发挥出来。改善咨询题期望做到得到、到达而目前尚未做到得到、到达者，表示现状 与期待有差距，而期望提升实力。8%4%2、解决咨询题的摸索重点二专门分析概念.明正常过程下应有的实 夕绩结果即基准实际

12、发生的实绩2、专门真因最多2-3个、通常为1个3、三专门分析的摸索步骤1、此步骤与警察办案或大夫诊断的推理方式相同2、讲明：1.以层不方法多角度讲明专门现象例:专门是什么人、厂家、什么机器什么单位、地区、什么时刻匕什么产品、工程、部位a. 观看:三现层不方法b. 统计方法:层不 推移图、管制图直方图、柏拉图/(2) 由(1)的资料推演专门过程的范畴。.调查专门过程有何新变化。(4) 推演并调查发生变化的缘故。(5) .查证。以所收集的资料来证明缘故是否符合推理。(6) .专门分析正确的态度A. 分析者应有的态度a. 客观地自我检讨才会进步。找缘故、非找籍口、理由。按照数据、事实，而非推测、假设

13、。b. 锲而不舍，追根究底5W1H分析。c. 不可为分析而分析。统计手法要紧用于界定专门真象。可能缘故的推演那么须配合专业知识。B. 上司对专门应有的态度a. 专门解决重于责任追究假设部属于日常业务发生专门时能于过程完全分析，并作再发防止；且属于善意实施下的专门，最好不要太计较责任的追究。假设部属未进行上项活动，而发生同样专门，那么要严格追究责任。b. 训练部属以逻辑摸索步骤报告专门处理过程。(四) 专门分析应考前须知不管个不事件或周期为月的专门皆可应用上述的步骤进行分析。周期为月的专门系针对该月份所发生的所有个不事件的专门，再深入 分析比拟，不可将个不专门的分析直截了当抄入月专门分析报告就认

14、为完 案了。实绩管理表单位重要管理工程治理基准周期目标线:基准线:主管填表重要管理工程把握直/、因处理 对 策再 发 防 止反省基准周期专门分析计谋表单位年 月主管担当十、专门处置(一) 何谓专门处置(二)处置方式分为：1、应急措施排除专门现象4稳固发挥实力应变、调整，为临时性、 治标的措施。此措施须重视时效，通常在缘故分析以前就须进行。2、再发防止排除专门真因，使不重复发生，为治本的措施。3、应急措施的具体作法(1) 明确发生专门时的群体。(2) 将专门现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。(3) 对过程采取处置措施，使专门现象临时操纵而不再恶化(4) 将专门群体选不，并对不良品修理，调整

15、。(5) 处置内容记入专门反响处理单。三再发防止的具体作法针对专门真因进行以下动作 ;1、检讨有关标准 标准有否？标准明确否？答案假设是否认，那么增订标准。 标准遵守否？假设遵守标准而结果又不行，那么修改标准。 标准了解否？假设不了解那么须教育标准。2、计谋愚巧化 假设牵涉到要小心、注意、加大等因素，那么尽量考虑愚巧 法。3、再发防止-防患未然横向作水平展开纵向作源流治理使同样缘故的咨询题不但可不能在原发生单位重复发生，而 且，整个企业皆可不能重复发生；甚至，将最源头因素排除4、反省针对此次专门 , 主管再就以下几项深入检讨是否不适当或值得确信。人员的方法心智模式本身的方法、方向单位的风气、体

16、质等。从反省中，除了认识自己方法，方向等适当与否，并进一步 明确以后须强化局部。单位主管的反省亦可促使其上层主管的反省。 反省并不一定能在体制上有所回应。异常咨询题一览表日期异常工程原因如何处理成效确认;主管填表卜一、实绩报告与自主进行日常治理: 一实绩报告之目的： 定期把握本单位整体之营运治理状态，以进行自我之检讨、 自我诊断为主。总合协力治理体制的整合。矚授权回馈以收情报之互换、活用。 矚计谋水平展开源流治理之整合体制 透过沟通使能建立共识，易于和谐配合。二实绩报告之作法 :自我经营之活动空间之尊重 : 心态上 :自我反省、策励今后，勇于让咨询题显在化平心静气、寻求缘 故、计谋，以顾客为动

17、身点，用对方立场觉察考量咨询题看结果也看过程。 觉察、解决咨询题重于责任追究。作法上：矚会议有一定之记录，报告格式并编号归档。矚会议咨询题点列表追踪至执行完成，如记入汇总的专门治理表或专 门再发防止追踪确认一览表。矚依事实标准讨论及报告。 大体系、制度为着眼、从大方向着眼点整体营运上、体质上幸免 讨论枝微末节，使能预防 觉察、解决 责任追究 ,到达见树见林之实效。定期会议CAPD,及正式之会议体制。实绩月报会议程序如：1上情下达。2各担当单位报告：矚日常治理实绩报告。探1矚上次决议事项及专门解决确认报告探2 矚有关活动进行状况报告如5S、提案、品管圈 矚上月重点工作实施状况及下月重点工作打算。

18、3部门 单位 标准书增修订之宣导或实施状况报告。(4) 和谐沟通事项。(5) 主管指示与总结。( 1)使用表格如实绩月报表、实绩治理表( 2)表格如专门追查表。实绩月报表单位年 月重要治理工程基准实绩差异缘故分析再发防止有关标准书或愚巧法名称预定提出日期异常追查表专门累积本月发生合计累积已解决未解决教育标准修改标准制定标准愚巧法填表十二、权限订定一何谓权限执行职务，以达成任务所必要的权力范畴。二何谓授权 主管将所有权限的一局部，交付给部属，亦称委让权限就部属立场，同意主管交付的局部权限，那么称受权。三授权所表现的意义1、责任与部属共同承当。2、给予部属完成工作的权力。3、让部属分享决策之权。4、给予部属达成目标所需的行动的自由。四为何要授权？ 主管能够用心于重要事项。 培养人才。有觉察部属能力的时机。 使能做出更好的工作成果。 使工作的处理更迅速。 提升部属工作情绪。五授权原那么权责相对一均衡不偏。授权不授责一上司立场，敢于授权培养担当能力。 受权受责一属下立场，勇于负责。六主管授权时的心理障碍 自认为自己最能干。怕部属做不行，增加苦恼。 顽固自己那套方法。可怕威逼到自己的地位。 不明白得如何授权。七部属