管理学-肯德基.docx

1、.综合案例研究肯德基在中国的案例研究专业会 计 学班级162 版组长林童童学号姓名小组成员学号姓名word 专业资料学号姓名学号姓名年月目录1.摘要31.1 公司31.2 市场背景41.3 市场分析52.公司管理102.1 领导者类型及管理机制102.2 企业部人力资源管理体系的建设与实践112.3 企业文化123.公司员工123.1 员工的培训123.2 员工的绩效考核133.3 员工的薪酬设计与激励133.4 员工的职业发展.154.经营战略154.1 公司发展战略154.2 市场策略154.3 外部支持164.4 资本运营165.市场与销售175.1 目标市场175.2 目标顾客175.

2、3 定价策略175.4 销售渠道176.市场分析176.1 肯德基 SWOT 分析176.3 市场介绍186.4 市场定位18参考文献19前言：1. 摘要1952 年第一家肯德基餐厅在美国犹他州开。他的创始人就是其招牌上看上去和蔼慈祥的哈兰山德士上校。哈兰山德士年轻时做过各行各业的工作，包括电车售票员、保险推销员及加油站经营者等，最后才在餐饮业上找到事业的归宿。他创立肯德基的时候， 只是一位 65 岁，每个月领着 105 美元社会保险金的退休老人，而今天的肯德基已成为全球最大的炸鸡连锁品牌。1964 年，肯德基已经在全美开设了600 家的分店，于 1969 年在纽约证交所成功上市。目前总部位于

3、肯德基州路易斯维尔市的肯德基在全美有5 千多家分店，是北美最受欢迎的快餐连锁餐厅之一，也是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅。发展背景、业务领域、产品结构、企业经营状况和行业地位等1.1 公司肯德基（ KentuckyFriedChicken ，肯塔基州炸鸡） ，简称 KFC，是美国跨国连锁餐厅之一，也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰山德士于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等高热量快餐食品。肯德基隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料。1.2 市场背景1986年 9 月下旬肯德基公司开始考虑如何进入人口最多的中国

4、市场。但当时我国餐饮企业缺乏真正满足大众需求的干净优雅、实惠、服务规的大众便民餐饮由于中餐的特殊性餐饮企业很难达到标准化方面的要求餐饮企业品牌建立过程中仍然存在着千篇一律、创新不足的现象改革开放初期餐饮从业人员素质参差不齐高素质的管理人才极度缺乏。另一方面对于这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说眼前的中国市场是完全陌生的。肯德基的纯西方风味不知道能不能为中国消费者所接受从中国不能汇出大量的硬通货利润即使是中等水平的汇出也不大可能最为关键的是要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点而这又带有很大的不确定性。肯德基通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较且考虑到当时在中国没有其他竞

5、争者是进入的最佳时机决定暂时把北京作为肯德基进入中国的首选城市。三、中国的法律、政策对肯德基进驻中国市场的影响3.1 宏观环境及微观环境评估中国国市场自从改革开放以来一直保持着极高的成长速度所以世界上有许多都是一边倒的看好中国的未来发展并认为在未来的50 年将会取代美国成为世界上第一强国对中国市场的这种高度成长预测其实有迹可循。其一由于过去的历史证明未开发在开始往已开发迈进时通常会经历一个经济高度成长的时期而伴随着经济的高度成长人民的消费能力也会随着提高而整个市场容量也跟着扩大。中国目前仍处于发展中开发时期的前中段虽然各行各业才刚刚开放不久但由于中国是地球上唯一几个拥有庞大消费市场潜力的之一而

6、且目前币值明显被低估再加上各个成熟经济体中的行业巨头早就觊觎这个新兴市场已久想利用这个“世界上的最有一块大饼”一举巩固行业地位以及成为市场领导者如果太晚进入市场发展有可能会失去市场先机变成市场追随者所以各家厂商纷纷使出浑身解数想办法提早进入市场卡位以求得未来地位、市场及利润的绝对保障。限制外商保护本土厂商避免以后资源及市场完全受到别人掌控无法自主。然而至目前为止已经有许多的本土厂商已经迅速发展成大型的企业本身已经积累了相当的经验和实力拥有完全能够抵抗甚至超越国外集团的能力。不再需要来开保护伞反而这些保护措施会影响到他们的竞争力让这些企业停滞不前。因此相关政策及法令的修改不及时不但限制了连锁餐饮

7、行业的发展也成了中国连锁行业前进的绊脚石。虽然相关法令仍未完善但已经有一些法令已经公布或正在1.3 市场分析作为特许经营企业肯德基来说， 其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。 为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深化在他们心中了。企业文化可以比喻为行为的“基因” ，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观。如果说各种规章制度、服务守则等是规员工行为的“有形规则”，企业文化则作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，

8、合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展， 他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信， 为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。 既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。肯德基于 1987 年进入具有悠久饮食文化的国度，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的的发展史。 与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。尽管这些年来肯德基在中国飞速发展， 但作为企业肯德基同样避免不了这样一个困境：本土品牌与国际知名品牌的快餐企业的强势竞争。 为了在激烈的竞争环境中保持行业领先地位，肯德基

9、正在探寻一个个市场扩的机会。 卓豹路位于雄楚大街与卓刀泉路的交汇处，地理位置优越，交通发达，附近高校林立， 居民小区及办公场所众多，人口密集，市场前景广阔。此次对雄楚大道家湾附近大学生进行的消费调查是为了考察大学生群体对于肯德基市场的各种看法，从而确定在雄楚大道卓豹路开设 KFC 门店的可行性。肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青年人，一切食品、 服务环境都是有针对性而设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛， 并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外，肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力， 店专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，

10、布置了迎合儿童喜好的多彩装饰， 节假日有玩具作为礼品， 一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩子的带动， 能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨服务。借奥运营销推新： 从北京被定为第二十九届奥运会举办地那一天起，世界各地的大厂商就把中国定为了他们2008 年的广告主场。 肯德基的 “胜利中国之 W 行动” 在全国围及时铺开。W 是英文 “ Win（赢）”的第一个字母，正好与两个鸡翅摆在一起的造型一样，在“为中国加油”的号召力下，肯德基成功借奥运推广了新品鸡翅“胜利之翼”。 执行：服务标准化由于服务具有的无形、 不均匀和不可分割等特性，服务企业都竭力想让服务变得有形，并且像物质

11、产品一样做到标准化。肯德基在全球围推广的“CHAMPS ”冠军计划就是为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的服务。营销：以定位准确取胜首先，肯德基以家庭成员为目标顾客，营销的重点是容易接受外来文化、新鲜事物的青少年。 所以，在儿童身上肯德基花费了大量精力，如在店开辟儿童就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品，节假日备有玩具礼品等。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。其次，在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。60 年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等，以其独特的鲜

12、香口味广为顾客称道。以下对消费者的调研（1 ）收入及消费支出变动趋势。（ 2 ）豆制品消费倾向，包括平均每月、周、日豆制品消费额、豆制品消费原因（口味、饮食品种多样化或其他）。（3）消费者基本特征（作为市场细分的依据）。（ 4 ）豆制品消费动机及影响因素，包括豆制品价格、 豆浆店服务态度、豆浆店饮食环境、豆浆店饮食方便程度、消费观念、 季节因素等。（ 5 ）现实消费者消费态势和行为特征，包括光顾豆浆店的频率（每月、周、天豆制品消费次数）、比较偏好的几种豆制品品种、比较偏好的豆制品品味、在豆浆店平均逗留时间及对豆制食品的看法等。（ 6 ）现实消费者与潜在消费者的消费倾向比较。（ 7 ）豆制品市场

13、容量评估。 预测豆制品潜在消费者所占比例及根据豆制品消费资料预测每月、周、天消费总人次等。（ 8 ）消费者对 A 城市开办豆浆店发展前景的看法。（9 ）消费者对豆制品及豆浆店要求及连锁经营的看法。（ 10 ）现实消费者与潜在消费者的行为差异、特征差异、偏好差异比较等。人的情绪感情在外界坏境的刺激下会发生各种变化，同时伴有相应的外部表现， 消费者在购买商品和服务时， 由于他们所处的坏境的影响和不同需要的支配，在购买过程中会产生不同的感情色彩。肯德基客点的测算与选择1 、要确定这个商圈，最主要的聚客点在哪。例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。

14、肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。过去古语说“一步差三市” 。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。人流动线是怎么样的，在这个区域里， 人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。比如，在店门前人流量的测定， 是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的

15、不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。2 、选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说， 我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前， 我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了，我才往前挪挪。但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响

16、。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米， 竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开， 大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。除此之外，肯德基店面的设计也是很好的利用了消费者的心理，商店外观设计对消费者心理的影响，门面设计，一要满足消费者方便、实用的心理愿望，二要考虑到商店经营的具体商品。 如经营日用工业品和生活用品的商店、金银首饰类贵重商品的商店、眼镜钟表文具等特色商店及农副产品、副食品、水产禽蛋类商店的店门大小、装饰及与招牌、橱窗的对比关系，都要有自己的特色。肯德基的商标是一个老人头，商店招牌，是用以识别商

17、店，招徕生意的牌子，就是一家商店的命名。消费者在市场上，往往首先浏览大大小小、各式各样的商店招牌， 从中寻找实现自己购买目标或值得游逛的商业服务场所。招牌的好坏对于消费者的心理影响是十分明显的，它往往会影响商店的经营效果。正因为如此， 一个具有高度概括力、 强烈吸引力的商店牌号， 能够有效地刺激消费者的感官，并引起相应的行为。与享受意境或美好愿望相联系这种命名方法通常能反映经营者乐意为消费者的生活增添乐趣，同时包含对消费者的良好祝愿，引起消费者有益的联想，从而对经营者产生亲切的心理感觉。如“陶陶居” ，寓意来这里定能沉醉于乐陶陶的环境中。又如“甜美咖啡馆”，寓意来此品尝咖啡的情侣们获得甜美的结

18、局。价格是人们选择商品的一个重要因素，商品价格对于消费者行为具有极为重要的影响作用。一件商品的订价高低， 变动情况都会引起消费者各种不同的心理感受及购买行为，同时也直接涉及到消费者和工商企业双方的切身利益。价格作为一个客观因素， 它对消费者的购买心理必定产生影响，从而在一定程度上影响消费者的购买行为， 这种影响作用， 我们称之为价格的心理功能，商品价格高低对需求有调节作用。一般来说， 在同等条件下， 当商品价格上涨时，消费需求量将减少。当商品价格下跌时，消费需求量将会增加。但在市场经济发展中，商品价格对需求的影响，还受消费者心理因素的制约。肯德基在价格渠道上，对价格合理布局，增对不同的人群，制

19、定不同的套餐，不同的时刻，不一样的价格，让人们更容易接受他的优惠。另外肯德基的售后服务，也是一项很影响消费者去消费的因素，对于顾客提出的抱怨，首先要保持礼貌和关心的态度，感同身受地对于发生这样的事情表示抱歉与遗憾。如顾客不满意，可在更换产品或退产品款的基础上，再赠送与食品等值的餐券。仍不满意， 可礼貌诚恳地征求顾客的意见， 并立即报备你的主管或公司相关部门。如果顾客因食品问题身体不适，应派专人或协助送医院检查，必要时为其联络亲友或在请示主管后为其垫付医药费。可能的情况下收回有疑问的产品，并妥善保存，以便公司追查原因，进行整改，也可减少媒体渲染的机会。但如收回有困难则不应勉强，以免顾客误解。这些

20、细小的环节，很有可能会影响到顾客的消费动机，因为有良好的售后服务，这样消费者会更放心的购买。就不会有太多的顾虑。这样更大的增加了消费者购买的动机。肯德基将原则性、科学性和灵活性结合起来。更好的满足了消费者，对企业的营销策略，对消费者的行为，心里的研究，更好层次上的提高了业绩。 肯德基市场分析http:/wenku.baidu./link?url=cp1QUZlDJqYglcVOHYO4pOIJs2c_5w7XgTWesIZpPvkEuofhGGKPHcIS6JdSVoGF96yGQ_MPchR0rGPhHI4ihIjZO8wM9ZPiEgIJY-wMovG2. 公司管理领导者特质。 领导人的背

21、景、 个人素质及领导方法， 根据所学知识判断领导人类型。2.1 领导者类型及管理机制肯德基中国CEO 苏敬轼 改革型领导苏敬轼祖籍，生于。精通数国语言的苏敬轼早年毕业于大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获工商管理硕士学位（MBA ）。在加入肯德基大中华区之前，苏敬轼曾效力宝洁（P&G ）公司德国和分公司。1989 年 5 月，苏敬轼加入肯德基。1989 年，苏敬轼以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份首次来中国大陆时，这里还仅有 4 家肯德基餐厅。1993 年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任亚洲地区副总裁。1997 年，百事可乐公司

22、决定将所属的餐馆业务剥离（包括肯德基、必胜客、塔可钟在的三个连锁快餐业务） ，成立了百胜餐饮集团。1998 年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁。2008年 3 月 ,苏敬轼被任命为百胜全球餐饮集团董事会副主席,这是迄今为止华人在百胜获得的最高职位。2015 年 8 月 18 日，百胜集团宣布苏敬轼将退休。1他仍将担任行政顾问至2016 年 2月，并保留董事会职务，以确保顺利和无缝交接。22.2 企业部人力资源管理体系的建设与实践众所周知， 餐厅是餐饮业接触消费者的终端平台，餐厅的环境、服务、设施等将成为消费者对一家餐饮企业最直观印象。 因此， 肯德基对餐厅的管控也十分注重。 根据肯德基对消

23、费者的调查得知，促使消费者再次返回餐厅消费的可能性由以下几个方面组成 :产品质量、用餐感受、 产品价值。 其中，产品质量占比31% ，用餐感受占比56% ，产品价值占比13% 。从中， 我们可以清晰的看出“用餐感受”的占比最高，因此决定消费者是否进行再次消费的主要环节就是餐厅。为此，肯德基建立了著名的“餐厅冠军计划”，即“ CHAMPS ，根据英文的字头组合而成，五个字母分别代表着:C (Cleanliness)餐厅的干净整洁F(Flospitality)诚挚友善的服务:A(Accuracy)供餐准确无误:M(Maintenance)设备的良好维护:P (Produote)稳定而高品质的产品

24、:S (Speed) 快捷的服务。“冠军计划”被要求在肯德基全球的每一家餐厅都要进行，为保证计划执行的全面性及深度性， 肯德基实行“神秘顾客” 抽查机制，一般是由与肯德基进行咨询业务合作的公司进行安排， 被挑选的 “神秘顾客”与普通顾客没有区别， 且与任何一家餐厅都没有关系，他们根据工作指南进行和调查问卷进行餐厅的“拜访”工作，而肯德基的每一家餐厅每个月都会被秘密“拜访” 一次，而被检验的餐厅将在三天收到所被检查的结果。2.3 企业文化（ 1）统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式（ 2）肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而

25、保证了营业高峰期服务的正确和迅速。（ 3）肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。3. 公司员工3.1 员工的培训人员的本土化被誉为是最有效的本土化方式之一。当一家跨国公司进入一个东道国，由于语言、文化、生活方式的差异，他们必然会挑选本土的管理者或者员工。同时，从性价比角度看，亚洲、 巴西等新兴相对人力的成本低，廉价劳动力多，雇佣这些人员既能为公司在本土化经营中发挥管理作用，还可以大大加强公众的认同感，提高企业影响力和竞争力。作为服务性行业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。肯德基每年都会投入大量的资金，邀请专门的专业的

26、培训机构，开设多方面的培训课程。25 年来从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不但工提高了员工的专业工作技能，还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。3.2 员工的绩效考核一个结构合理、 管理良好的绩效考核制度，不但能留住优秀的员工，淘汰表现差的员工，更重要的是使员工竭尽全力，把自己的本领都使出来。百胜餐饮集团中国事业部主要在绩效考核上做好了下面三项工作:第一，建立完善、科学的绩效考核制度，并且要把考核目标及标准明确的告知员工。第二，要建立由各部门代表成员参加的绩效考核小组，规定日期进行考评，同样各部门对下级的考核要同步完成，限期完成对所有员工的绩效考核。考核要本着公平

27、、公正、公开的原则进行，对考核结果有争议的，由上级主管进行裁决。第三，根据考核结果发放效益工资，同时要把考核结果计入员工的个人业绩档案，并作为年终评比、竞争上岗、末位淘汰的主要依据。3.3 员工的薪酬设计与激励一、奖金激励肯德基隔一段时间便会推出新产品，对于新产品大力宣传的任务便落到前台服务员的身上，为了带动大家的积极性，管理组便会以累计积分换购餐券或礼品的形式来鼓励员工多多推销新产品。 外送骑于是以累计送餐数为依据发放餐券或礼品。每季度管理者都会制定送餐计划， 对于超额完成计划的员工都会发放奖金或奖品。根据斯金纳的强化激励理论，这种物质奖励是维持员工工作表现或成绩的强化物。正是物质奖励的不断

28、强化，使得员工不断提高工作能动性和积极性，同时也使餐厅营业额不断提升。二、培训激励肯德基根据每个员工的特点为其量身制定了培训和发展计划，但是同时也提倡员工的自我主导发展。肯德基强调“操之在我”的培训理念。公司鼓励学员的跨越式发展，并设立了丰厚的奖项用以激励提前完成学习容的员工。这种人性化的培训思想和激励于段，某种程度上缩短了培训周期，使公司需要的培训人才脱颖而出。三、参与激励每次肯德基餐厅里上新产品时，围在一起边品尝新产品边开动脑筋，都会把前台服务员集合起来商量新产品促销方案。 大家思索着如何将味 m 的感觉用语言表述出来， 吸引顾客。四、赞美激励赞美员工是一项很好地激励员工、引导部竞争的于段

29、。对员工的赞美， 尤其在众人而前肯定员工的成绩，这也是对全体员工的一种鼓励和要求。五、榜样激励榜样员工代表着企业一种强大的力量，让榜样员工来带动其他员工，形成良好的工作氛围，让所有员工在榜样员工的激励下努力工作创造业绩。榜样员工像一条部“鳃色”时刻提醒着其他员工做到最好，警醒其他员工的竞争意识。六、员工成长激励在马斯洛的需求层次理论和奥尔德弗的L,RG 理论中都强调员工有自我发展、自我完善的需求。要想留住员工，必须得为员工做长远打算。赫兹伯格的双因素理论中的激励因素包括成就、赏识、晋升和工作中的成长等。山于这些因素可以使人们感到满意，所以被看作真正的激励因素。因此，肯德基连锁店建立了完善的晋升

30、通道， 并在新员工加入肯德基的第一天就向他们明确的告知了在肯德基的晋升方向和晋升的方法， 从而创造了一个公平竞争的环境，使每一个员工明自在肯德基只要肯努力工作，就会有晋升的机会。3.4 员工的职业发展4. 经营战略4.1 公司发展战略进入中国时机及选址的正确性：西方文化和中国特色相结合的战略地制定在如此竞争激烈的快餐服务业，究竟为何肯德基能始终保持强劲的发展势头呢？我们认为，是其在进入中国市场的不同发展阶段，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。1 以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。2

31、 一直坚持做到员工100% 的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。3 肯德基 “以速度为本 ”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。4 优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。4.2 市场策略从长期的角度来看， 企业能否成功关键在于能否制定一个适合自身实力和环境要求的战略，并有效地加以实施。随着世界经济全球化和一体化过程的加快和伴之而来的国际竞争的加剧，这一特点也越来越明显。我们认为， 肯德基在中国的成功是建立在其专业地战略分析、科学地战略选择和有效地战略实施基础上。1 肯德基聘请了10 多位国的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。 肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种， 但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。 老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民