年终绩效考核目标制定ppt课件

1、1年终绩效考核的目的制定年终绩效考核的目的制定2讨论：他如何了解这个案例？讨论：他如何了解这个案例？黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决议竞赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量。于是它买来了一套昂贵的丈量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其任务量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的任务量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不通知蜜蜂们它是在与白熊竞赛，它只是让它的蜜蜂竞赛访问量。白熊与黑熊想得不一样。它以为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜜也越多

2、。于是它直截了当通知众蜜蜂：它在和黑熊竞赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，丈量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把丈量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。假设一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么一切蜜蜂都遭到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看竞赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。3总目的总目的部门目的部门目的基层目的基层目的个人目的个人目的战略战略战略战略战略战略目的分解的工具：目的分解的工具：将上级的将上级的“战略化为下级的战略化为下级的“目的，滚动细化目的，滚动细化 。4目的制定和分解图例目的制定和分解图例5编制年终考核目的

3、卡的六步法编制年终考核目的卡的六步法 第一步，归纳考核工程；第一步，归纳考核工程； 第二步，界定工程内涵；第二步，界定工程内涵； 第三步，协商工程目的；第三步，协商工程目的； 第四步，权重工程配分；第四步，权重工程配分； 第五步，制定评分规那么；第五步，制定评分规那么； 第六步，定位数据来源；第六步，定位数据来源；6课堂练习一：企业年终考核目的卡讲解课堂练习一：企业年终考核目的卡讲解9任务规范编制的三大原那么任务规范编制的三大原那么 能量化的尽量量化；能量化的尽量量化； 不能量化尽量细化；不能量化尽量细化； 不能细化的尽量报告化。不能细化的尽量报告化。-职责的见证文档，表格与行职责的见证文档，

4、表格与行为为 10重点：如何编写岗位职责与任务重点：如何编写岗位职责与任务规范规范 本人写；本人写； 本部门内部审阅；本部门内部审阅； 上级主管审阅；上级主管审阅； 其他业务关联部门审阅；其他业务关联部门审阅； 正式下发，人手一册，并予公示。正式下发，人手一册，并予公示。11在多项任务职责中，选择关键工程的在多项任务职责中，选择关键工程的三个原那么三个原那么 表达岗位中心价值的工程；表达岗位中心价值的工程； 破费任务时间较多的工程；破费任务时间较多的工程； 到达结果难度较大的工程。到达结果难度较大的工程。12从任务方案中选择关键工程的原那么从任务方案中选择关键工程的原那么 1、影响较大，重要紧

5、急的任务；、影响较大，重要紧急的任务； 重要性重要性-紧急性矩阵分析工具紧急性矩阵分析工具 2、必需完成且很难完成的任务。、必需完成且很难完成的任务。13管理改良的工程来源管理改良的工程来源 1、前期考核扣分比较重的工程；、前期考核扣分比较重的工程； 2、结合企业不同的开展阶段，实现组织、结合企业不同的开展阶段，实现组织战略要求的管理提升工程；战略要求的管理提升工程；14第二步，界定工程内涵第二步，界定工程内涵15为什么必需界定工程内涵为什么必需界定工程内涵-案例案例1：销售额：销售额 销售额是废品出厂时数量与单价之积的总和为准； 销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接纳我方产品时的数量与

6、单价之积的总和为准； 销售额是以产品销售后的回款总金额为准； 销售额是以客户通知我方开具发票预备收款的发票金额为准。 . .16为什么必需界定工程内涵为什么必需界定工程内涵-案例案例2：采购及时供应率：采购及时供应率 消费部以为：按照消费方案的某一天的某一详细时间，到消费部以为：按照消费方案的某一天的某一详细时间，到达指定检查的地方，才算及时；达指定检查的地方，才算及时； 采购部以为：只需最终不影响消费部消费出货，就算时间采购部以为：只需最终不影响消费部消费出货，就算时间及时；及时； 品管部以为：只需等待品管部的质量检验合格，然后按要品管部以为：只需等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给消

7、费部采用才算是及时供应。求供应给消费部采用才算是及时供应。.17界定工程内涵的操作步骤界定工程内涵的操作步骤 提出需求界定的疑问点；提出需求界定的疑问点； 列出疑问点的各种不同了解，并比较利弊；列出疑问点的各种不同了解，并比较利弊； 共同协商，讨论确定最合理、独一性的内涵定义，防共同协商，讨论确定最合理、独一性的内涵定义，防止冲突；止冲突； 书面方式固化规范，并经过宣贯，让相关人员都完全书面方式固化规范，并经过宣贯，让相关人员都完全了解界定的内涵；了解界定的内涵； 必要时可以添加详细的阐明附件。必要时可以添加详细的阐明附件。18量化定性量化定性KPI： 现实任务中，一些支持性部门和管理人员职位

8、，由于现实任务中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位任务的性质，使得对其的考核目的，大部分甚至岗位任务的性质，使得对其的考核目的，大部分甚至全部都是定性全部都是定性KPI，定性，定性KPI的考核又成为一些管理的考核又成为一些管理者绕不开的问题。者绕不开的问题。 思索：思索：“如何进展量化定性如何进展量化定性KPI的考核？的考核？19量化定性目的的两大步骤：量化定性目的的两大步骤： 第一、多维度分解定性第一、多维度分解定性KPI时间维度：调查定性时间维度：调查定性KPI能否按照规定能否按照规定的时间内完成，可以分为提早完成，正的时间内完成，可以分为提早完成，正好完成和拖后完成这样几个等级；好

9、完成和拖后完成这样几个等级；质量维度：调查定性质量维度：调查定性KPI完成得结果是完成得结果是什么形状，可以分为差、中、好几个等什么形状，可以分为差、中、好几个等级；级；本钱维度：可以分为节省、正好和超支本钱维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。三个等级。 20第二、设定详细明确的考核规范第二、设定详细明确的考核规范 考核维度确实定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核方法和设立相应的考核规范，使得考核具有可操作性，同时尽量减少客观要素对打分的影响。 考核规范的制定方法可以参照以下三种方法： 等级描画法 关键事件法 确定里程碑法211、等级描画法、等级描画法 人事部门制定招聘制度人事部门制定

10、招聘制度-义务性的定性义务性的定性KPI222、关键事件法、关键事件法 关键事件法是针对任务中的关键事件，制定相应的扣分和加分规范，来对被考核者的业绩进展评价的方法。 例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项0项为100分，每出现一次普通不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。 这里，无问题、普通不符合项、外审不符合项和严重不符合项构成了关键事件。233、确定里程碑法、确定里程碑法 企业要申报某投资工程的立项任务，此义务是今年公司的一个重要的任务。企业要申报某投资工程的立项

11、任务，此义务是今年公司的一个重要的任务。24案例讨论案例讨论: 如何量化考核研发工程师的技改工程的完成情况如何量化考核研发工程师的技改工程的完成情况? 如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况? 如何量化考核人力资源主管的培训任务如何量化考核人力资源主管的培训任务? 如何量化考核消费现场的如何量化考核消费现场的5S任务任务?25关于目的量化的深度思索关于目的量化的深度思索 实际上假设公司投入足够的资源，实际上假设公司投入足够的资源，一切目的都可以量化；一切目的都可以量化； 然而在实践方案设计中，思索到效然而在实践方案设计中，思索到效益本钱的缘由，往往目的

12、量化任务益本钱的缘由，往往目的量化任务是相对的，而不是绝对的。是相对的，而不是绝对的。26第三步，协商工程目的第三步，协商工程目的27目的设立的方式：目的设立的方式： 由上而下：由上而下： 优点？；优点？； 缺陷？；缺陷？； 由下而上：由下而上： 优点？；优点？； 弱点？；弱点？； 上下互动，共同协商：上下互动，共同协商： 优点？；优点？； 缺陷？；缺陷？；请思索：哪种方式最优？28目的定义的三种程度线：目的定义的三种程度线： 最低目的达不到最低目的达不到0分，到达分，到达60分分电网基准值电网基准值 参考值：去年同期程度参考值：去年同期程度*0.8 考核目的考核目的100分分目的值；目的值；

13、 参考值：员工自报数字参考值：员工自报数字*1.2 挑战目的挑战目的120分分-超额另外奖励超额另外奖励 参考值：主管期望值程度参考值：主管期望值程度29案例分析案例分析 假设某部门经理去年业务完成假设某部门经理去年业务完成1000万，万，今年讨论目的时，他本人提出今年讨论目的时，他本人提出1200万目万目的，做为公司指点期望他完成的，做为公司指点期望他完成1600万。万。 如何编制该部门的业务目的值？如何编制该部门的业务目的值？30关于设立三种目的程度的思索关于设立三种目的程度的思索 让员工了解组织可以接受的最低限制；让员工了解组织可以接受的最低限制； 让员工最终得分可以突破让员工最终得分可

14、以突破100分，综合考核；分，综合考核； 为设立超出最高目的的特殊奖奠定根底；为设立超出最高目的的特殊奖奠定根底； 便于利用数学公式，计算绩效得分。便于利用数学公式，计算绩效得分。31第四步，权重工程配分第四步，权重工程配分32权重配分的原那么权重配分的原那么 表达工程的重要程度；表达工程的重要程度； 根据工程完成的难度，越难的工程配分要越高；根据工程完成的难度，越难的工程配分要越高； 突出业务重心导向；突出业务重心导向； 表达战略联动性，与公司战略实现越亲密的工程配分要高；表达战略联动性，与公司战略实现越亲密的工程配分要高； 任务破费时间较多的工程；任务破费时间较多的工程； 要多个部门协调的

15、工程；要多个部门协调的工程； 业绩目的与根底管理目的的兼顾性；业绩目的与根底管理目的的兼顾性； 单一工程的权重适度单一工程的权重适度5%-50%33权重工程配分的两种方法权重工程配分的两种方法 历史阅历法；历史阅历法； 权值因子判别法；权值因子判别法；34课堂练习：学习课堂练习：学习“权值因子判别法设计权重权值因子判别法设计权重 根据本部门的主要考核职责，列举出主根据本部门的主要考核职责，列举出主要考核目的不少于要考核目的不少于6项；项； 并利用并利用“权值因子判别法对上述考核目权值因子判别法对上述考核目的的权重进展配分设计。的的权重进展配分设计。35权重工程配分的两个关键点权重工程配分的两个

16、关键点 1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与开展、权重要根据企业不同阶段的业务特征与开展重点，动态调整重点，动态调整销售销售旺季旺季考核项目考核项目权重权重销售目标达成率50%销售利润达成率25%销售费用率10%货款回收率15%销售销售淡季淡季考核项目考核项目权重权重销售目标达成率35%销售利润达成率15%销售费用率15%货款回收率35%36权重工程配分的两个关键点权重工程配分的两个关键点 2、权重要引导被考核者注重本人的短处，到达、权重要引导被考核者注重本人的短处，到达绩效改良的目的绩效改良的目的考核项目考核项目（2010年度）年度）（2011年度）年度）权重权重得分得分权重权重采购及时率

17、50%6020%采购合格率30%2040%采购成本降低率20%540%37第五步，制定评分规那么第五步，制定评分规那么38制定评分规那么的方法制定评分规那么的方法 阅历增减法；阅历增减法； 分段增减法；分段增减法； 等值比例法；等值比例法； 难易折线法；难易折线法； 扣分制法；扣分制法； 关联责任索赔法；关联责任索赔法；391、阅历增减法、阅历增减法考核项目考核项目目标目标配分配分评分规则评分规则产值目标达成率95%50分每比目标值1%，增加配分的10%；每比目标值100%,得70分；当100%实绩99%,得65分；当99%实绩97%,得60分；当97%实绩95%,得57分；当95%实绩90%

18、,得50分；当90%实绩85%,得30分；当85%实绩80%,得10分；当80%实绩，得0分；学员思索：这种评分规那么的优劣分析？学员思索：这种评分规那么的优劣分析？413、等值比例法、等值比例法考核项目考核项目目标目标 配分配分评分规则评分规则产值目标达成率95%50分实际得分=50*实际目标达成率/95%学员思索：这种评分规那么的优劣分析？学员思索：这种评分规那么的优劣分析？424、难易折线法、难易折线法考核项目考核项目最最低低目目标标考考核核目目标标挑挑战战目目标标配配分分评分规则评分规则产值目标达成率80%0分95%55分110%70分50处于两者区间，用数学公式处理换算；如果超出挑战目标，不另外配分，但可以特殊奖励学员思索：这种评分规那么的优劣分析？学员思索：这种评分规那么的优劣分析？435、扣分法、扣分法 适用