问题意识与工作改善

1、问题意识与工作改善厦门福友企业管理顾问E-mail:foryoupublic3.xm.fj /.foryou.tw 欢 迎 参 加：问题意识与工作改善解决生产浪费的科学工具Unit 3创建解决问题的思维模式Unit 4解决人员问题的有效方法Unit 2单 元 名 称单 元问题与问题意识Unit 1课程规划单元一 问题与问题意识学习重点管理的本质面对问题的态度产生问题的三要素描述问题的“工具包”企业生产中常见的问题如何培养和强化问题意识管理的定义资源方法目标管理的方法体系Q品质M士气S安全C成本D交期P效率环境方法材料设备人力 资源目 标品质管理 环境 管理 流程 管理 物料 管理 设备 管理

2、人力 管理士气管理安全管理成本管理交期管理效率管理管 理过 程方法体系管理的本质管理过程：确定目标（P）组织实施（D）并检查是否按照此目标进行（C）如有偏差，则加以修正处理，从而实现目标（A） 目标实际差检查/修正执行时间管理的本质就是：发现问题，解决问题！狭义上的问题： 一般大家都会认为“不应该发生问题，应该周全地采取对策以防患于未然”，品质问题、安全事故等属于这个范畴，对这一类问题应该按规定的程序严格地采取措施，使问题不发生。广义上的问题： 被称为问题的大部分在广义上说是由于“追求的目标与现状的差异”引起的现象，这样的问题我们应该大力欢迎，因为问题的发生是改善进步向上的第一步。问题的定义产

3、生问题的三要素明确期待对象和期待的状态；由期待引发的科学观察；由系统观察得出的关于差距的结论性描述。？描述问题的“工具包”用客户语言描述问题生产的目的就是为了最大限度满足客户的需求，从中获得最大利润，因此，企业必须关心客户的每一个需求。为了更好理解客户需求，就需要用客户的语言来描述和解决问题。当客户产生抱怨时，尽量使用客户的语言并从客户的角度观察公司的运作流程。描述问题的“工具包”5W2H定义和收集数据Who：何人产生、何人发现问题When：何时产生、何时发现问题Where：何处产生、何处发现问题What：发生了什么问题Why：为什么发生问题How：如何发生问题How much：发生的范围、程

4、度描述问题的“工具包”运用图片和图表定义问题图片是最好的描述方式，通过图片就能一目了然、清楚地看到问题存在的状况。使用QC手法中的各种图表来定义、描述问题。图表可以直接告诉人们，问题的量化程度和发展趋势，以便掌握可改善的空间。比如直方图、柏拉图、推移图、特性要因图等等。常见的生产问题作业流程不顺畅不良品混入设备故障重复返工物品标识不清半成品增加人员增加了，但是产能并没有增加安全事故频频 、生产问题体系图Q品质M士气S安全C成本D交期P效率环境方法材料设备人力 资源目 标 品质问题环境问题流程问题物料问题设备问题人力问题士气问题安全问题成本问题交期问题效率问题 问 题 类 别问题体系（2）尽管是

5、增加价值的活动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界限，也是浪费。（1）不增加价值的活动是浪费比如：搬运、检验、不良返工等等比如：过量库存什么是浪费MUDA动作库存等待加工过量生产搬运不良生产七大浪费解决问题的三要素知识技巧行动态度思考与回答态度是怎样形成的？如何强化问题意识强化问题意识需要教育和培训，使员工知道：“为什么要有问题意识”“怎样培养问题意识”“在工作中如何体现问题意识”。当员工素质不十分高，各种管理还相对粗糙时，就需要通过企业制度强化利益关系，从而强化员工的问题意识。全员6S活动生产绩效管理提案改善活动单元二:解生产人员问题的有效方法学习重点工作为什么做不好怎样合理选择员工培训，提

6、高员工的能力激励，提高员工的意愿信任，培训和激励的保证工作为什么做不好？不能不知不会不愿不好绩效能力意愿(来自激励)员工培训1. 制度激励(组织管理能力)2. 主管激励(主管管理能力与人际能力)3. 自我激励(员工个人能力)绩效，源于能力和意愿解决生产人员问题的方法 泰勒在历时20年的5万次的金属切削试验中，在将80万磅钢铁切成碎屑之后，他得出这样的结论：“一个经过科学训练的新工人与工作了012年的优秀技工相比，效率要高1.52倍，乃至9倍！”同时，他认为管理在改进工作方法上应扮演更主动、更有帮助的角色： 选择合适的员工； 提供适当的训练； 提供正确的工作方法和工具； 建立适当的激励机制促使工

7、作得以完成。20406080100024681012累计产量x作业时间（y）学习阶段标准阶段y=kxnY=作业时间，X产量，N斜率指数，K首次作业时间值产品学习曲线（the learning curve）合理选择工人：初始水平高、学习率也好提高培训效果：培训方法好，学习率越高让作业专业化：任务越简单，学习率越高导入激励机制：除非有激励，否则难达成基于学习曲线的改善方法培训角色认知综合员工讲师主管角色培训后培训中培训前时机人员PDCA培训步骤第一阶段：学习准备1、放松学员紧张心情2、告诉他将要做什么3、了解他掌握的程度4、使他进入正确位置第二阶段：传授工作1、讲给他听、做给他看2、按照步骤、抓住

8、重点3、要清楚、完整、耐心4、不超越学员理解能力第三阶段：循环演练1、让学员一边听一边做2、让学员一边说一边做3、给予学员必要的鼓励4、直到确定掌握了为止第四阶段：检验成果1、让学员开始工作2、指定协助他的人3、定期检查与指导4、适当激励与约束 有人问戴尔卡耐基是如何影响别人行动的，他答到：“天底下只有一个方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且告诉他们怎样去获得。”激励技巧：满足员工的动机激励技巧：适时满足员工需求赫兹伯格马斯洛需求双因子理论阶层理论组织的配合措施自我实现 自尊社会安全生理薪资、福利、工作环境、休假办法、健康检查、交通车、福利社、图书室、餐厅、医务室劳保、健保、团保、员工储蓄

9、办法、安全卫生、退休办法、退职办法、抚恤办法、职业灾害补偿工作规则、内部沟通体系、沟通会议、员工庆生、社团补助、员工同乐会、尾牙、旅游、健行活动员工管理、目标管理、绩效评核、奖金制度、绩效调薪、模范劳工、最佳员工、提案制度工作中发展、工作外发展、晋升办法、升等办法、前程路径 激 励 因 素 维 持 因 素 适时、适当地满足部属需求是激励部属的有效方法，但是有些部属可能收到过去的影响以致其需求一直停留在某一阶段，此时您必须唤起部属较高层次的需求，部属有了较高需求后，才能对自我有较高的期望，您才能经由激励改进他的工作品质。激励技巧：不断唤起员工需求信任感激励培训单元三 解决生产浪费的科学工具形成改

10、善策略寻找改善着眼点解决问题的思维法则解决问题的基础IE体系活用 ECRS法解决生产浪费运用工作防呆法彻底改善品质学习重点改善为什么做不好？不能不知不会不愿不好改善意愿从何来？改善能力从何来？QC基本理念：减少与消除理念；预防与解决理念QC七大手法：查检表、层别法、柏拉图、特性要 因图、直方图、管制图、分布图IE基本理念：没有 最好，只有 更好 ； 消除“浪费”。IE七大手法：工程分析、动作研究、时间研究、 稼动分析、搬运分析、工厂布置、 生产线平衡改善策略从何来？单元六 解决问题的思维模式PDCA管理循环建立科学思维体系问题是“选拔人才的试金石”学习重点PDCA管理循环PDCA原水平AS1CDAPCD新水平AS2CD新水平科学的思维体系问题是“选拔人才的试金石” 一